"Cornershop"

"Cornershop es una plataforma de Delivery de despachos a domicilio, Aplicación Móvil para compras de supermercado, farmacias u otra tiendas. fundada en el año 2015 por Daniel Undurraga, Juan Pablo Cuevas, Oskar Hjerstonsson

En 2017, la reconocida revista Forbes anticipaba que “Cornershop sería uno de los 30 negocios que destacaría ese año”. ¡Y así fue! Pero su éxito no se detuvo allí. La aplicación chilena de despachos a domicilio creció de forma exponencial tanto en cifras como en popularidad y de hecho, habría despertado el interés de gigantes del retail, los cuales han visto en ella una oportunidad para hacerle la competencia a Amazon.

¿CUÁL ES LA HISTORIA Y LOS NÚMEROS DE CORNERSHOP?

Cornershop fue fundada por Daniel Undurraga, Juan Pablo Cuevas y el sueco Oskar Hkertonson en el año 2015, con operaciones en México y Chile. En sus etapas iniciales fueron incubados por Santiago Innova, incubadora de negocios de Santiago de Chile con más de 23 años de experiencia.

En 2018 la multinacional estadounidense Walmart intentó adquirir Cornershop por la suma de US$ 225 millones, sin embargo, la compran no fue autorizada por los agentes reguladores, ya que consideraron como “monopolio”. La empresa Uber la compró en las primeras semanas de 2020 en una operación que se ha cifrado en US$ 1.400 millones por el 47% restante de acciones que aún no tenía.

La Idea comenzó con US$ 300.000 en 2015. Todos los fondos provenían del bolsillo de sus fundadores: los chilenos Daniel Undurraga y Juan Pablo Cuevas, así como el sueco Oskar Hjerstonsson. Emprendedores ligados al mundo digital que ya se habían hecho conocidos tras vender su aplicación ClanDescuento a Groupon en 2010.

Así Cornershop llegó en mayo de 2015 a un nicho que ya estaba experimentando un boom a nivel mundial, el de las ventas online. Sin embargo, apuntó principalmente a un sector donde aún la demanda no estaba cubierta: los supermercados.

LAS CIFRAS DEL ÉXITO: La aplicación comenzó sus operaciones en Santiago y en Ciudad de México que funcionaba como plataforma de intermediación para la compra de víveres en línea por medio de dispositivos móviles, que luego son entregados, en el sitio que es fijado por el usuario.

La aplicación permitía realizar una lista de compras en supermercados y tiendas, para lo cual mostraba un catálogo con los productos posibles de adquirir en éstas, para que luego un “personal shopper” se encargue de realizar la compra y llevarla al domicilio indicado. Cornershop realizaba dos cobros: el primero, que suele ser del 85%, y luego de realizar la compra se cobra la diferencia, mientras que el cargo del servicio está incluido en el precio de los productos oscilando entre un 0% a 18%.

Tal fue el éxito que tan solo en ese período de tiempo sus negocios se expandieron a Valparaíso, Concepción, Monterrey, Guadalajara, Puebla, León, Queretaro, Cancún y Toluca. Así, si en 2015 – 2016 los fundadores de la empresa contaban que tenían alrededor de 100 Shoppers en Chile, hoy la cifra superaba en 2018 los 3.000.

Por ello, no fue extraño toparse en el supermercado con estos “Uber de la Comida”, por lo general jóvenes universitarios con una camiseta con el logo de la compañía.

Lo mismo ocurrió con las tiendas asociadas (las cuales varían dependiendo de la ubicación del usuario). De esta forma, los clientes de la App pueden comprar productos de supermercados, farmacias y otras 40 tiendas en el país. Pedidos que prometen ser despachos en no más de 60 minutos.

De la mano de su crecimiento, también aumentó el capital de inversión. Así, tras los US$ 300 mil iniciales, vino un “capital semilla” cuyo monto lo colocaron en un fondo de inversión en México y el año 2017 hicieron “la serie A” de financiamiento para emprendedores, con US$ 6,7 millones en capital extra para seguir operando.

En 2007, la compañía chilena comenzó una ronda de inversiones denominadas “serie B”, la que les permitió la captura e ingreso a uno de los principales fondos de Silicon Valley: Accel Partners, también inversionista de Facebook y Dropbox.

De dicha forma y gracias a la apuesta de otros inversionistas –como el cofundador de Uber y el CEO de Youtube, obtuvieron US$ 21 millones para su etapa de consolidación en Chile y la expansión regional en México.

Pero las aspiraciones de crecimiento de los tres fundadores estaban lejos de calmarse, ya que, según consignó Diario Financiero, los socios estaban pensando en abordar nuevos mercados como Argentina, Perú, Colombia y Brasil, además de lanzar la aplicación en Estados unidos. De hecho, según el mismo medio, la gigante Walmart en su momento comenzó negociaciones para adquirir Cornershop con el objetivo de impulsar sus ventas a través de internet y así hacerle frente a su rival Amazon. Según Diario El Mercurio (de Chile), la adquisición estaría evaluada en US$ 400 millones.

LA GRACIA DE CORNERSHOP.

Según la empresa de análisis de datos Freigh Waves, la demanda por el tipo de servicios que ofrece Cornershop aumentó 50% entre 2017 y 2018 en todo el mundo. Y para enfrentar dicho incremento, Cornershop supo hacerle la competencia a sus nuevos rivales como Uber o Glovo. Así la chilena capacita a sus shoppers para elegir los mejores productos y además éstos deben llamar a los clientes en caso de que alguna de las cosas solicitadas no se encuentre disponible.

Respecto a sus precios y al negocio que hay detrás de la app, la compañía cobra un porcentaje extra por cada producto comprado. Sin embargo, tiene convenios con una serie de tiendas en donde el valor es el mismo que el que encontrarías si fueras de manera presencial a comprar.

Para el académico de la facultad de negocios de la Universidad de Chile, Pablo Barberis, el éxito de Cornershop está dado “por el advenimiento de las compras en línea cada vez más crecientes, un modelo que llegó para quedarse y que en Chile crecen las compras online sobre 30% versus el retail físico promedio entre 3% a 4% anual”.

