"Los Negocios del Futuro"

Si bien ninguna organización ha descifrado aún el código, la experimentación en curso sugiere que las empresas “Preparadas para el Fututo2 comparten tres características: Saben quiénes son y qué representan, Operan con una Fijación en la Velocidad, la Simplicidad, y Crecen Aumentando su Capacidad de Aprender, Innovar y Buscar Buenas Ideas independientemente de su origen.

Al adoptar estos fundamentos, a través de “los nueve imperativos organizacionales que los sustentan”, las empresas mejorarán sus probabilidades de prosperar en la próxima normalidad.

QUE SE VENÍA SUCEDIENDO.

La presión por cambiar se había estado acumulando durante años. Antes de la pandemia, los altos ejecutivos solían preocuparse de que sus organizaciones fueran demasiado lentas, demasiado aisladas, demasiado atascadas en estructuras matriciales complicadas, demasiado burocráticas. Lo que muchos líderes temían, y la pandemia lo confirmó, es que “sus empresas se organizaron para un mundo que está DESAPARECIENDO, una era de estandarización y previsibilidad que está siendo superada por cuatro grandes tendencias:

a) CONECTIVIDAD MEJORADA: i) El aumento de la interconectividad acelera la disrupción, trastocando el principio de la innovación disruptiva. ii) La información de movimiento libre pasa por alto -y desafía- las jerarquías existentes.

b) COSTOS DE TRANSACCIÓN MÁS BAJOS: i) Las barreras de entrada y los costos para lograr escala se están evaporando. ii) La burocracia interna presenta más fricción que las interacciones externas y las transacciones de libre mercado.

c) AUTOMATIZACIÓN SIN PRECEDENTES: i) El aumento de la automatización socava el pensamiento mecanicista sobre el que se crearon las organizaciones. ii) 200 años de pensamiento gerencial sobre el control y la previsibilidad se vuelven obsoletos.

d) CAMBIOS DEMOGRÁFICOS: i) La Generación Z y más allá tendrán aspiraciones profesionales nuevas y fundamentalmente diferentes. ii) Espere más variedad y aprendizaje, más oportunidades de liderazgo y promoción, más impacto social y más movilidad profesional.

Es por eso que “las empresas no tienen tiempo que perder”. En un entorno empresarial cada vez más en el que el ganador se lo lleva todo, en el que el 95% de las ganancias económicas las obtiene el 20% de las empresas más importantes, cualquier organización que no esté buscando nuevos enfoques se encuentra en un tiempo prestado.

Las buenas noticias son que estos mismos empleados de alto rendimiento no solo ofrecen pistas sobre cómo podría ser una mejor organización, sino que las empresas de todo el mundo están reconociendo que la pandemia ofrece una oportunidad de cambio única en una generación. De hecho, la muy esperada e inevitable transición del modo de crisis de Covid-19 de hoy a la próxima normalidad, ofrece a los altos ejecutivos una oportunidad única de descongelación. Al tomar la iniciativa, las empresas pueden descubrir “desbloqueos” organizacionales y crear nuevos sistemas que sean menos frágiles, más flexibles, más orgánicos, más interconectados, más útiles y simplemente más humanos.

REINVENCIÓN NECESARIA.

Pregunte a los ejecutivos sobre su empresa y puede esperar que le muestren un organigrama. No es de extrañar. Los conceptos de gestión que visualiza el organigrama (coordinación, jerarquía, una organización matricial) son con los que los líderes crecieron y conocen mejor, al igual que las generaciones anteriores.

Ahí está el desafío. Las organizaciones actuales se configuran como jerarquías tradicionales u organizaciones matriciales con raíces que se remontan a las revoluciones industriales de los siglos XVIII, XIX y XX. En teoría estas estructuras proporcionan líneas claras de autoridad desde los empleados de primera línea hasta los niveles de gestión. En realidad, las estructuras matriciales se han vuelto más complejas a medida que los han hecho los negocios, hasta el punto de que en algunas empresas son tan engorrosas que apenas funcionan.

