"El Emprendimiento como Estrategia"

El EMPRENDIMIENTOimplica un riesgo considerable, ya que la tasa de fracaso de las startups es muy alta. Por lo tanto, para tener éxito, un EMPRENDEDOR debe ser capaz de tolerar e incluso prosperar en condiciones de riesgo e incertidumbre.

El EMPRENDIMIENTO EXITOSO también requiere de Innovación y Creatividad, así como Confianza en uno mismo, Altos niveles de Energía y una Fuerte Necesidad de Logro.

La mayoría de colegios y universidades ofrecen cursos o incluso programas completos de estudio sobre EMPRENDIMIENTO.

El Procesos de Emprendimiento es complejo y requiere que el aspirante a EMPRENDEDOR tome muchas decisiones. Comienza con al “reconocimiento de una oportunidad y la aplicación de Innovación y Creatividad para explorar la Oportunidad”. 

El EMPRENDEDOR debe involucrarse en el PENSAMIENTO ESTRATÉGICO e identificar una ventaja competitiva o de creación de nuevo mercado que diferencie a la pequeña empresa y brinde a los clientes una razón única para patrocinar el negocio.

Los resultados de este PENSAMIENTO ESTRATÉGICO debe ser un MODELO DE NEGOCIO y PLAN DE NEGOCIO, este último es una declaración que proporciona una plan integral para la startup. Cada plan de negocio debe reflejar las características únicas del EMPRENDEDOR y del nuevo negocio propuesto.

Sin embargo, eso no es todo.

El EMPRENDIMIENTO COMO ESTRATEGIA muchas veces se confunde con la aplicación de estrategia empresarial. La Estrategia Empresarial se caracteriza como una estrategia que implica un cambio generalizado y más o menos simultáneo en el patrón de decisiones tomadas por una organización.

El concepto se distingue de otros que usan “EMPRENDEDOR” para caracterizar un patrón a largo plazo de comportamiento estratégico. La Estrategia Empresarial será promulgada como mayor o menor frecuencia por todas las empresas, ya sea que su comportamiento a largo plazo sea conservador o innovador. Se supone que dicha estrategia se observará en ciclos a nivel de unidad de negocio individual en respuesta a estímulos ambientales y organizaciones y que reflejará la elección de un repertorio limitado de movimientos estratégicos básicos.

Al hablar de EMPRENDIMIENTO COMO ESTRATEGIA nos referimos al EMPRENDIMIENTO ESTRATÉGICO, por ejemplo: Si la tecnología ocurre en oleadas (PC, Internet, móvil, etc.), entonces el EMPRENDIMENTO ESTRATÉGICO se puede definir como previsión más posicionamiento.

ESTRATEGIA PARA EMPRENDEDORES.

En su prisa por llegar primeros al mercado, los EMPRENDEDORES suelen correr con la primera ESTRATEGIA plausible que identifican. Pueden mejorar sus posibilidades de elegir el camino correcto investigando Cuatro ESTRATEGIAS genéricas de lanzamiento al mercado y eligiendo una versión que se alinee más estrechamente con sus valores y motivaciones fundamentales. Existen marcos, por ejemplo “Brújula de la Estrategia Empresarial” para hacerlo. Pues bien, vamos a hablar de ese marco de referencia en esta ocasión.

Carl Schramm, argumenta que “contrariamente a lo que se enseña en muchas escuelas de negocio, los EMPRENDEDORES realmente no tienen otra alternativa que APRENDER HACIENDO”: “Crea algo y empieza a venderlo”.

LA BRÚJULA DE LA ESTRATEGIA EMPRENDEDORA.

Las Oportunidades Estratégicas para startups de EMPRENDEDORES se pueden clasificar en dos dimensiones: ACTITUD HACIA LOS TITULARES (¿Colaborar o Competir?) y ACTITUD HACIA LA INNOVACIÓN (¿Construir un foso o saltar una colina?). Esto produce CUATRO ESTRATEGIAS distintas que guiarán las decisiones de una startup con respecto a los clientes, las tecnologías, la identidad y el espacio competitivo.

