"La Innovación como Estrategia"

¿Por qué es tan difícil construir y mantener la Capacidad de Innovar? La razón no es simplemente una falla en la ejecución, sino una “Falla en Articular una Estrategia de Innovación que alinee los esfuerzos de Innovación con la Estrategia de Negocios General.

Sin una Estrategia de este tipo (ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN), las empresas tendrán dificultades para sopesar las Ventajas y Desventajas de varias prácticas, como el Crowdsourcing y la Creación Conjunta de Clientes, y por lo tanto pueden terminar con una bolsa de sorpresa de enfoques. Tendrán problemas para Diseñar un Sistema de Innovación coherente que se adapte a sus necesidades competitivas a lo largo del tiempo y pueden verse tentados a imitar el sistema de otra persona. Les resultará difícil alinear diferentes partes de la organización con prioridades compartidas.

Como descubrió Coming, líder en ciencia de vidrio y materiales, “una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN debe abordar Cómo la Innovación Creará Valor para los Clientes Potenciales, Cómo la Empresa Capturar una parte de ese valor y Qué Tipos de Innovación perseguir”. Los críticos tienden a descartar la INNOVACIÓN “RUTINARIA” que aprovecha las capacidades técnicas y el modelo de negocio existentes de una empresa y exaltan la “INNOVACIÓN DISRUPTIVA”, pero esa es una Visión Simplista. Las circunstancias competitivas únicas de una empresa deben dictar la CARERA DE INNOVACIÓN que persigue.

Debido a que la INNOVACIÓN es transversal a las funciones, solo los líderes senior pueden establecer una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN. Al hacerlo, deben reconocer que la ESTRATEGIA, como el propio PROCESO DE INNOVACIÓN, requiere experimentación y adaptación continua.

A pesar de las inversiones masivas de tiempo y dinero de gestión, la INNOVACIÓN sigue siendo una búsqueda frustrante en muchas empresas. Las iniciativas de INNOVACIÓN fracasan con frecuencia y los INNOVADORES EXITOSOS tienen dificultades para mantener su desempeño, como han descubierto Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Pacjard y muchos otros.

¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL CONSTRUIR Y MANTENER LA CAPACIDAD DE INNOVAR?

Según Gary P. Pisano, las razones van mucho más allá de la causa comúnmente citada: Una Falla de una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN.

Una ESTRATEGIA no es más que un compromiso con un conjunto de políticas o compartimientos coherentes que se refuerzan mutuamente, destinados a lograr un objetivo competitivo específico. Las buenas Estrategias promueven la alineación entre diversos grupos dentro de una organización, aclaran objetivos y prioridades y ayudan a centrar los esfuerzos en torno a ellos. Las empresas definen regularmente su Estrategia de Negocios General (su Alcance y Posicionamiento) y especifican cómo las diversas funciones, como Marketing, Operaciones, Finanzas e I+D, la respaldan. Pero durante dos décadas de estudios y consultorías para empresas de una amplia gama de industrias, se va descubriendo que las empresas rara vez articulan Estrategias para alinear sus esfuerzos de Innovación con sus Estrategias Comerciales.

Sin una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN, los esfuerzos de mejora de la INNOVACIÓN pueden convertirse fácilmente en una bolsa de sorpresas de la mejores prácticas muy promocionadas: Dividir la I+D en equipos autónomos descentralizados, generar esfuerzos empresariales internos (intra emprendimientos), establecer brazos de capital de riesgo corporativo, buscar alianzas externas, adoptar la INNOVACIÓN ABIERTA y el CROWDSOURCING, COLABORAR con clientes e implementar Prototipos Rápidos, por nombrar solo algunos. No hay nada malo con ninguna de esas prácticas per se. El problema es que la CAPACIDAD DE INNOVACIÓN de una organización surge de un SISTEMA DE INNOVACIÓN (un conjunto coherente de procesos y estructuras interdependientes que dictan cómo la empresa busca nuevos problemas y soluciones, sintetiza ideas en un concepto de negocios y diseños de productos, y selecciona qué proyectos se obtienen. Las MEJORES PRÁCTICAS individuales implican compensaciones y adoptan una práctica específica, generalmente requiere una serie de cambios complementarios al resto del SISTEMA DE INNOVACIÓN de la organización. Una empresa sin una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN no podrá tomar decisiones de compensación y elegir todos los elementos del SISTEMA DE INNOVACIÓN.