¿La comida para llevar? No deberíamos esperar que estos modelos antiguos se ajusten a su propósito en el entorno actual. Son mecánicos por diseño, creados para resolver la uniformidad, la burocracia y el control, objetivos que socavan lo que las empresas ahora priorizan: CREATIVIDAD, VELOCIDAD, RESPONSABILIDAD.

ORGANIZARSE PARA EL FUTURO: EL GANADOR SE LO LLEVA TODO.

Para definir “radicalmente mejor” para las organizaciones, existen (a raíz de una investigación de McKinsey, nueve imperativos, destacados que creen que separan a las organizaciones preparadas para el futuro del resto:

NUEVE IMPERATIVOS ORGANIZACIONALES QUE SEPARAN A LAS EMPRESAS LISTAS PARA EL FUTURO DEL RESTO:

- ESTRUCTURA RADICALMENTE APLANADA.

- CREE UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA.

- TRATAR EL TALENTO COMO MÁS ESCASO QUE EL CAPITAL.

- ACELERAR EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

- TOMA DE DECISIONES SOBRE TURBOALIMENTACIÓN.

- ADOPCIÓN DE UNA PERSPECTIVA ECOSISTÉMICA.

- ADOPTACIÓN DE UNA POSTURA A PROPÓSITO.

- USO DE LA CULTURA COMO TU “SALSA SECRETA”.

- AGUDIZAR LA AGENDA DE VALOR.

Estos imperativos ya están siendo trabajados por empresas visionarias, considerando movimientos audaces en los imperativos. Estas empresas, todas entre las tres principales de su industria según lo medido por la ganancia económica total capturada, representa la vanguardia de un mundo cada vez más en el que el ganador se lo lleva todo.

Las empresas existen por IDENTIDAD. Las personas anhelan pertenecer y quieren ser parte de algo más grande que ellos mismos. Las empresas que se fijan solo en las ganancias perderán terreno frente a las organizaciones que crean una identidad fuerte que satisface las necesidades de afiliación, cohesión social, propósito y significado de los empleados.

Las empresas preparadas para el futuro logran esto de tres maneras: Tienen claro su Propósito, Saben cómo Crean Valor y Por qué son Únicos, y Crean Culturas Fuertes y Distintas que Ayudan a Atraer y Retener a las Mejores Personas.

TOMAR UNA POSTURA A PROPÓSITO: Las organizaciones de alto rendimiento saben que el propósito es tanto un factor diferenciador como imprescindible. Un sentido firme del propósito corporativo es la afirmación única de una empresa de su identidad, el porqué del trabajo, y encarna todo lo que representa la organización desde un punto de vista histórico, emocional, social y práctico.

Las empresas preparadas para el futuro reconocen que el propósito ayuda a atraer a las personas para que se unan a una organización, permanezcan allí y prosperen. Los inversores entienden por qué esto es valioso y tienen en cuenta el propósito en su toma de decisiones: el aumento de los fondos relacionados con el medio ambiente, la sociedad y la gobernanza (ESG) es solo una de las formas en que reconocen que el propósito se vincula con la creación de valor de manera tangible.

No obstante, pocas empresas aprovechan plenamente el propósito. En una encuesta de McKinsey a empleados de empresas estadounidenses, el 82% dijo que el propósito de la organización es importante pero solo la mitad de ese número dijo que su propósito generaba impacto. ¿Cómo cerrar la brecha? Tomar medidas para poner en marcha el propósito de la empresa, ayudar aque sea real para las personas. Esto solo sucede cuando los empleados se identifican y se sienten conectados con el propósito de su empresa. Si bien tales conexiones pueden altentarse y reforzarse a través de una acción simbólica y significativa, por ejemplo Amazon deja una silla vacía en las reuniones para representar el papel del cliente en las decisiones. El Propósito también debe forjarse en elecciones y comportamientos tangibles.