Muchos EMPRENDEDORES que “operan en la niebla de la incertidumbre”, temen que la exploración retrase la comercialización, Van por lo tanto, con la primera estrategia práctica que les viene a la mente, ridiculizando la deliberación y la planificación que acompañan a la ESTRATEGIA cuidadosa. Como sostuvo Richard Branson: “Al final tienes que decir A la Mierda, sólo hazlo, sigue adelante e inténtalo”.

Hay momentos en que ese enfoque funciona, por supuesto. Pero, por lo general, se debe evitar este tipo de experimentación ad hoc, incluso cuando requiere pocos recursos. Los EMPRENDEDORES que se comprometen con la primera ruta prometedora que ven dejan a sus startups (empresas emergentes) vulnerables frente a los competidores que toman una ruta menos obvia pero, en última instancia, más poderosa hacia la comercialización y los clientes. Shai Agassi, por ejemplo, gastó casi mil millones de dólares en la creación de un ecosistema para apoyar a Better Place, su enfoque de “batería intercambiable” para el negocio de los automóviles eléctricos. El enfoque más deliberativo y gradual de Elon Muskpara desarrollar un Tesla integrado y altamente confiable resultó ser una ESTRATEGIA más inteligente.

Ese no es el único problema con una filosofía de “actúe primero”. Los fundadores tienen más confianza y son más persuasivos para los inversionistas, empleados y socios cuando pueden demostrar el potencial de una idea a través de múltiples ESTRATEGIAS, validando los supuestos subyacentes y las fuerzas de la idea en sí.

¿Hay alguna manera de pensar en sus Opciones Estratégicas sin ralentizar demasiado el proceso?

Hay un marco de referencia conocido como LA BRÚJULA DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL que permite abordar las decisiones críticas que enfrentan de una manera práctica y clarificadora. Delinea 4 estrategias Genéricas de Lanzamiento al mercado que deben considerar a medida que pasan de una idea a la etapa de lanzamiento, cada una de las cuales ofrece una forma distinta para que la empresa cree y capture valor.

En el corazón del enfoque está el reconocimiento para cualquier Innovación implica tomar decisiones sobre a qué clientes apuntar, qué tecnologías aplicar, qué identidad organizacional asumir y cómo posicionar a la empresa frente a qué competidores, por ejemplo. Para complicar las cosas, las decisiones son interdependientes: la elección de los clientes influye en la identidad organizacional de la empresa y sus opciones tecnológicas.

LAS CUATRO DECISIONES.

Al menos cuatro dominios de toma de decisiones son cruciales para cada empresa. Aunque cualquier empresa se enfrentará a opciones adicionales que son particulares de su contexto, es poco probable que una nueva empresa que no haya luchado con al menos estas cuatro decisiones cree y capture valor de manera sostenible (la historia de Amazon es ilustrativa al respecto).

CLIENTES: Identificar clientes y comprender sus necesidades suele ser el primer paso en cualquier estrategia de negocio. Pero el Cliente Objetivo no es necesariamente el primer cliente, y es importante que comprenda la relación entre los dos. Usted valida su producto obteniendo los primeros usuarios correctos. La decisión de Amazon de dirigirse inicialmente a los lectores de libros fue una elección ESTRATÉGICA. Su liderazgo reconoció que los libros eran una cabeza de puente (punta de lanza) desde la cual la empresa podría expandirse a otras categorías.

TECNOLOGÍA: La Tecnología y las elecciones de los clientes están interrelacionadas. Amazon podría haber creado un sistema de pedidos en línea simple para dar servicio a las tiendas existentes. En cambio, su objetivo era permitir que los consumidores compraran la larga cola de libros que no podían almacenarse físicamente en el centro comercial local. Por lo tanto, la empresa tuvo que invertir más allá de los servicios de transacciones para construir una base de datos y un motor de búsqueda capaz de guiar a los lectores a través de millones en lugar de miles de libros.