Finalmente, sin una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN, las diferentes partes de una organización pueden fácilmente terminar persiguiendo prioridades en conflicto, incluso si existe una ESTRATEGIA COMERCIAL clara. Los representantes de Ventas escuchan diariamente las necesidades apremiantes de los clientes más importantes. El Marketing puede ver oportunidades para aprovechar la marca a través de productos complementarios o para expandir la participación de mercado a través de nuevos canales de distribución. Los jefes de las unidades de negocio se enfocan en sus mercados objetivo y sus presiones particulares de P&L (producción limpia, aplicación continua de una estrategia ambiental preventiva e integrada, aplicada a procesos, productos y servicios, mejorando la eficiencia y reduciendo riesgos para los seres humanos y el medio ambiente). Los científicos e ingenieros de I+D tienden a ver oportunidades en las nuevas tecnologías. Las perspectivas diversas son críticas para una INNOVACIÓN EXITOSA. Pero sin una ESTRATEGIA para integrar y alinear esas perspectivas en torno a prioridades comunes, el poder de la DIVERSIDAD se debilita o, peor aún, se vuelve contraproducente.

CONECTANDO LA INNOVACIÓN CON LA ESTRATEGIA.

Al igual que la creación de cualquier buena ESTRATEGIA, el Proceso de Desarrollo de una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN debe comenzar con una comprensión clara y la articulación de objetivos específicos relacionados con ayudar a la empresa a lograr Ventaja Competitiva Sostenible. Esto requiere ir más allá de las generalidades demasiado comunes, como “Debemos Innovar para Crecer”, “Innovamos para Crear Valor” o “Necesitamos Innovar para mantenernos por delante de la competencia”. Esas no son Estrategias. No proporcionan ninguna idea de los tipos de Innovación que podrían importar (y los que no). Más bien, una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN robusta debería responder a las siguientes preguntas:

¿CÓMO LA INNOVACIÓN CREARÁ VALOR PARA LOS CLIENTES POTENCIALES?: A menos que la INNOVACIÓN induzca a los clientes potenciales a pagar más, les ahorre dinero o proporcione algún beneficio social mayor, como una mejor salud o agua más limpia, no está Creando Valor. Por supuesto, la INNOVACIÓN puede Crear Valor de muchas maneras. Puede hacer que un producto funcione mejor o hacerlo más fácil o conveniente de usar, más confiable, más duradero, más económico, etc. Elegir qué tipo de Valor creará su INNOVACIÓN y luego ceñirse a él es fundamental, porque las capacidades requeridas para cada una son muy diferentes y lleva tiempo acumularlas. Por ejemplo, Bell Labscreó muchas Innovaciones revolucionarias diversas durante medio siglo: el Conmutador de la Central Telefónica, la Celda Fotovoltaica, el Transistor, las Comunicaciones por Satélite, el Láser, la Telefonía Móvil y el Sistema Operativo Unix, por nombrar solo algunas.

Pero la investigación en Bell Labs estuvo guiada por la ESTRATEGIA de mejorar y desarrollar las capacidades y la confiabilidad de la red telefónica. El programa de Investigación de estado sólido, que finalmente condujo a la invención del transistor, estuvo motivado por la necesidad de sentar las bases científicas para desarrollar componentes más nuevos y confiables para el sistema de comunicaciones. La investigación sobre las comunicaciones por satélite estuvo motivada en parte por el ancho de banda limitado y los riesgos de confiabilidad de los cables submarinos. Apple enfoca constantemente sus esfuerzos de INNOVACIÓN en hacer que sus productos sean más fáciles de usar que los de la competencia y brindar una experiencia perfecta en toda su familia de dispositivos y servicios en expansión. Por lo tanto, su énfasis en el desarrollo integrado de hardware y software, los sistemas operativos propietarios y el diseño tiene mucho sentido.

¿CÓMO CAPTURARÁ LA EMPRESA UNA PARTE DEL VALOR QUE GENERAN SUS INNOVACIONES?: Las Innovaciones que Crean Valor atraen imitadores tan rápido como atraen a los clientes. Rara vez la Propiedad Intelectual por sí sola es suficiente para bloquear a estos rivales. Considere cuántas tablets aparecieron después del éxito del iPad de Apple. A medida que los imitadores ingresan al mercado, crean presiones de precios que pueden reducir el valor de captura del innovador original.

Además, si los proveedores, distribuidores y otras empresas requeridas para ofrecer una Innovación son lo suficientemente dominante, pueden tener suficiente poder de negociación para capturar la mayor parte del valor de una Innovación. Piense en cómo la mayoría de los fabricantes de computadoras personales estaban en gran medida a merced de Intel y Microsoft.