“Esta aplicación responde a las nuevas tendencias, dar un servicio eficiente (es la apuesta), ahorrar tiempo al consumidor y eficiencia operacional al retail”, agregó. Por ello, para Barberis la “omincanalidad” es la nueva estrategia que debe adoptar el mundo del retail, “cuyo desafío es enfrentar la convergencia del mundo físico versus el online, donde el rol de la logística es la clave”.

En este sentido, el economista destacó que “el retail debe si o si migrar y transformarse a la actual tienda a un modelo de negocio tecnológico y logístico. Enfocado dentro de un universo omnicanal”.

Estas son las claves del éxito del retail del futuro, en donde este tipo de aplicaciones, al responder a las nuevas exigencias del mercado y de los consumidores, podrá seguir evolucionando para dar un servicio alineado a las nuevas formas de comprar en el mundo”, puntualiza.

Desde 2020 pasa a ser propiedad de Ubery operaba en Chile, Colombia, México, Perú, Canadá, Brasil, Estados Unidos y Costa Rica.

El 28 de noviembre de 2023, Uber cerró Cornershop y toda su funcionalidad fue traspasada a Uber Eats.

PAÍSES EN QUE OPERABA.

CHILE: La empresa tiene cerca de 3.000 compradores en Santiago, lo que para muchos expertos son luces verdes de una nueva economía, la cual dispone de una flexibilidad laboral, pero que se ha encontrado con trabas en la legislación laboral del país, la cual el Ministerio de Trabajo se propuso modificar.

Ante el éxito de Cornershop, se volvió a instalar el debate sobre la escasez de fondo de capital de riesgo destinados a financiar el emprendimiento, debido a que los fundadores de Cornershop encontraron fondos en México antes que en su país de origen.

MÉXICO: La venta de Cornershop a Walmart impulsó a que empresas como La Corner, quienes utilizaban esta aplicación (además de Rappi) para ofrecer sus servicios de entregas a domicilio, comenzara a mejorar su comunicación digital con los clientes, para adentrare en la competencia del “comercio electrónico”.

NUEVA ECONOMÍA.

El éxito de la aplicación móvil de retail elevó las expectativas del emprendimiento en Chile, ya sea con fondos locales o extranjeros y logró incentivar a algunos accionistas a financiar nuevas innovaciones. Un elemento de ello, es que tiempo después del caso Cornershop, Andrónico Luksic en conjunto a MBA UC y Socialiab ofrecieron 8.000 cupos para financiamiento de emprendedores en sus etapas tempranas de los cuáles 60 accederán al financiamiento.

La venta de Cornershop mostró un cambio en el orden de los negocios, dejando atrás una metodología conservadora de trabajo si es que se quiere desarrollar una startup, para ello se debe considerar el riesgo de la inversión, ya que una generación de capital implica también la posible pérdida de las ganancias, la importancia del trabajo en equipo y transgredir temas complejos que puedan surgir producto de legislaciones que puedan considerarse poco modernas, lo que impulsa a generar una cultura de riesgo o innovación. La Economía Digital y Colaborativa avanza rápido y Chile es uno de los protagonistas en la región, ya que según datos de Hudson Bankers sobre recopilación de fusiones y adquisiciones realizadas, mostraron que una parte no menor fue protagonizada por la Nueva Economía.

CONFLICTO CON TRANSBANK: Los fundadores de Cornershop se han referido a la dificultad de emprender en Chile, señalando a la empresa de sistemas de pago Transbank como el mayor problema dado que la tasa de intercambio que fijan marcas como Visa y MasterCard le rigen a Transbank, por lo que es acusada de monopolizar el negocio de los sistemas de pago en Chile, dificultando que nuevos emprendimientos puedan definir sus sistemas de pagos.

CONTROVERSIAS LABORALES: El personal que trabaja en Cornershop ha mencionado que existe una incertidumbre en cuanto a su seguridad laboral en caso de que sufran algún accidente, ya que al no poseer un contrato por parte de la empresa, no tienen seguros de accidentes.

El Gerente de Cornershop, Juan Pablo Cuevas, explicó que sólo pueden aplicar un seguro de responsabilidad civil por los accidentes, debido a que no existe una regulación clara en cuanto a este tipo de aplicaciones, dentro de los cuáles se puede encontrar a Uber y Cabify.

JUAN PABLO CUEVAS, COFUNDADOR DE CORNERSHOP: “EL FOCO, LA CONVICCIÓN Y EL SERVICIO SON LAS HERRAMIENTAS DE LUCHA DE LAS STARTUPS”.

¿Qué define a una startup, qué ventajas tiene frente a una empresa grande y cómo mantener vivo su espíritu a medida que crece? ¿Cómo se convierten amigos de la universidad en los dueños del primer unicornio chileno, ese en el que pusieron sus ojos organizaciones enormes como Walmart y Uber? ¿Qué se aprende del fracaso y qué lecciones va dejando el solitario camino del emprendedor?

Juan Pablo Cuevas, ahondó en ésta y más interrogantes en la primera charla del ciclo “Conversaciones sobre Negocios”, organizado por la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibañez- “Esta es la primera de una serie de organizaciones sobre negocios cuyo propósito es acercar el mundo de los negocios a la universidad. Así como la escuela tiene un rol importante en investigación, en docencia, también lo tiene en vinculación con el medio, y nos pareció que comenzar el ciclo con Juan Pablo, quien ha innovado y se ha convertido en un referente, era la mejor manera de partir”, señala el decano de la Escuela de Negocios UAI, Juan Carlos Jobet, a los cerca de 400 estudiantes que asistieron de forma presencial al auditorio del campus Peñalolén para escuchar las reflexiones que Cuevas compartió Andrés Benitez, un “conocedor muy agudo de la sociedad”, como señaló el decano Jobet.

En un salto al pasado y a la historia personal de Juan Pablo, este ingeniero civil de la Universidad Católica dice que nunca soñó con ser emprendedor, “pero siempre lo fui”. Entró a estudiar en 1999 “y en 2000 vivimos el boom de las llamadas puntocom. Yo estaba estudiando Ingeniería en Computación y programábamos en la universidad junto con quien hoy es mi socio, Daniel Undurraga. Éramos compañeros y sin darnos cuenta comenzamos una empresa, Lemontech, que se dedicaba al desarrollo de tecnología para otras empresas. Creábamos softwares para quienes nos pedían softwares”.

¿Ha sido importante tener amigos socios para emprender? Interviene Andrés Benitez.