A menudo se dice que “donde se cruzan tus talentos y las necesidades del mundo, ahí está tu vocación”. De hecho, los empleados aspiran más (e incluso viven más) cuando sus energías se canalizan hacia un propósito. Las personas que dicen que están viviendo su propósito en el trabajo tienen cuatro veces más probabilidades de reportar niveles de compromiso más altos que aquellos que dicen que no.

AFINA TU AGENDA: Si bien todas las empresas tienen una estrategia sobre cómo crean valor, pocas pueden mostrar con precisión cómo la organización lo logrará. Las empresas preparadas para el futuro, por el contrario, evitan este dilema mediante la creación de una agenda de valor: un mapa que desglosa las ambiciones y objetivos de una empresa en elementos organizativos tangibles, como unidades de negocio, regiones, líneas de productos e incluso capacidades clave. Armadas con tal descripción, estas empresas pueden articular dónde se crea valor en la organización, que diferencia a la empresa del resto e incluso qué podría impulsar su éxito en el futuro.

Clave es usar la agenda de valores para enfocar los esfuerzos de la organización e inculcar un sentido de lo que realmente importa en cada empleado. Cuando las organizaciones pueden aprovechar esta claridad, sabiendo exactamente lo que las diferencia de los demás, los resultados son poderosos y difíciles de replicar. Considere cómo Apple se une para crear la mejor experiencia de usuario. La obsesión de la empresa cuando se trata de complacer a los clientes incluye cosas obvias como el diseño del producto, pero se extiende a cómo se empaquetan los productos: la empresa tiene un pequeño equipo delicado solo al empaque para garantizar que la experiencia de abrir tal caja provoque la respuesta emocional correcta.

El poder de una Agenda de Valor clara no es solo que ayuda a una empresa a lograr mejor sus prioridades estratégicas hoy, sino que también le da a la organización una línea de visión sobre cómo cambiar los recursos a medida que cambian las prioridades. Después de todo, las empresas de mejor desempeño reasignan a su gente de manera agresiva, dinámica y continua en contra de sus prioridades principales, reconociendo que esta actividad es tanto un motor económico como una fortaleza competitiva a largo plazo. Según Mckensey, las empresas que con frecuencia reasignan talento a iniciativas de alto valor, tienen más del doble de probabilidades de superar a sus pares en rendimiento total para los accionistas.

USA LA CULTURA COMO TU SALSA SECRETA: Además de tener claro por qué (propósito) y qué (una agenda de valores), las empresas que prosperan en la próxima normalidad se distinguirán por sus Culturas: el cómo de cualquier organización. La Cultura es ese conjunto único de comportamientos, rituales, símbolos y experiencias que colectivamente describen “cómo manejamos las cosas”. Entre las empresas más exitosas, la Cultura constituye la columna vertebral de la salud organizacional y alimenta el rendimiento superior sostenido a lo largo del tiempo: las empresas con Culturas sólidas logran rendimientos totales para los accionistas hasta tres veces más altos que las empresas sin ellas.

Los signos reveladores de una sólida Cultura de desempeño incluyen líderes que llevan a cabo constantemente los comportamientos a los que aspira la empresa, prácticas de trabajo que se destacan y se sienten frescas para los extraños y enfoques innovadores para los momentos importantes, todo desde la incorporación de los empleados hasta cómo se llevan a cabo las reuniones. Amazon, por ejemplo, hace cumplir su famosa “regla de las dos pizzas” que exige que ningún equipo debe ser más grande de lo que puede alimentar dos pizzas. La regla respalda el enfoque idiosincrásico de la empresa para las reuniones: manténgalas pequeñas, sin powerpoint y comience con silencio para que los participantes tengan tiempo de volver a leer el memorando previo a la reunión requerido (tiempo al que el director ejecutivo Jeff Bezos se refiere como “sala de estudio”). Estos enfoques pueden parecer peculiaridades, pero, de hecho, respaldar directamente un objetivo comercial valioso: ayudar a la empresa a tomar mejores decisiones más rápido.