Las empresas deben pensar en qué activos, capacidades, productos o servicios complementarios podrían evitar que los clientes se pasen a los rivales y mantener sólida su propia posición en el ecosistema.

Apple diseña complementariedades entre sus dispositivos y servicios para que al propietario de un iPhone le resulte atractivo usar un iPad en lugar de la Tablet de un rival. Al controlar el sistema operativo, Apple se convierte en un jugador indispensable en el ecosistema digital. La Estrategia de Asociación con el Cliente (caso Empresa Coming), ayuda a defender las Innovaciones de la empresa contra los imitadores: una vez que los componentes clave se diseñan en el sistema de un cliente, el cliente incurrirá en costos de cambio si cambia a otro proveedor.

Una de las mejores formas de preservar el poder de negociación en un ecosistema de imitadores contundentes es continuar invirtiendo en Innovación. Se ha visto, por ejemplo, empresas de muebles que abastecen a varios de los minoristas más grandes del mundo desde sus fábricas en su región de origen. Depender de unos pocos minoristas globales para la distribución es arriesgado desde una perspectiva de capturar valor. Debido a que estos megaminoristas tienen acceso a docenas de otros proveedores en todo el mundo, muchos de ellos en países de bajo costo, y debido a que los diseños de muebles no se protegen fácilmente a través de patentes, no hay garantía de continuidad comercial. Sin embargo, la empresa ha logrado prosperar invirtiendo tanto en nuevos diseños, que la ayudan a ganar negocios al principio del Ciclo de Vida del Producto, como en tecnologías de proceso sofisticadas, que le permite defenderse de los rivales de países de bajo costo a medida que los productos maduran.

¿QUÉ TIPO DE INNVOCIONES PERMITEN A LA EMPRESA CREAR Y CAPTURAR VALOR, Y QUÉ RECURSOS DEBE RECIBIR CADA TIPO?: Ciertamente, la INNOVACIÓN TECNOLÓGICA es un gran Creador de Valor Económico y un motor de Ventaja Competitiva. Pero algunas Innovaciones importantes pueden tener poco que ver con la nueva tecnología. En las últimas dos décadas, hemos visto una cantidad de empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominar el arte de la Innovación del modelo de negocio. Por lo tanto, al pensar en las oportunidades de innovación, las empresas pueden elegir cuánto de sus esfuerzos se centrarán en la Innovación Tecnológica y cuánto de sus esfuerzos se centrarán en invertir en la innovación del modelo de negocio.

Una forma útil de pensar en esto se muestra en “El Mapa del Panorama de la Innovación (The Innovation Landscape Map)”. El mapa, basado en las investigaciones de Pisano, Abernathy, Clark, Christensen, Henderson, Tushman, caracteriza la Innovación en dos dimensiones: el grado en que implica un cambio en la tecnología y el grado en que implica un cambio en el modelo de negocio. Aunque cada dimensión existe en un continuo, juntas sugieren cuatro cuadrantes o categorías de innovación.

1. INNOVACIÓN DE RUTINA: Se basa en las competencias tecnológicas existentes de una empresa y se ajusta a su modelo de negocio existente y, por lo tanto, a su base de clientes. Un ejemplo es el lanzamiento de microprocesadores cada vez más potentes por parte de Intel, lo que ha permitido a la empresa mantener altos márgenes y ha impulsado el crecimiento durante décadas. Otros ejemplos incluyen nuevas versiones de Microsoft Windows y Apple iPhone.

2. INNOVACIÓN DISRUPTIVA: Una categoría nombrada por Clay Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard, requiere un nuevo modelo de negocio pero no necesariamente un avance tecnológico. Por esa razón, también desafía, o altera, los modelos de negocios de otras empresas. Por ejemplo, el sistema operativo Android de Google para dispositivos móviles puede perturbar a empresas como Apple y Microsoft, no por una gran diferencia técnica sino por su modelo de negocio: Android se regala gratis; los sistemas operativos de Apple y Microsoft no lo son.

3. INNOVACIÓN RADICAL: es el polo opuesto de la Innovación Disruptiva. El desafío aquí es puramente tecnológico. Un ejemplo es el surgimiento de la ingeniería genética y la biotecnología en las década de 1970 y 1980 como enfoque para el descubrimiento de fármacos. Las compañías farmacéuticas establecidas con décadas de experiencia en medicamentos sintetizados químicamente se enfrentaron a un gran obstáculo para desarrollar competencias en biología molecular. Pero los medicamentos derivados de la biotecnología encajaban bien con los modelos comerciales de las empresas que requerían una fuerte inversión en I+D, financiada por unos pocos productos de alto margen.