“Totalmente, es más fácil, pero depende de cómo te va. Conozco socios que han terminado peleados a muerte, pero emprender solo me parece que es terrible, es un mundo solitario y emprendiendo quieres compartir las decisiones, las angustias y si no tienes un buen amigo al algo es más difícil. Recomendaría 100% tener un socio, pero no tantos más”.

Lemontech finalmente quedó en manos de uno de los 4 socios fundadores y los otros 3 que tenía el emprendimiento, quedaron “disponibles” para crear nuevas ideas. Daniel Undurraga y el sueco Oscar Hjertonsson lanzaron Needish y Juan Pablo se unió 3 meses después. Era una especia de sitio de clasificados, pero al revés. “Tú publicabas lo que necesitabas y nosotros buscábamos quién te lo podría entregar. Al principio fue un desastre, nos fue pésimo porque el modelo de negocios era muy malo y cuando estaba muriendo, conocimos el modelo de negocios de Groupon y pensamos, hagamos eso. Finalmente, lo hicimos con la misma empresa, por eso parece exitosa, pero en verdad, a lo que le fue bien fue a una segunda marca que sacamos que era Clandescuento, que era un Groupon para Latam”, recuerda Juan Pablo. Solo en su primer día vendió más que todo el tiempo que llevaba Needish, y finalmente fue adquirida por Groupon.

Luego vino Cornershop, a la que Juan Pablo define, antes que todo, como una empresa de tecnología. “No porque sea solo de tecnología, obviamente hacemos delivery, tenemos relación con supermercados, tiendas, etc., pero sí creo que la gran diferencia, lo que hace especial a Cornershop, es la tecnología. Existimos gracias a ella. Cornershop no podría existir si no hubiera pasado las cosas que han pasado en los últimos 15 años”, dice Cuevas. “’¿Nuestra gracia? Estuvimos ahí, el celular permitió organizar a un montón de personas distribuidas en distintas ciudades”.

Ya, ¡pero algo tiene que hacer uno, no es solo estar, no es tan fácil! , lo interpela Andrés Benitez.

“No es tan fácil, de acuerdo, pero creo que uno muchas veces escucha demasiado sobre la innovación o palabras súper pomposas, como si fueran tan importantes y creo que al final no lo son tanto, a no ser que uno sea como Steve Jobs. Nuestro caso no fue eso, estábamos en el lugar correcto, en el momento correcto. Mis socios estaban en San Francisco, yo estaba saliendo de Groupon, era el año 2015, es decir, el tiempo correcto. Estar en San Francisco es como estar en el futuro, hay tanta plata y tantas empresas naciendo –casi todas fallan, pero las que funcionan están ahí- que si uno ve lo que está pasando y trata de ver qué cosas funciona y luego aplica algo de inteligencia y algo de racionalidad y dice a ver … en Chile qué cosas no funcionan bien, qué necesita refrescarse .. Uno puede partir con algo. Pero partir no es la clave, la clave es lo que viene después”.

De hecho, él mismo reconoce que la aplicación cuando recién partió, no era buena. “El 8 de mayo de 2015 la lanzamos y era horrible, se caía, era 20% más caro que en las tiendas, podías hacer muy pocas cosas, teníamos solo 6 tiendas en Santiago, ninguna muy conocida. Una startup tiene esas desventajas, uno la lanza con poca gente, con pocos recursos, apurados, entonces no va a ser tan pro, tan bien organizada como una empresa que tiene cientos de ejecutivos con MBAs, con años de experiencia”.

A pesar de ello, se dieron cuenta que el modelo de negocio iba a funcionar desde el primer día. ¿Por qué? “Porque la gente la usó igual, lo que quiere decir que había una necesidad real, la gente clamaba por no ir al supermercado en muchas de las ocasiones de compra. A mí me gusta ir a veces al supermercado, pero no siempre, a veces es lo peor que te puede pasar. Había una necesidad real, pero la solución que habían no estaban a la altura, siendo que la tecnología ya estaba ahí”.

LAS HERRAMIENTAS DE LAS STARTUPS: A todas las desventajas que puede tener una startup, dice Cuevas, como el producto, la tecnología, los recursos, etc., tiene herramientas para luchar contra eso que son el servicio, el foco y la convicción. “Con lo que uno tiene que luchar como startup es con las herramientas que el otro no tiene y eso es el foco, es decir, aguantarse la tentación de empezar a hacer otras cosas. El servicio también es uno de ellos, las empresas chicas tienen la ventaja de ser chicas y de tener poquitos clientes, a los que puedes tratar muy bien. Nosotros llamábamos a todos nuestros clientes”.

Este tipo de empresas basadas en el riesgo, como Cornershop, consumen mucho capital, por eso no la recomienda para alguien con mucha ansiedad. “Nuestro modelo de negocio está en una industria de muy bajos márgenes por definición. Nosotros estamos por sobre esa industria, agregando una capa. Necesita mucho volumen para conseguir rentabilidad, eficiencia. Y cuando uno parte, lo que no hay es volumen, por lo que es una etapa muy intensa en capital. Logramos levantar harta plata, pero cada levantamiento fue un parto, muy difícil”.

A fines de 2018, el gran golpe Walmart quiere comprar Cornershop y ofrece US$ 225 millones. “Llegamos a acuerdo de venta, pero estaba sujeto a que se aprobara por los reguladores de Chile y México, donde operábamos. Pasaron 9 meses y el equivalente al Tribunal de Libre Competencia de México dice que no se puede hacer la compra y se cae toda la venta. Lo que nos dejó en un aprieto porque jamás teníamos en el banco más de 6 meses de caja”. Dice que no pensaron que Cornershop iba a desaparecer porque sabían el valor que tenía, pero reflexiona: “El tiempo es lo que más le duele a una startup. Nosotros pedíamos que nos dijeran sí o no, pero rápido, y eso creo que es algo que podría empezar a cambiar en las políticas públicas; perfectamente podríamos haber muerto y por suerte no nos pasó”.

“Pero después Uber compra toda la propiedad de Cornershop y la valoriza en US$ 3 mil millones. Nada mal para una idea a la que había que estar atento…. ¿Qué pasó? Inquiere Andrés Benítez.

Pasó el Covid, la pandemia, que para las empresas que hacemos e-commerce aceleró todo 3, 4, 5 años. Fue un boom enorme en todo sentido, nos tocó trabajar más que nunca, pero la empresa se valorizó mucho más”.