Los líderes que esperan crear una sólida Cultura de desempeño deben comenzar por cocinar la “salsa secreta” única de su organización. El ingrediente principal: Comportamientos específicos y observables a los que se adhieren los empleados en todos los niveles de la empresa.

Los temas amplios no lo cortarán. En cambio, los comportamientos deben convertirse en una parte integral de las actividades comerciales centrales y las tareas laborales específicas, especialmente para los momentos importantes. Un fabricante global, por ejemplo, quería que los trabajadores de planta considerarán la disciplina operativa como un trabajo de todos. Para promover esto, la compañía alentó a los equipos de primera línea a reunirse brevemente al comienzo de cada turno para revisar las “reglas de oro de seguridad” de la compañía.

En última instancia, el fabricante creó intervenciones personalizadas para diferentes grupos de empleados en función de sus respectivos roles, objetivos e incluso mentalidades particulares que, de otro modo, podrían haber frenado a los empleados.

La Cultura no puede existir simplemente en eslóganes privados en las paredes o en líneas pegadizas de firmas de correo electrónico. Los principios definidos y las formas de trabajar son fundamentales para crear una organización cohesiva y duradera. Se advierte a los plagiarios de la Cultura: la Cultura es endiabladamente difícil de copiar y, en última instancia, debe ser única para cada organización. Cuando los líderes eligen y construyen el tipo de Cultura que quieren que la organización incorpore, crean un ciclo virtuoso, atrayendo el talento adecuado que prosperará en su Cultura, desbloqueará su agenda de valor y “acelerar” el rendimiento.

CÓMO OPERAMOS: PRIORIZAR LA VELOCIDAD. Visite una organización preparada para el futuro y observará que la velocidad es tanto una preocupación como un sesgo Cultural. Incluso lo escuchará en el léxico de la empresa, en expresiones como “aumentar la velocidad del reloj”, “tasa metabólica” o “un sesgo para la acción”. Si bien la crisis del Covid-19 ha hecho dela velocidad una prioridad para muchas organizaciones, también ha reforzado lo difícil que es aprovechar la velocidad. Una vez que las organizaciones galvanizan la identidad, necesitan optimizar la velocidad. Los Modelos Operativos deben ser rápidos, ágiles y sin fricciones para crear formas de trabajo para fomentar la agilidad y la simplicidad. Necesitan habilitar una red de equipos dinámicos y empoderados para encontrar bolsas de valor, incluso en los “bordes” de la empresa, donde los empleados están más cerca de los clientes.

ESTRUCTURA RADICALMENTE APLANADA: A medida que el entorno empresarial se ha vuelto más complejo e interconectado en los últimos años, muchas empresas han reflejado estos cambios en sus estructuras organizativas, creando una matriz cada vez más complicada. Sin saberlo, están apostando a la complejidad organizativa para resolver la complejidad del mercado.

Esta es una apuesta perdida. Las organizaciones preparadas para el futuro, por el contrario, se estructuran de manera que las hacen más aptas, más planas, más rápidas y mucho mejores para desbloquear un valor considerable. Su objetivo no es tanto erradicar la jerarquía como hacerla menos importante como mecanismo de organización. Aplanan la organización y adoptan la estructura más simple posible, reforzando los objetivos de negocios con una gestión del desempeño clara y sólida y otros mecanismos.

Piense en Haier, el fabricante multinacional de electrodomésticos y productos electrónicos de consumo con sede en China, que se alejó de la estructura jerárquica tradicional y se acercó a equipos emergentes y ágiles. Empleando uno de los enfoques más intrigantes con los que nos hemos encontrado. Haier es una organización sin capas, sin jefes tradicionales y sin mandos intermedios, sin embargo, la compañía es cualquier cosa menos un juego de todos contra todos.