4. INNOVACIÓN ARQUITECTÓNICA: Combina Disrupciones Tecnológicas y de Modelo de Negocio. Para empresas como Kodak y Polaroid, ingresar al mundo digital significó dominar competencias completamente nuevas en electrónica de estado sólido, diseño de cámaras, software y tecnología de visualización. También significó encontrar una manera de obtener ganancias de las cámaras en lugar de los “desechables” (película, papel, productos químicos de procesamiento y servicios). Como uno podría imaginar, las Innovaciones Arquitectónicas son las más desafiantes para los titulares.

La ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN de una empresa debe especificar cómo encajan los diferentes tipos de innovación en la Estrategia de Negocio, y los recursos que deben asignarse a cada uno. En gran parte de los escritos sobre Innovación actuales, las Innovaciones Radicales, Disruptivas y Arquitectónicas se consideran claves para el crecimiento y la Innovación rutinaria se designa como miope en el mejor de los casos y suicida en el peor. Esa línea de pensamiento es simplista.

De hecho, la gran mayoría de los beneficios se crean a través de la INNOVACIÓN RUTINARIA. Desde que Intel lanzó su última gran INNOVACIÓN DISRUPTIVA (el chip i386) en 1985, ha obtenido más de US$200 mil millones en ingresos operativos, la mayoría de los cuales provienen de microsprocesadores de próxima generación. A menudo se critica a Microsoft por explotar sus tecnologías existentes en lugar de introducir verdaderas disrupciones. Pero esta ESTRATEGIA ha generado US$ 303 mil millones en ingresos operativos desde la introducción de Windows NT, en 1993 (y US$258 mil millones desde la introducción de Xbox en 2001). El último gran avance de Apple (al momento de escribir este artículo), el iPad, se lanzó en 2010. Desde entonces, Apple ha lanzado un flujo constante de actualizaciones a sus plataformas principales (Max, iPhone y iPad), generando US$ 190 mil millones en ingresos de explotación.

El punto aquí no es que las empresas deban centrarse únicamente en la INNOVACIÓN DE RUTINA. Más bien, es que no hay un tipo preferido. De hecho, como sugieren los ejemplos anteriores, diferentes tipos de Innovación pueden convertirse con el tiempo en complementos, en lugar de sustitutos. Intel, Microsoft y Apple no habrían tenido la oportunidad de obtener ganancias masivas de las Innovaciones de Rutina sino hubieran sentado las bases con varios avances. Por el contrario, una empresa que introduce una Innovación Disruptiva y no puede seguir con un flujo de mejores no mantendrá a raya a los nuevos participantes por mucho tiempo.

Los ejecutivos a menudo preguntan ¿Qué proporción de recursos se debe destinar a cada tipo de Innovación? Desafortunadamente, no existe una fórmula mágica. Como con cualquier pregunta Estratégica, la respuesta será específica de la empresa y dependerá de factores como la tasa de cambio tecnológico, la magnitud de la oportunidad tecnológica, la intensidad de la competencia, la tasa de crecimiento en los mercados principales, el grado en que el cliente necesita se están cumpliendo, y las fortalezas de la empresa. Las empresas en mercados donde la tecnología central está evolucionando rápidamente (como los productos farmacéuticos, los medios y las comunicaciones) tendrán que estar mucho más orientadas hacia la INNOVACIÓN TECNOLÓGICA RADICAL, tanto sus oportunidades como sus amenazas. Una empresa cuyo negocio principal está madurando puede tener que buscar oportunidades a través de Innovaciones en el Modelo de Negocio y avances tecnológicos radicales. Pero una empresa cuyas plataformas están creciendo rápidamente sin duda querría centrar la mayor parte de sus recursos en construirlas y ampliarlas.