La pregunta o el desafío de hoy son diferentes. Ahora Cornershop ya no es una startup, es una empresa grande ¿Cómo se mantiene el espíritu de una startup? Juan Pablo sigue trabajando ahí, explica que el desafío es justamente lograr mantener el foco, la convicción y el servicio. “Estamos tratando de cuidar lo más posible las cosas que creemos que son claves en Cornershop: la calidad del servicio, el foco, es decir, como hacemos para que cada uno se siga enfocando en cada cosa pequeña y cómo hacemos para que las decisiones se sigan tomando con convicción, a pesar de que ya no somos un equipo de 10 personas”.

CORNERSHOP: EL PASO MÁS RECIENTE DE UBER PARA DIVERSIFICIAR SU NEGOCIO DE MOVILIDAD Y COMPETIR CON AMAZON.

La plataforma estadounidense ha ido abriéndose camino de a poco en la industria de delivery, no solo en Chile sino también adquiriendo aplicaciones en Estados Unidos y Europa.

La estrategia de Uber parece ser clara: “diversificar lo más posible su negocio de movilidad y, en ello, reforzar su apuesta por el delivery. Así lo planteó en 2019, cuando ofreció comprar una participación en la startup chilena Cornershop, en una transacción que la valoraba entonces en US$ 450 millones.

La idea de la estadounidense, han indicado analistas, es hacer frente al gigante del comercio electrónico Amazon y pasar de ser solo un operador entre restaurantes y clientes, a tener en su catálogo productos que le ofrezcan mayores márgenes y mejores eficiencias.

Por ello, ahora, con la vista puesta en hacer de su propia plataforma Uber Eats un gigante en su área, la firma de Dara Khosrowshahi anunció que compraría el 47% restante del emprendimiento chileno, lo que le daría a éste un valor de mercado de US$ 3 mil millones, y lo convierte en el primer “unicornio” del país además de ser una de las empresas locales de mayor valorización bursátil.

Para Uber, la transacción es completamente estratégica y no significa ningún cambio en el balance a futuro, tras el desembolso de unos US$ 1.400 millones, según cálculos de bloomberg.

Y es que, en su presentación ante la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, su sigla en inglés), informó que “los resultados financieros de Cornershopya están completamente consolidados en los estados financieros de la compañía, dada la propiedad mayoritaria existente (…) No se esperan cambios en las Reservas Brutas, Ingresos o Ebittda ajustado”.

Uber controlaría el 100% de la compañía; aunque el management seguiría funcionando desde Chile, ligado a los tres socios.

El movimiento se concreta en un minuto de alta competitividad en la industria. Desde enero de 2021, el servicio de shoppers tuvo un crecimiento de 300%, según la empresa Touch, que actúa como socio estratégico de diferentes marcas de supermercados, apps de última milla y multitiendas, entre los que destacan Rappi, Cencosud, Starken, Walmart y CCU (en Chile).

En este sector, Cornershop ha ido tomando la delantera. De acuerdo a un estudio elaborado por Kawesqar en mayo de 2021, la firma chilena tuvo una participación de 68% en cuanto a preferencia para compras en supermercado se refiere. Quedó seguida por Rappi, con un 15%.

“Si se realiza una comparación entre última milla, podemos observar que para las compras o de primera necesidad, como supermercado, medicamentos y artículos de limpieza, Cornershop es significativamente la primera opción”, concluyó el informe.

MÁS ALLÁ DE LOS VIAJES: Esta nueva movida de Uber es solo parte del giro que ha dado desde la industria de viajes compartidos a la del delivery. Tan solo un día antes de que Uber Eats y Cornershop empezaran a verse juntas en la app –julio de 2020-, la firma confirmó que también estaba adquiriendo otra startup de reparto en la primera economía mundial.

Se trató de Postmates, por la que pagó US$ 2.650 millones y obtuvo opciones mucho más variadas que sólo comida de restaurantes.

En febrero de 2021, Uber decidió ampliar su portfolio al comprar Drizly, la principal plataforma de e-commerce de bebidas alcohólicas a domicilio en Estados Unidos, por aproximadamente US$ 1.100 millones.

Tres meses después, se asoció con GoPuff, un emprendimiento respaldado por SoftBank, para expandir la entrega de artículos esenciales durante la pandemia.

En otras partes del mundo, Uber se ha asociado directamente con supermercados, como Carrefour en Francia y Galp en Portugal. Parte de esto para hacer frente a las opciones que ofrece su rival Deliveroo, respaldado por Amazon.

Y, precisamente en esa batalla con el gigante, analistas estiman que Uber podría sacar algunas ventajas. Neil Saunders, analista de GlobalData Retail, dijo al Financial Times que otros minoristas podrían sentirse atraídos por su servicio porque, a diferencia de la firma de Jeff Bezos, Uber no está tratando de vender sus propios productos.

UBER CORNERSHOP: ANÁLISIS DEL MERCADO DIGITAL APROBADO SIN CONDICIONES.

El viernes 29 de mayo de 2020, la FNE (Fiscalía Nacional Económica Chilena) aprobó la Fase II, sin condiciones, la adquisición de Cornershop por parte de Uber.A partir del 4 de Junio, la autoridad puso a disposición del público los antecedentes que fundamentan su decisión, que incluyen un extenso informe de la División de Fusiones y un anexo con el detalle de una encuesta online realizada a consumidores de las plataformas.

Cabe recordar que la FNE aprobó en 2019 el intento de adquisición de la misma Cornershop por parte de la norteamericana Walmart de manera pura y simple. Sin embargo, esta transacción se vio frustrada luego de que la COFECE mexicana decidiera frenar la operación, fundada en sus preocupaciones sobre la evolución de los mercados digitales.

Con Uber como su nuevo comprador, esta adquisición se da entre dos plataformas dedicadas de lleno al negocio de la intermediación por medios digitales. En Fase II del procedimiento y tras más de siete meses desde la presentación de la notificación, la FNE decidió aprobar el ingreso de la multinacional norteamericana en la propiedad de Cornershop. A pesar de que la compra fue autorizada sin medida alguna, la FNE manifestó su parecer en aspectos complejos del análisis de plataformas digitales, mucho de ellos tratados en la literatura reciente. En efecto, todas las jurisdicciones enfrentan hoy en día un reto mayor con la irrupción de la Economía Digital.