En cambio, miles de “microempresas” independientes (equipos pequeños y flexibles que se forman por selección mutua) colaboran a través de redes de plataformas y personas para lograr los objetivos de la empresa. Las microempresas se presentan en tres formas: unidades transformadoras que aspiran a reinventar productos existentes, unidades de incubación que crean productos completamente nuevos, y unidades de nodos que apoyan a los demás con productos y servicios componentes.

Otro enfoque intrigante es la “Organización Helicoidal”. En este modelo, la presentación de informes se divide en dos líneas separadas y paralelas de rendición de cuentas. Una centrada en la estabilidad y la otra en la velocidad. Para lograr lo primero, un gerente de capacidades orientado a funciones supervisa la trayectoria profesional a largo plazo y el desarrollo de habilidades de un empleado. Para este último, un “Administrador de Valor”orientado al mercado establece prioridades y brinda supervisión diaria, lo que garantiza que las personas puedan desplegarse con la flexibilidad necesaria para cumplir con las prioridades. Este modelo permite una reasignación ágil de personas al tiempo que evita las confusiones de los informes duales tradicionales.

La Visión del Futuro que sugieren estos ejemplos es una en la que la estructura organizacional ya no se enfoca en cajas y líneas. En cambio, se centra en la conectividad, en quién trabaja en qué con quién. Las organizaciones preparadas para el futuro requieren modelos diseñados nutridos y desarrollados en torno a personas y actividades. Además, los avances en la tecnología digital significan que los jefes en los años venideros pueden convertirse en verdaderos entrenadores y facilitadores, no en microgerentes, en tramos de control más amplios. Cuando las empresas tienen una identidad sólida que informa sus prioridades y formas de trabajar, las responsabilidades y los derechos de decisión claros pueden empoderar al personal de primera línea para tomar decisiones en tiempo real.

Finalmente, repensar la estructura significa repensar los equipos. Muchas empresas han establecido redes de equipos que están facultados para operar fuera de las estructuras actuales, hacerse cargo de algunas operaciones críticas y hacer frente a situaciones que evolucionan rápidamente. Empresas como Google siguen un enfoque de gestión de “Suma No cero” en el que el desarrollo de líneas de comunicación que se ejecutan en todas las direcciones es más importante que las relaciones de informes. Dichos equipos reúnen habilidades interfuncionales y una amplia gama de experiencias mientras evitan el equipaje habitual que viene con una mentalidad más jerarquica. Los equipos pueden actuar rápido porque son flexibles. Forman, disuelven, remodelan y experimentan a medida que aprenden lecciones, cometen y corrigen errores y prueban nuevos enfoques.

TOMA DE DECISIONES DE TURBOCHARGE: Una encuesta de McKensey encontró que las organizaciones que toman decisiones rápidamente tienen el doble de probabilidades de tomar decisiones de alta calidad que las que toman decisiones lentas. Las organizaciones que constantemente deciden rápido y bien, a su vez, tienen más probabilidades de superar a sus pares. Sin embargo, solo uno de cada tres encuestados dijo que sus organizaciones constantemente tomar decisiones rápidas y de alta calidad.

Lograr calidad y velocidad en tándem requiere trabajo. Requiere un sistema que asigne adecuadamente las decisiones a los ejecutivos, equipos, individuos o incluso algoritmos correctos. El equipo superior debe concentrar su tiempo y energía en las decisiones comerciales centrales que solo él puede tomar como aquellas iniciativas centrales para la agenda de valor. Mientras tanto, otros líderes deberían dedicar más tiempo a decidir sobre la asignación de recursos y talentos para esas iniciativas. Lo más importante para todos debe ser quién está trabajando en qué. Mediante la gestión de la acumulación de recursos desde la parte superior de la casa, las organizaciones acelerarán y aumentarán la calidad delas decisiones.