Al PENSAR ESTRATÉGICAMENTE sobre los CUATRO TIPOS DE INNOVACIÓN, entonces, la cuestión es de Equilibrio y Combinación. Google ciertamente ha experimentado un rápido crecimiento a través de INNOVACIONES DE RUTINA en su negocio de publicidad, pero también está explorando oportunidades para INNOVACIONES RADICALES y ARQUITECTÓNICAS, como un automóvil sin conductor, en sus instalaciones de Google X. Apple no se duerme en los laureles de su iPhone mientras explora dispositivos portátiles y sistemas de pago. Aunque empresas automotrices establecidas todavía obtienen la gran mayoría de sus ingresos y ganancias de los vehículos tradicionales que funcionan con combustible, la mayoría ha introducido vehículos de energía alternativa (híbridos y totalmente eléctricos) y tiene serios esfuerzos de investigación y desarrollo en alternativas avanzadas como los motores de celdas de combustible de hidrógeno.

La ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN es más importante cuando “una organización necesita cambiar sus patrones predominantes”.

GESTION DE COMPENSACIONES/ DE DECISIONES (TRADE-OFF).

Como se ha señalado, una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN explícita te ayuda te ayuda a comprender qué prácticas podrían ser adecuadas para tu organización. También te ayudan a navegar por las compensaciones inherentes.

Considera una práctica popular: el CROWDSOOURCING. La idea de que, en lugar de depender de unos pocos expertos (quizás sus propios empleados) para resolver problemas específicos de Innovación, abra el proceso a cualquiera (la multitud –crowd). 

Un ejemplo común es cuando una organización publica un problema en una plataforma web (como InnoCentive) e invita a soluciones, quizás ofreciendo un premio económico. 

Otro ejemplo son los proyectos de software de código abierto, en los que los voluntarios contribuyen al desarrollo de un producto o sistema (piense en Linux). El Crowdsourcing tiene muchos méritos: al invitar a un gran número de personas, la mayoría de las cuales probablemente no podría haber encontrado por su cuenta, para abordar sus desafíos, aumenta la probabilidad de desarrollar una solución novedosa.

 

Investigaciones como las de Lakthani & Boudreau proporcionan evidencia sólida de que “el Crowdsourcing puede conducir a una resolución de problemas más rápida, más eficiente y más creativa”.

Sin embargo, el Crowdsourcing funciona mejor para algunos tipos de problemas que para otros. Por ejemplo, requiere formas rápidas y eficientes de probar una gran cantidad de soluciones potenciales. Si las pruebas requieren mucho tiempo y son costosas, necesita algún otro enfoque, como solicitar un puñado de soluciones de solo unos pocos expertos u organizaciones. De manera similar, el Crowdsourcingtiende a funcionar mejor para sistemas altamente modulares, en los que diferentes solucionadores de problemas pueden enfocarse en componentes específicos sin preocuparse por los demás.

El Crowdsourcing no es universalmente bueno o malo. Es simplemente una herramienta cuya fortaleza (explotación de un gran número de diversos solucionadores de problemas) es un beneficio en algunos contextos (base de conocimiento muy difundida, formas relativamente económicas de probar las soluciones propuestas, sistema modular) pero no en otros (base de conocimiento concentrada, pruebas costosas), sistemas con arquitecturas integrales.

Otra práctica sujeta a Compensaciones es LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN. Los defensores de los enfoques de “Creación Conjunta” argumentan que la estrecha Colaboración con los Clientes revela conocimientos que pueden conducir a ofertas novedosas.

Sin embargo, otros dicen que “trabajar demasiado cerca con los clientes lo cegará ante oportunidades para una INNOVACIÓN verdaderamente DISRUPTIVA”. Steve Jobs insistió en que “los clientes no siempre saben lo que quieren”, la razón que citó para evitar la investigación de mercado.

Elegir un bando en este debate requiere el frio cálculo de la ESTRATEGIA. El enfoque de INNOVACIÓN CENTRADO EN EL CLIENTE es apropiado para una empresa cuya ESTRATEGIA DE NEGOCIO se centra en la creación de componentes críticos de sistemas altamente Innovadores. Sería virtualmente imposible desarrollar dichos componentes sin aprovechar la profunda comprensión de los clientes de su sistema. Además, la estrecha Colaboración permite a las empresas que sus clientes adapten mutuamente el componente cuando los cambios sutiles en la tecnología de los componentes puedan afectar al sistema y viceversa.

Pero el Enfoque de Atracción de la Demanda (encontrar los problemas altamente desafiantes de los clientes y luego descubrir cómo las tecnologías de vanguardia de la empresa pueden resolverlos) está limitado por la imaginación y la voluntad de los clientes para asumir riesgos. También depende de elegir a los clientes correctos, si la empresa no lo hace, “puede perderse una transformación del mercado”.