Ahora fue el turno de Chile. Por mencionar los principales tópicos de la decisión, la FNE debió abordar la calidad de Uber como competidor potencial de Cornershop; el efecto de suprimir esta competencia potencial en el escenario contractual de la fusión: la afectación de la variable “innovación” en esta industria, si puede la “acumulación de datos incrementar el poder de mercado” de una plataforma y de ser así, cómo debe medirse este riesgo, el impacto de la “crisis sanitaria suscitada por el Covid-19 en el análisis de esta fusión, si la “protección de la privacidad” de los consumidores cumple algún rol en esta sede, y si puede la fusión entre plataformas afectar a quienes se desempeñan como “Usuarios-Oferentes” (en este caso, los “Shoppers”, repartidores y conductores que trabajan con las partes).

En el informe la FNE menciona ciertos rasgos distintivos de la operación de plataformas digitales, que complejizan el análisis tradicional: se benefician de Economías de Red, pueden retroalimentarse de la información que reciben directamente de los usuarios, la innovación cumple un rol fundamental en el juego competitivo, y, en general, operan en mercados de evolución incierta o al menos difíciles de predecir.

ALGUNOS ANTECEDENTES DE LA DECISIÓN: La adquisición del emprendimiento de origen chileno, Cornershop, por parte de Uber, tiene un valor de US$ 529 millones aproximadamente y supone la compra de al menos un 51% del capital social.

Cornershop es una plataforma (web y app) que permite cotizar productos en supermercados y otras tiendas, a través de una persona –el “shopper”- que hace la compra física por el consumidor y la deja en su domicilio. A la fecha (2020), Cornershop está presente en Brasil, Canadá, Colombia, Estados Unidos, México, Perú y Cihle.

Uber, por su parte, es la conocida plataforma de alcance mundial que brinda servicios de intermediación en el transporte de alcance mundial que brinda servicios de intermediación en el transporte urbano de pasajeros (área de negocios denominada Uber Rides). En nuestro país, también está presente en la coordinación de pedidos de restaurantes (Uber Eats).

La operación fue notificada a la FNE el 15 de octubre de 2019 y la investigación formalmente inició el 11 de diciembre del mismo año. La FNE dictó en enero de 2020 su resolución de extensión de plazo (o Fase II) para continuar con la investigación, sobre la base de una serie de hipótesis de daño que finalmente fueron descargadas en el informe que se sintetiza a continuación.

En su investigación, la FNE gestionó una encuesta online a través de Zoho Survey, practicada entre el 26 de marzo y el 6 de abril de 2020 a consumidores finales de las plataformas Cornershop y Uber Eats, cuyo contenido fue discutido previamente con las partes. Además de los cuestionarios que dirige recurrentemente la agencia a través de sus oficios, las encuestas a consumidores finales a través de empresas externas también han sido una herramienta para sondear los mercados en fusiones más complejas, que permiten medir patrones de sustitución y cercanía competitiva entre los actores.

MERCADOS RELEVANTES EN MAERCADOS DE PLATAFORMA: El informe cuenta con una detallada descripción de la industria que descompone el panorama competitivo en donde intervienen Uber y Cornershop y revela datos interesantes de participaciones y crecimiento en cada uno de los segmentos.

Por un lado, identifica aquellas plataformas digitales que intermedian en compra y entrega de supermercados (Cornershop, Rappi, Pedidos Ya y las propias cadenas del retail), plataformas que intermedian la compra y entrega de productos en restaurantes (Uber Eats, Pedidos Ya!), plataformas que intermedian el transporte de pasajeros (Uber Rides, Cabify, Didi y Beat) y plataformas que intermedian la compra y entrega de productos de otras tiendas o comercios.

Consecuentemente, la FNE despliega sus “definiciones de mercado relevante del producto” siguiendo esta clasificación, asumiendo en general la posición conservadora (que maximiza la presencia de las partes). De esta forma, existirán las siguientes definiciones:

• Mercado de Intermediación de Entrega de Productos de Supermercado: A pesar de que hay parámetros compartidos, este mercado sería distinguible de la venta presencial en los locales, debido a preferencias de tiempo y comodidad que dará cierta diferenciación en el mercado. Si solo se considerasen las plataformas digitales como parte de este mercado (excluidos los supermercados), Cornershop es el líder del segmento con una cuota de entre 60% 70% y 80% durante el año 2019.

• Mercado de Intermediación de Entrega de Compra y Entrega de Productos Restaurantes: En este punto, la FNE resolvió excluir las compras tipo “retiro en local” como parte del mismo mercado relevante, aunque admitió que otras formas de despacho a domicilio (teléfono y online) disciplinarían el actuar delas plataformas. Para hacer el análisis más conservador excluyó también de la definición esta modalidad de compra. En este segmento, Uber Eats, y Pedidos Ya tendrían entre 230% y 40% de las ventas en 2019, y Rappitendría entre un 20% y 30% de participación.

• Mercado de Intermediación para el Transporte de Pasajeros: La FNE excluyó al transporte púbico de esta definición y siguiendo un criterio conservador, también a taxis tradicionales (a pesar de que con estos últimos existía una mayor cercanía). Por consiguiente solo tomó en cuenta a las plataformas digitales que intermedian entre consumidores y choferes. Definido el mercado de esta forma, Uber tendría entre un 60% y 70% de las ventas para el año 2019.

Geográficamente, la decisión no ignora que la demanda de todos estos productos tenga rasgos inherentemente locales (de hecho, los locales afiliados y las promociones varían en cada localidad). Sin embargo, la FNE le dio a la operación un tratamiento “nacional” ya que muchas políticas estarían acordadas a este nivel y tampoco alteraría drásticamente las conclusiones de su informe.

Aunque no compiten entre sí directamente, la FNE caracteriza la actividad de Uber y Cornershop como una de “Plataformas Colaborativas”, ya que permiten reducir los costos de conectar la oferta y la demanda, en comparación con las cadenas de suministro tradicionales. En relación a la discusión sobre la forma en que deben definirse los mercados relevantes de plataformas que operan a dos lados, dado que su fin es facilitar transacciones entre distintos grupos de usuarios, la autoridad se inclinó por la alternativa de un único mercado en lugar de múltiples mercados aunque señaló que ambas opciones no alteraban las conclusiones de este informe.