IDENTIDAD, CULTURA Y CAPACIDADES: Las opciones en esta categoría deben crear una narrativa sobre lo que representara la empresa y comunicar a todas las partes interesadas qué comportamiento esperar y qué capacidades desarrollará. A los lectores les encantó la oferta de Amazon y Wall Street rápidamente vio cuánto dinero podía ganar la empresa. Pero el fundador de Amazon, Jeff Bezos, no estaba construyendo una librería. Quería crear la “tienda de todo”. Eso requería que los consumidores comunes confiaran en que estaba obteniendo un buen trato, lo que significa que Amazon se concentraría incansablemente en bajar los precios, a pesar de la presión de los inversionistas por obtener ganancias tempranas.

COMPETIDORES: Amazon definió su competencia como otros minoristas y optó por competir agresivamente al ofrecer a los consumidores más opciones, mayor confiabilidad y precios más bajos. En sus inicios, fácilmente podría haber optado por trabajar con minoristas existentes, tal vez incluso definiéndolos como clientes. Los competidores habrían sido otros proveedores de servicios de búsqueda y logística, y la empresa podría haberse establecido como un proveedor de servicios Premium agregando más valor para los libreros.

Para las empresas con recursos, las 4 Decisiones implican analizar datos que probablemente ya tengan. También pueden darse el lujo de participar en estudio de mercado y experimentación en múltiples frentes y pueden aprovechar la experiencia previa. Una puesta en marcha con presupuesto reducido, por el contrario, carece de historia y el conocimiento que aporta. Sin embargo, eso en realidad puede ser una ventaja, porque la experiencia previa, los datos históricos y los compromisos que impulsan las prácticas existentes pueden crear puntos ciegos para las corporaciones establecidas, lo que posiblemente incluso haga que pasen por alto las Innovaciones, y definitivamente se enfrentarán a la presión de otras empresas emergentes que intentan ganarles en el mercado.

Los Emprendedores pueden sentirse abrumados por la gran cantidad de opciones que enfrentan, aunque algunos caminos pueden descartarse como poco prácticos y otros no encajarán de manera coherente. Nuestra investigación sugiere, sin embargo, que las cuatro categorías de la Brújula hacen que el proceso sea manejable, haciendo que las empresas jóvenes adopten ESTRATEGIAS viables de lanzamiento al mercado rápidamente y dejando al descubierto las suposiciones que informar la elección.

Para clasificar las ESTRATEGIAS POTENCIALES, cada startup debe considerar dos compensaciones competitivas específicas:

¿COLABORAR O COMPETIR?: Trabajar con jugadores establecidos brinda acceso a recursos y cadenas de suministro que pueden permitir que la startup ingrese a un mercado más grande y mejor establecido con mayor rapidez. Por otra parte, la empresa puede encontrar retrasos significativos debido a la naturaleza burocrática de las grandes organizaciones y también puede capturar una fracción más pequeña de ese pastel potencialmente más grande (es probable que el titular tenga un mayor poder de negociación en la relación, especialmente si puede apropiarse de los elementos clave de la idea y de la startup).

La alternativa también tiene ventajas y desventajas. Competir contra jugadores establecidos en una industria, significa que la empresa nueva tiene más libertad para construir la cadena de valor que imagina, para trabajar con clientes que los titulares pueden haber pasado por alto y para traer innovaciones al mercado que mejoran el valor para los clientes mientras desplazan productos exitosos. Sin embargo, significa enfrentarse a competidores que tienen mayores recursos financieros y una infraestructura comercial establecida.