Un Enfoque de Impulso de la Oferta (desarrollar tecnología y luego encontrar o crear un mercado) puede ser más adecuado cuando aún no existe un mercado identificable. Un buen ejemplo es el circuito integrado, inventado a fines de la década de 1950 por Texas Instruments y Fairchild Semiconductor. A ambos se les ocurrió la idea de colocar múltiples transistores en un chip como una forma de resolver un problema de confiabilidad, no para generar computadoras más pequeñas. De hecho, con la excepción de los militares, había poca demanda de circuitos integrados. Los productores de computadoras, equipos electrónicos y sistemas de telecomunicaciones preferían los transistores discretos, que eran más baratos y menos riesgosos. Para ayudar a crear demanda, Texas Instrument inventó y comercializó otro dispositivo: la Calculadora de Mano.

La elección entre un “Enfoque de Atracción de la Demanda” y un “Enfoque de la Oferta”, implica sopesar las compensaciones. Si elige el primero, corre el riesgo de perderse tecnologías para las que aún no han surgido mercados. Si elige lo último, puede crear tecnologías que nunca encuentren un mercado.

Las Compensaciones (Trade-Offs) similares son inherentes a las elecciones sobre los PROCESOS DE INNOVACIÓN. Por ejemplo, muchas empresas han adoptado modelos de  Fase-Puerta bastante estructurados para gestionar sus procesos de innovación Los defensores argumentan que esos modelos inyectan un grado de previsibilidad y disciplina en lo que puede ser un esfuerzo desordenado. Los opositores responden que destruyen la creatividad. ¿Quién tiene razón? Ambos lo son, pero para diferentes tipos de proyectos. Los “procesos de Puerta de Fase” altamente estructurados, que tienden centrarse en resolver la mayor cantidad posible de incertidumbre técnica y de mercado desde el principio, “funcionan bien para las INNOVACIONES que involucran una tecnología conocida para un mercado conocido”. Pero por lo general, no permiten la iteración considerable que se requiere para las combinaciones de nuevos mercados y nuevas tecnologías. Esos proyectos inciertos y complejos requieren un tipo diferente de proceso, que implica la creación rápida de prototipos, la experimentación temprana, la resolución de problemas en paralelo y la iteración.

La claridad en torno a qué compensaciones son las mejores para la empresa en su conjunto, algo que proporciona una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN, es extremadamente útil para superar las barreras para el tipo de cambio organizacional que la Innovación a menudo requiere. Las personas no se resisten al cambio porque sean intrínsecamente obstinadas o políticas, sino porque tienen diferentes perspectivas, incluso sobre cómo sopesar las compensaciones en las PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN. La claridad en torno a las ventajas y desventajas y las prioridades es un primer paso fundamental para movilizar a la organización en torno a una iniciativa de INNOVACIÓN.

EL DESAFÍO DEL LIDERAZGO.

Crear una Capacidad para Innovar comienza con la ESTRATEGIA. Entonces surge la pregunta ¿De quién es el trabajo de establecer esta Estrategia? La respuesta es simple: los líderes más antiguos de la organización. La Innovación atraviesa casi todas las funcione. Solo los líderes senior pueden orquestar un sistema tan complejo. Deben asumir la responsabilidad principal de los procesos, las estructuras, el talento y los comportamientos que dan forma a la forma en que una organización busca OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN, sintetiza ideas en conceptos y diseños de productos y selecciona qué hacer.

Hay cuatro tareas esenciales en la Creación e Implementación de una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN:

1. Responder a la pregunta ¿Cómo esperamos que la Innovación Cree Valor para los Clientes y para nuestra empresa? Y luego explicar eso a la organización.

2. Crear un plan de alto nivel para asignar recursos a los diferentes tipos de Innovación. En última instancia, donde gastar su dinero, tiempo y esfuerzo es su ESTRATEGIA.

3. Independiente de lo que diga en el punto anterior, Gestionar las Compensaciones. Debido a que cada función naturalmente querrá servir a sus propios intereses, solo los líderes senior pueden tomar las mejores decisiones para toda la empresa.

El desafío final que enfrenta el liderazgo senior es “reconocer que las ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN deben evolucionar”. Cualquier Estrategia representa una hipótesis que se prueba frente a las realidades en desarrollo de los mercados, tecnologías, regulaciones y competidores. Así como los diseños de productos deben evolucionar para seguir siendo competitivos, también deben hacerlo las ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN. Al igual que el PROCESO DE INNOVACIÓN en sí mismo, una ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN implica experimentación, aprendizaje y adaptación conitnua (Gary P. Pisano).