RIESGOS HORIZONTALES (LA PÉRDIDA DE UN COMPETIDOR POTENCIAL): Como se ha discutido en foros especializados desde hace un par de años, las adquisiciones en el mundo digital pueden ser especialmente nocivas para la competencia. Esto puede suceder incluso a pesar de no existir superposición visible en la oferta de las partes. Así, las llamadas “Nascent Acquisitions” ejemplifican casos de adquisiciones de empresas emergente (generalmente en los mercados digitales) cuya significancia competitiva aún e s incierta. Estas operaciones podrían generar un daño mayor si se hacen con el único fin de discontinuar el producto de la empresa adquirida (llamadas “Killer Acquisition”).

La propia FNE, siguiendo el informe del Centro de George J. Stigler de la Universidad de Chicago, indica qué características inherentes del funcionamiento de estos mercados los vuelven prósperos a la concentración y el cierre (tendencia conocida como Tipping), “convergiendo naturalmente hasta un punto donde un único actor adquiere gran parte o la totalidad de los mismos”. Cuando esto sucede, el ganador del mercado se lleva todo el mercado.

En Uber/ Cornershop para descartar riesgos horizontales, la FNE aplica un análisis de competencia potencial, guiado por las directrices europeas en la materia. Este análisis plantea dos pasos básicos:

1. Establecer que una de las partes tiene la intención seria y real de entrar en el mercado de la otra en el corto plazo.

2. Establecer si ese ingreso “hipotético” tendría un efecto competitivo significativo, de modo que, si esta disciplina futura es eliminada con la fusión, existiría un riesgo cierto a la competencia.

Según ratificaron antecedentes de la investigación de la FNE, Uber sí era un competidor potencial de Cornershop en el segmento de compra y entrega  de productos de supermercados. La compañía proyectaba seriamente ingresar y habría incluso implementado un exitoso plan piloto junto a la cadena de retail, Tottus, a partir de la interfaz de Uber Eats, durante algunos meses de 2019. Esta estrategia además se vio acentuada y potenciada con la irrupción de la pandemia del Covid. La empresa expandió su oferta de Uber Eatsa tiendas de conveniencia e implementó Uber Shopping, que permite a comercios entregar sus productos a consumidores finales.

¿Por qué la FNE no consideró esta pérdida de competencia como un riesgo unilateral? En este punto, fue determinante el segundo paso del estándar: “demostrar el efecto que habría tenido el ingreso potencial de Uber en el mercado de Cornershop”. En esta línea, para el mercado de despachos de compras de supermercado online, la FNE recabó varios antecedentes que respaldaban la existencia de planes de entrada y expansión de diversos actores.

La mirada se centró en la actividad de los supermercados, Retails específicos (como Walmarto Tottus) tenían planes concretos de perfeccionamiento de sus servicios en línea y de apps, mejoras de métodos de pago y de servicios personalizados, incluso antes de la pandemia del Covid-19. De acuerdo a las encuestas de la FNE, las cadenas de supermercados son percibidas en general por los consumidores de Cornershop como opciones atractivas de reemplazo. En efecto, la agencia destaca una serie de aspectos que favorecen la oferta integrada de los supermercados en este ambiente competitivo: facilidades de coordinación de inventario, precios y promociones, mejores condiciones de negociación con proveedores, ausencia de costos que si enfrentan las plataformas, poder comunicacional y de marca, entre otras ventajas.

Lo mismo puede decirse de Rappi y Pedidos Ya!, que están presentes en el segmento de Cornershop y forman parte de conglomerados internacionales con opciones de financiamiento Estas plataformas también estarían en condiciones de expandir su oferta y mejorar sus servicios en el rubro.

“La crisis sanitaria del Covid-19 habría marcado una nota adicional en este análisis contra factual”. De acuerdo a la FNE, las consecuencias del confinamiento forzado en la población habrían significado un aceleramiento u fortalecimiento de los planes de desarrollo de los actores, de ampliar la oferta y perfeccionar los servicios online con despachos a domicilio, efectos que no podrían desatenderse al imaginar el escenario en ausencia de la fusión.

AFECTAR LA VARIABLE INNOVACIÓN: A diferencia  de otras industrias, en los mercados de plataformas digitales la competencia se da intensamente en la “innovación”. Los actores se encuentran en constante evolución por superar desafíos técnicos y mejorar la experiencia de las plataformas. Por este motivo, una de las hipótesis de riesgo a despejar era  “si la fusión disminuiría la disciplina competitiva en esta variable".

La FNE desechó esta idea, en el entendido que “ni las partes ni otros actores de estos mercados particulares tenían incentivos a reducir sus esfuerzos de innovación”. A diferencia de lo que ocurre en otras industrias donde se requieren inversiones sustanciales –cuestión que limita el número de acores dispuestos a correr el riesgo- en el comercio electrónico la innovación y financiamiento iniciales no serían tan difíciles de conseguir.

Es más, los obstáculos podrían ser sorteados por otras plataformas y empresas de logística que brindan servicios equivalentes u operar en mercados adyacentes, como marketplaces tipo Mercado Libre o tiendas por departamento. Nuevamente, la experiencia que han adquirido algunos comercios con las crisis sanitarias habría demostrado este punto, según la FNE, quienes han debido recurrir a nuevas formas de distribución para el despacho de sus productos.

RIESGOS DE CONGLOMERADO EN MERCADOS DIGITALES: A pesar de que las entidades de una concentración no intervengan en los mismos mercados o en segmentos que se encuentren verticalmente relacionados, el derecho de competencia reconoce la posibilidad de que existan riesgos de conglomerado. El agente que resulta de la operación podría igualmente alcanzar un poder de mercado tal que le permitiese forzar la exclusión de competidores o implementar estrategias explotativas sobre sus usuarios. Y como destaca la OCDE en un documento, las concentraciones entre firmas digitales que operan a nivel multimercado han renovado el interés por las teorías de daño de conglomerado.

Respecto de los “riesgos exclusorios”, la investigación de la FNE buscaba establecer si los agentes, luego de la operación y “mediante estrategias de fidelización y empaquetamiento mixto”, podrían extender el liderazgo de Cornershop a otros mercados para debilitar la competencia (pedidos de restaurantes y/o ride-sharing) o bien, de manera análoga, extender la aventajada posición de Uber en su segmento para excluir en el negocio de compras en supermercados donde opera Cornershhop.