¿CONSTRUIR UN FOSO O ASALTAR LA COLINA?:Algunas startups creen que tienen más que ganar si mantienen un control escrito sobre un producto o una tecnología y que la imitación las dejará vulnerable. Por lo tanto, invierten en proteger la propiedad intelectual. La protección formal de la propiedad intelectual, aunque costosa, puede permitir que una startup impulsada por la tecnología excluya a otros de la competencia directa o ejerza un poder de negociación significativo en las negociaciones con un socio de la cadena de suministro. Pero priorizar el control aumenta los costos de transacción y los desafíos de llevar una innovación al mercado y trabajar con clientes y socios.

Por el contrario, concentrarse en llegar rápidamente al mercado acelera la comercialización y el desarrollo, lo que generalmente ocurre en estrecha colaboración con socios y clientes. Las startups que eligen seguir esta ruta priorizan la capacidad de experimentar e iterar sus ideas directamente en el mercado. Mientras que una Estrategia basada en el control puede retrasar la entrada. Las startups enfocadas en llegar al mercado esperan competencia y usan su agilidad para responder cuando surgen amenazas competitivas. Se mueven rápido y rompen cosas.

Concentrarse en estas dos preguntas simplifica enormemente el proceso de reflexión estratégica. En lugar de tratar de identificar una combinación a la carta de opciones que sean “correctas” para una idea dada, un equipo fundador puede considerar el potencial para la creación y captura de valor de las diversas opciones que podrían diseñarse dentro de cada una de las 4 estrategias.

Veamos ahora las 4 Estrategias:

1. LA ESTRATEGIA DE PROPIEDAD INTELECTUAL: En este cuadrante de la brújula, la startup colabora con los titulares y retiene el control de su producto o tecnología. La startup se centra en la generación y el desarrollo de ideas y evita los costos de las actividades posteriores orientadas al cliente. La idea central debe ser de valor para los clientes de los titulares, por lo tanto, las opciones de desarrollo al respecto dictarán qué titulares son los socios más adecuados para la empresa. Además, debido a que la cooperación requiere alineación con las actividades de los titulares, las startups probablemente elegirán inversiones tecnológicas generalizables compatibles con los sistemas existentes. Finalmente, la identidad de la startup, como una especie de fábrica de ideas, se reflejará en su desarrollo de innovaciones que se pueden llevar al mercado a través de titulares elegidos. Pero se verá a sí mismo desarrollando una pequeña cantidad de tecnologías modulares que pueden marcar una diferencia decisiva para la industria y no se involucrará en la experimentación no estructurada con cada nueva tecnología potencial. Ejemplo: La Compañía de Sonido “Dolby”. Las tecnologías patentadas de reducción de ruido Dolby Laboratories, inventada por Ray Dolby en 1965, se convirtieron en un estándar mundial y mantuvieron el liderazgo en el mercado durante 50 años. Se atribuye a tecnologías Dolby la elevación de la intensidad emocional de películas icónicas como “La Naranja Mecánica y la Guerra de las Galaxias”. Sin embargo, la valoración multimillonaria de Dolby se logró con solo una interacción limitada con directores de cine, productores de música y audífonos. La compañía ha otorgado licencias de su tecnología patentada a muchos desarrolladores y fabricantes de productos, incluidos Sony, Bose, Apple y Yamaha. Los empresarios que siguen una estrategia como la de Dolby se toman muy en serio el mantenimiento y la protección de su propiedad intelectual. Las patentes y marcas registradas cuidadosamente concebidas, administradas en combinación con una sólida I+D, pueden crear poderosas defensas que permiten que una empresa nueva conserve su poder de negociación durante largos períodos de tiempo. Esta estrategia dicta las opciones de cultura y capacidad: la empresa emergente debe invertir no solo en habilidades relevantes de I+D, sino también en mentes legales inteligentes y comprometidas. La Estrategia de Propiedad Intelectual ha demostrado ser poderosa no solo en casos estrechos como el de Dolby, sino en industrias enteras, como la biotecnología, con jugadores líderes en plataformas tecnológicas, incluido Qualcomm, y para intermediarios del mercado, como Getty Images.