Para Prepararse para el Futuro, muchas empresas deberán restablecer su modo predeterminado mediante el desarrollo de un sesgo para la acción y la capacidad de diferenciar entre decisiones transversales y delegables. La gran mayoría de las decisiones se deben delegar a los niveles más bajos posibles, dando a los empleados en los extremos de la agencia de vanguardia de la empresa y responsabilidad por las decisiones que están equipados y mejor posicionados para tomar decisiones. Ejemplo: La mayoría de las decisiones operativas de Alibaba las toman pequeños equipos informados por aprendizaje automático y aplicaciones creativas de datos. Los ejecutivos de nivel C de la empresa se enfocan en decisiones transversales, incluida la asignación de recursos para las principales iniciativas. Muchas decisiones y procesos requieren menos de la mitad de los pasos que los ejecutivos imaginan que son necesarios. Este tipo de racionalización es vital para aumentar la velocidad de decisión.

Las organizaciones líderes también ajustar el número de tomadores de decisiones y voces críticas involucradas en una decisión. Cada participante debe ser incluido a propósito, con un oho claro para eliminar a los “espectadores” de la decisión u otros sin un papel crítico en el proceso ¿Quién tiene un voto? ¿Quién tiene voz? En particular, la claridad en esto no significa necesariamente limitar el número de personas involucradas o eliminar diversas perspectivas. Simplemente significa asegurarse de que haya una razón sólida para que cada participante esté presente.

La crisis del Covid-19 ha obligado a las empresas a “acelerar” la toma de decisiones por necesidad. Ejemplo: Sysco, la empresa de distribución de alimentos más grande de Estados Unidos, transformó su negocio principal en solo unas pocas semanas para brindar servicios al sector minorista de comestibles aprovechando su experiencia en la Cadena de Suministro. Como confió un ejecutivo de otra empresa durante los primeros días de la pandemia. “En este momento, estamos tomando las decisiones correspondientes a un mes todos los días”. Tale ejemplos sugieren que las empresas tienen los músculos para acelerar la toma de decisiones. Ahora deben fortalecer y flexionar esos músculos, incorporando lo que aprendieron de la crisis en procesos de toma de decisiones rediseñadas para el futuro.

TRATAR EL TALENTO COMO MÁS ESCASO QUE EL CAPITAL: El mundo del trabajo está cambiando rápidamente. Algunos trabajos están siendo reemplazados por la automatización, mientras que otros, facilitados por las plataformas tecnológicas, se están dispersando más globalmente. Estos cambios están llevando a muchas empresas a repensar su Estrategia de Talento. Las mejores empresas anclarán el esfuerzo en un principio fundamental: nuestro talento es nuestro recurso más escaso. Luego se concentrarán en tres preguntas ¿Qué talento necesitamos? ¿Cómo podemos atraerlo? ¿Cómo podemos gestionar el talento de manera más efectiva para cumplir con nuestra agenda de valor?

Responder a la primera pregunta ¿Qué talento necesitamos? Esto será endiabladamente difícil para las empresas que aún no se han tomado el tiempo de crear una agenda de valor. Una investigación (de McKensey) muestra una cantidad sustancial de valor en las organizaciones está vinculada a tan solo 25 a 50 roles, muchos de los cuales no están en los niveles superiores de la empresa. Los líderes deben saber cuáles son esos roles. Si no lo hacen, es posible que estén desperdiciando los mejores talentos en roles que no pueden ofrecer un valor descomunal.

Crear un destino atractivo para los mejores talentos significa fomentar una experiencia de empleado inclusive. Esto influye en su los empleados se quedan y prosperan, lo que a su vez afecta los resultados de la empresa. Una encuesta global de McKinsey encontró que el 39% de los encuestados dijeron que rechazaron un trabajo o decidieron no buscar uno debido a la percepción de falta de inclusión de una organización.

Cuando se trata de la gestión del desempeño, los altos ejecutivos pueden aprender de empresas como Netflix, que dice que prioriza tener “estrellas” en todos los puestos y en todos los niveles. Si bien esta declaración puede sonar como un lema vacío en otra empresa, para Netflix satisface una necesidad valiosa: la Cultura altamente autónoma de la empresa sufrirá con las personas equivocadas en su lugar. Para disminuir las probabilidades de que esto suceda., Netflix asesora activamente los artistas “adecuados”.