Ambos riesgos fueron descartados por consideraciones dinámicas de la competencia, utilizando el test de habilidad, incentivo y efecto, recurrente en las decisiones de fusiones. Es relevante tener esta estructura en mente, dado que no basta con que las compañías fusionadas sean capaces de implementar prácticas de empaquetamiento o fidelización –que podrían ser estrategias legítimas de crecimiento en los mercados –sino que además deben tener creíblemente un efecto de cierre en los mercados para que el riesgo equivalga a una reducción sustancial a la competencia.

Entre los antecedentes, la FNE consideró que en el segmento de plataformas digitales para provisión de supermercados, se ha ido observando un aumento en las ventas de todos los competidores de Cornershop. Además, a pesar de encontrarse en un estado temprano de evolución, las encuestas a consumidores reveló el bajo costo de cambio de parte de los consumidores este mercado habría mostrado que los usuarios ocupan otras alternativas (un 81% se valió de dos plataformas en el período analizado y un 51,8% utilizó tres para su compra de supermercado). Por otra parte, implementar estrategias de paquetización o fidelización cruzada tampoco tendría una alta valoración de parte de los consumidores. En el segmento de transporte urbano de pasajeros, de acuerdo a la encuesta, tampoco se ve que los consumidores aparecen en demasía una hipotética estrategia que vincule ambos servicios y los costos de cambio también son bajos. Otro tanto ocurre con las aplicaciones de restaurantes, en donde también los usuarios tienden a manejar más de una aplicación para proveerse del servicio.

En lo que concierne a extender la posición de Uber Ride (con una participación entre el 60% y 70% en la intermediación de transporte de pasajeros en el país) a sus otros mercados, la FNE analizó la viabilidad de implementar estrategias de descuentos por la utilización conjunta de sus servicios, similar a lo que ya realiza con su plan de Uber Rewards. Aunque admite su habilidad para hacerlo, la FNE descarta que exista hoy un alto incentivo para implementar una estrategia exitosa a bajo costo. Por otra parte, también considera que los competidores de Cornershop, como Rappi o Pedidos Ya! podrían reaccionar fácilmente a una estrategia de fidelización con respuestas análogas. Además, los supermercados, que también compiten en este segmento, son controladores de un insumo esencial del negocio de Cornershop y tendrían un mayor poder de negociación frente a la empresa (en efecto, las ventas de Jumbo y Walmart representan más del 90% de los ingresos de Cornershop).

Otro “riesgo exclusorio viene dado por la Concentración de Información”. Consistente con las aprehensiones de la OCDE para fusiones de conglomerado y de la literatura en la materia, la FNE reconoce en su informe que los datos de los usuarios recopilados “pueden ser fuente de poder de mercado para quien lo posee”. En particular, la FNE se centra en la hipótesis de si la concentración permitiría adquirir información de sus consumidores:

• “Que sea un insumo necesario en el proceso competitivo”.

• “Que la posesión de información por parte de un actor implique que los demás actores del mercado no tendrán acceso a un insumo similar.

En relación al primer aspecto, la investigación de la FNE concluye que en este mercado la información se utilizaría principalmente para perfeccionar productos y servicios, pero su negocio no dependería absolutamente de un “uso intensivo” de los datos (a diferencia de lo que ocurre en otros modelos de industria). Tampoco es obvio en qué medida Cornershopo Uber obtendrían una ventaja tan crucial por incrementar su tendencia de datos en este caso particular. En relación al segundo aspecto, la FNE también descarta que otros competidores no puedan proveerse de información análoga a la que obtengan las partes, ya sean otras plataformas digitales o los supermercados, teniendo estos últimos incluso mayores facilidades, por las compras físicas y sus programas de fidelización. Para la FNE no se tratará de su activo incontestable ni difícil de replicar.

PRIMER RIESGO EXPLOTATIVO (TÉRMINOS Y CONDICIONES PARA LA PROTECCIÓN DE DATOS): Siguiendo la experiencia reciente de agencias de otras jurisdicciones, la FNE admite que los términos y condiciones de protección de los datos podrían ser tenidos como parte integral del atributo calidad en el mercado y, por lo mismo, podrían ser una variable afectada por una operación de concentración, como riesgo explotativo de una fusión de conglomerado.

De hecho, una preocupación que también levantó Derechos Digitales en su aporte de antecedentes por esta investigación fue la posibilidad de que el agente económico resultante empeorase el resguardo de la privacidad de sus consumidores en el tratamiento de sus datos (teoría de daño que sustenta en buena medida el Caso Facebook en Alemania).

En concreto, señala la FNE, este riesgo viene dado por “la capacidad que tendría la entidad fusionada de condicionar una mayor cantidad de servicios a la aceptación por parte de los usuarios de sus plataformas de una política de privacidad común”. Sin embargo,, similar al análisis de riesgos de exclusión, la FNE concluye que no existirá incentivo de parte de las partes notificantes para emporar sus términos y condiciones de privacidad. En primer lugar, no existirá una ganancia clara o significativa para el nuevo agente económico por el hecho de deteriorar esta variable. Por otro lado, si ocurriese, los consumidores podrían desviarse a las otras empresas que operan en los mercados.

Por otra parte –señala la autoridad- las políticas de privacidad aplicadas en la actualidad no se encontrarían estrechamente vinculadas al tamaño de cada plataforma, a la cantidad de servicios ofrecidos, al número de usuarios que posean ni a su valoración por parte de los mismos. En razón de ello, no sería un riesgo que incrementaría particularmente con la alianza de Uber y Cornershop.

SEGUNDO RIESGO EXPOTATIVO (EMPEORAR CONDICIONES DE “SHOPPERS”, REPARTIDORES Y CONDUCTORES: Este riesgo apunta a la posibilidad de que las plataformas empeoren las condiciones de las personas que ofrecen sus servicios a través de ellas. De acuerdo a la decisión, la operación no reduciría significativamente las alternativas de estos usuarios oferentes, que contarían con las otras plataformas dentro de los mercados (además de otras en mercados no vinculados). Además, las personas que ofrecen sus servicios en Uber y Cornershop no cumplirían prácticas a labores diferenciadas desde el punto de vista de la oferta.