Finalmente, las empresas Preparadas para el Futuro ven que los ecosistemas de talento a menudo permiten la mejor gestión y asignación de los mejores talentos. En algunos casos, las empresas confían en los mercados habilitados por la tecnología para adaptar mejor las habilidades a los proyectos. Dichos ecosistemas de talento pueden incluso ir más allá de los límites. Dichos ecosistemas de talento pueden incluso ir más allá de los límites corporativos tradicionales. Ejemplo: Networking Academy de Cisco ofrece capacitación de TI y desarrollo de habilidades a su propio ritmo para preparar a los estudiantes par una variedad de roles relacionados con la tecnología y luego los conecta con oportunidades laborales, incluso con socios externos. Los participantes se benefician de mayores oportunidades de desarrollo profesional. Pero Cisco también gana al aprovechar un grupo más grande de talentos empoderados con habilidades específicas que la empresa prioriza.

ADOPTAR UNA VISIÓN DE ECOSISTEMA: En 2014 Tesla tomó la decisión aparentemente radical de abrir sus patentes y alentar a otras empresas a utilizar su propiedad intelectual. En retrospectiva, esa elección es un modelo brillante de las decisiones orientadas al ecosistema que deben tomar todas las empresas preparadas para el futuro. Tesla reconoció que no podía crecer sin socios que construyeran estaciones de carga y ofrecieran servicios para crear la infraestructura para repaldar los vehículos eléctricos. Al ponerse en el centro de un floreciente ecosistema de socios, Tesla sentó las bases para su propio crecimiento explosivo.

Las organizaciones Preparadas para el Futuro tomarán estos ejemplos en serio, reconociendo que los entendimientos tradicionales sobre qué es una organización y dónde se encuentran sus límites se están alterando. El viejo pensamiento se trataba de ganar influencia y controlar la Cadena de Suministro. Sin embargo, cada vez más, se crea valor a través de redes donde los socios comparten datos, código y habilidades, donde las comunidades de empresas crean valor y luchan contra la fragilidad junta.

El reconocimiento subyacente que adoptan las principales empresas (y que las rezagadas luchan por aceptar) es que las fuentes de valor cambiarán constantemente, en formas que no pueden ser aprovechadas únicamente por el negocio central tradicional de una empresa. Las empresas exitosas deben sobresalir en desdibujar los límites, adoptar una visión de sistemas en lugar de una mecánica y adoptar la fluidez sobre los planes fijos.

Las organizaciones Preparadas para el Futuro ven a los socios como extensiones de sí mismas.  Estas relaciones presentan límites porosos y los altos niveles de confianza y dependencia mutua para compartir valor y permitir que cada socio se concentre en lo que hace mejor. Por ejemplo, Amazon alentó la formación de nuevas empresas de entrega mediante el lanzamiento de un programa de entrega de última milla que ofreció a los empleados de alto rendimiento capital inicial, camionetas arrendadas y capacitación. Si bien estos socios del sistema de entrega trabajan por cuenta propia, Amazon los ve como una extensión de su ecosistema logístico y una nueva forma de asociación local.

Las asociaciones deben cultivarse a largo plazo para desarrollar mejor la antifragilidad que ayuda a los socios a sobrellevar los impactos. Por ejemplo, JLABS de Johnson & Johnson brinda apoyo y recursos sobre cumplimiento, mercados, ciencia y otros temas a nuevas empresas prometedoras. Al hacerlo, la empresa apoya y desarrolla relaciones con emprendedores en la “frágil primer línea de la innovación”. En lugar de relaciones transaccionales de ganar-perder, los modelos como este adoptan asociaciones motivadas por el éxito compartidol.

CONSTRUIR PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS RICAS EN DATOS: Las empresas prepararas para el futuro se toman los datos en serio. Para ellos, los datos no se tratan simplemente de informar lo que sucede en el negocio o responder una pregunta comercial. Los datos son el negocio.

El auge de Netflix es un buen ejemplo, como se demuestra en su transformación de un pequeño proveedor de DVD por correo a una plataforma global multifacética, servicio de transmisión y creador de contenido. Netflix logró su crecimiento aprovechando los datos de sus usuarios en los poderosos algoritmos que crearon su motor de recomendaciones. El sistema de recomendación de la compañía ahora representa el 80% del tiempo que los clientes pasan viendo contenido de Netflix. Las empresas Preparadas para el Futuro entienden que los datos pueden potenciar continuamente las decisiones y la agenda de valor de formas inesperadas pero prometedoras.

Para aprovechar al máximo los datos, las organizaciones líderes deben abordar un conjunto complejo de tareas. Deben crear enfoques convincentes para el gobierno de datos, rediseñar procesos como aplicaciones modulares, aprovechar los beneficios de la tecnología escalable basada en la nube y respaldar todo esto a través de presupuestos de tecnología de costo variable que se reasignan dinámicamente. Al aprovechar la capacidad de los datos para conectarse y escalar, estas empresas podrán desarrollar nuevos productos, servicios e incluso negocios en ciclos rápidos de lanzamiento y actualización, al igual que Tesla actualiza sus productos por aire varias veces al año.

ACELERAR EL APRENDIZAJE COMO ORGANIZACIÓN: Aprovechar los nuevos enfoques de los datos requiere habilidades modernas de DevOps, así como otras capacidades que serán nuevas para la mayoría de los líderes. Esto subraya la urgencia del último imperativo organizacional, el que ayuda a que los demás se vayan: acelerar el aprendizaje. Las empresas necesitan aprender bien para alimentar su motor de talento y crear una fuerza laboral empoderada que domine el arte de “fallar rápido, aprender, repetir”. Las empresas de alto rendimiento promueven una mentalidad de aprendizaje continuo que alienta y apoya a las personas a adaptarse y reinventarse para satisfacer las necesidades cambiantes.

Llegar a este nivel requiere inculcar una mentalidad de crecimiento, curiosidad y una apertura a la experimentación y al fracaso. El CEO de Microsoft Satya Nadella, lo describe como una prueba de hipótesis. “En lugar de decir Tengo una Idea”, observa Nadella ¿qué pasaría si dijeras “Tengo una nueva hipótesis, vamos a probarla, ver si es válida, preguntar qué tan rápido podemos validarla”. Este enfoque, y el impulso subyacente de la empresa para cambiar su mentalidad colectiva de “saberlo todo” a “aprenderlo todo”, es emblemático de una organización de aprendizaje.

Los entornos de experimentación y aprendizaje fomentan el crecimiento personal acelerado y la mejora de los empleados. Pueden impulsar la innovación beneficiosa, como lo demuestra la famosa política de Google del 20% del tiempo (este enfoque contribuyó a la creación de Gmail y Google Maps, entre otros). El valor real de tales programas es que le indican a la organización que el aprendizaje, la experimentación y la innovación son parte del trabajo diario de todos, no algo que se hace en un “Trabajo de Mofeta” u otro grupo especializado.

Dado que las instituciones educativas tradicionales por sí solas no pueden brindar las habilidades que las empresas necesitarán, las organizaciones deben mirar hacia adentro. En lugar de crear programas centralizados monolíticos a los que las personas asistan antes de regresar a su trabajo diario, las empresas con visión de futro desarrollarán viajes de aprendizaje que tengan una combinación de contenido central e individualizado, entregado cuando las personas lo necesiten y en la escala requerida. De acuerdo con las lecciones aprendidas durante la pandemia, estos programas deben funcionar en los entornos de trabajo virtuales de hoy. (McKinsey & Company).

La segunda parte de “Negocios del Futuro” en un próximo post, donde abordaré la parte de la relación entre LOS NEGOCIOS Y LA NATURALEZA, entre otros.