EFICIENCIAS DE LA OPERACIÓN (RAZONABLES, PERO NO VERIFICADAS): A pesar de haber desechado las principales teorías de daño de esta operación, la FNE destinó un capítulo del informe a evaluar las eficienciasque fueron argumentadas por las partes. Las principales eficiencias estarían ligadas a disminuir los costos de entrada de Cornershop en las ciudades donde opera Uber, ampliar la penetración de la plataforma Cornershop a nuevos usuarios, mejoras en el algoritmo de esta última plataforma, además de otras sinergias derivadas de la operación conjunta. Algunas de ellas fueron estimadas como inherentes por la autoridad y serían razonables, en su criterio pero ninguna de ellas habría reunido las condiciones de “verificabilidad” exigidas.

A pesar de las innovaciones temáticas que trae esta decisión, en contraste con lo ocurrido para Walmart/ Cornershop, la FNE no parece apartarse en términos generales, de su análisis estándar que ha seguido para operaciones de concentración en nuestro derecho de competencia. Lo que si hace es valerse del mismo lenguaje e instrumental, ajustado y adaptado al escenario en que se desenvuelven las plataformas digitales hoy por hoy. Como señalamos, habrá que esperar a lo que diga la autoridad mexicana, agencia que ya ha señalado algunas inquietudes en estas lides.

EL EJECUTIVO FRANCÉS AL CUAL REPOPRTARÁ EL EQUIPO DE LIDERAZGO DE LA APP CHILENA.

PIerre Dimitri Gore-Coty hace nueve años en Uber como Director General en Francia, la primera operación internacional de la plataforma. Desde ahí, ha cimentado sus pasos en la compañía a la que, con 37 años, suma un nuevo desafío.

Será el ejecutivo encargado de recibir todos los reportes de operación del actual equipo de management de Cornershop, luego de que se anunciara que la estadounidense comprará el 47% restante de la propiedad de la cihlena.

¿Y por qué él? Gore-Coty está a cargo de supervisar el negocio de delivery de Uber, que incluye –entre otros esfuerzos- el servicio de entrega de alimentos, Uber Eats.

En una entrevista con el medio LÉxpress a principios de 2020, el ejecutivo recordó cuando Dara Khosrowchani, CEO de Uber, decidió confiar en él para el nuevo negocio insignia del grupo: la entrega de comidas. “Rápidamente acepté el desafío: hacer que esta división creciera a toda costa para un crecimiento sostenible”, dijo.

Y ahora se embarca en un reto similar, esta vez a cargo de Cornershop, de la que ha dicho que le gusta “el ADN que tiene para el negocio de productos de supermercados”.

En una conferencia de tecnología virtual organizada por Deutsche Bank, el ejecutivo francés radicado en Alemania señaló: “han desarrollado el modelo de negocio que tienen en mente; han diseñado toda una plataforma específicamente para delivery de productos de supermercados”. Y, destacó su fuerte posición de mercado en toda América Latina, “una región crítica e importante para Uber”.

LLEGA EL FIN DE CORNERSHOP EN EL PAIS QUE LA VIO NACER: CHILE.

La aplicación ya no estará disponible a finales de 2023 y las 2.000 tiendas que ofrecían servicios están en proceso de migración a Uber.

La empresa sostiene que cerrará sus puertas y todas sus funcionalidades pasarán a la aplicación de Uber Eats. Así lo dice un correo enviado a los usuarios. “Cornershop dejará de existir, ahora podrán pedir por Uber Eats”.

“Ha sido una migración intensa”, comenta la ex country manager de Cornershop, Andrea Valin, quien asumió como gerente general de nuevas verticales en Chile de Uber. Uno de los fundadores de la startup nacional, Oskar Hjertonsson, también lo dijo en marzo de 2023. “Va a ser distinto, pero igualito”.

Uber está dividido en dos áreas: transporte y delivery. En la segunda, existen los restaurantes y nuevas verticales, liderada por Oskar Hjertonsson. Esta vertical en 2023 representaba el 10% de los ingresos de la compañía. En el segundo trimestre de 2023, la empresa generó US$ 6.000 millones.

La firma fundada por Travis Kalanich está disponible en 11 mil ciudades en cinco continentes, tienen 30 mil colaboradores en todo el mundo y 130 millones de usuarios. Dos millones son del mercado chileno.

Esos datos son el motivo de esta integración. “Cuando Uber compra Cornerhop es para adquirir este conocimiento que es vender en supermercados, tiendas de especialidad y no sólo restaurantes. Uber Eats es una marca muy reconocida a nivel global y lo que queríamos era llevar la tecnología de Cornershop a todas partes del mundo”, destaca la ingeniera civil, quien agrega que “esta es una marca fuerte a nivel local, sin embargo, es mucho más difícil construir una marca desde cero en el resto de los países. En cambio, integrando la tecnología eres capaz de escalar el negocio en todo el mundo”.

Valin es enfática en recalcar que este no es el fin de Cornershop, aunque técnicamente sí lo es.

“No es eliminar, es pasar al siguiente nivel que todos estábamos esperando, hacer crecer Cornershop de una manera más escondida. La marca ya no se va llamar Cornershop. Pero el orgullo de todos los que trabajamos aquí, y me imagino que, de todos los chilenos, es meterte a Uber en Japón, pedir supermercado y decir “esto es creado en Chile, esto es lo que construimos”.

La ejecutiva de 37 años, quien llegó en 2020 a la startup, confiesa que le tiene mucho cariño a la marca Cornershop, pero “la verdad es que más allá de eso, es todo lo que significó en Chile, cómo cambió el comportamiento de los usuarios a la hora de comprar”.

En la práctica, a fin de 2023, la aplicación ya no estará disponible: las dos mil tiendas que ofrecieron servicios están en proceso de migración (los locales que representan el 90% del flujo ya han migrado) y quienes estaban suscritos a la membresía Cornershop Pop pasarán automáticamente a ser suscriptores de Uber One.

Es así como comenzaron a llegar los primeros mails a los clientes en Santiago de Chile, en los que anunciaban el fin de la aplicación y que los servicios de ésta seguirán estando disponibles en Uber Eats, como por ejemplo, el acceso al historial de compras y los beneficios de la suscripción. De poder atender al retail, podrían ser delivery de comida y conductores en Uber Drive.