2. LA ESTRATEGIA DISRUPTIVA: Esta estrategia es el polo opuesto de una Estrategia IP. Implica una decisión de competir directamente con los titulares, enfatizando la comercialización de la idea y el rápido crecimiento de la participación de mercado en lugar del control del desarrollo de la idea. Los Emprendedores Disruptivos tienen como objetivo redefinir las Cadenas de Valor establecidas y las empresas que dominan esas cadenas. Pero la naturaleza misma de la disrupción permite que otros la sigan. Por lo tanto, el corazón de esta estrategia es la capacidad de salir adelante y mantenerse a la vanguardia. Aunque la palabra “disrupción” connota caos, el objetivo inicial del emprendedor es, de hecho, evitar pinchar a la bestia y provocar una respuesta fuerte (y potencialmente fatal). La Startup se esfuerza por desarrollar rápidamente capacidades, recursos y lealtad del cliente para que cuando los titulares finalmente se despierten, las startups estén demasiado adelantadas para que los imitadores la alcancen. Por esa razón, la elección inicial de los clientes suele ser un segmento de nicho, generalmente uno mal atendido por los titulares y fuera de su pantalla de radar. Esto permite que la startup establezca credibilidad y explore (antes de que nadie se dé cuenta) nuevas tecnologías que pueden tener fallas iniciales pero perspectivas sólidas de mejora dramática. Si resultan viables, estas tecnologías suelen ser difíciles de adoptar para los titulares, cuyas capacidades y compromisos se basan en tecnologías establecidas. “A muchos emprendedores les preocupa que la vacilación retrase la comercialización”. La identidad del emprendedor disruptivo proyecta ajetreo y brío. La startup está formada por jóvenes y hambrientos (y no sólo por fideos ramen). No tienen la guerra competitiva que se avecina; más bien, está ansioso por participar. Debe ser ágil y rápido para responder. Está intensamente enfocado en el crecimiento. Netflix es un ejemplo de este cuadrante. Frustrados por las multas vencidas de alquiler de películas, sus fundadores, Marc Randolph y Reed Hastings imaginaron una solución que aprovecharía la tecnología entonces emergente de los DVD. Después de probar su concepto enviando un disco a través de correo de Estados Unidos, crearon un servicio a fines de la década de 1990 que permitía a los cinéfilos en lugar de a los consumidores convencionales que simplemente querían ver el último éxito de taquilla, recibir y devolver DVD de esa manera. La estrategia de Netflixfue aprovechar la “larga cola” de contenido (de bajo costo) y crear un motor de recomendaciones que reforzaría las relaciones con los clientes, lo que permitiría el desarrollo de un nuevo método de alquiler de películas que convertiría a Blockbuster en tiendas físicas, un modelo obsoleto (Blockbuster inicialmente descartó a Netflix por no atender a lso clientes principales de manera oportuna, pero luego vio que la rentabilidad de sus tiendas caía y finalmente desaparecía).

3.  LA ESTRATEGIA DE LA CADENA DE VALOR: La disrupción es emocionante; en comparación, una Estrategia de la Cadena de Valor parece algo pedestre. La startrup invierte en comercialización y fuerza competitiva diaria, en lugar de controlar el nuevo producto y erigir barreras de entrada, pero su enfoque es encajar en la Cadena de Valor existente en lugar de cambiarla. Sin embargo, un enfoque pedestre puede crear negocios muy lucrativos. Piense en Foxconn, el fabricante chino de productos electrónicos, que es una de las pocas empresas globales que puede llevar nuevos productos de Apple y otros al mercado a escala y a tiempo. La identidad de tales corporaciones surge de la competencia más que de la competencia agresiva. Aunque los emprendedores de la Cadena de Valor están motivados por los clientes y la tecnología de otras empresas, se enfocan en desarrollar el “talento escaso y las capacidades únicas” para convertirse en socios preferenciales. La Estrategia de la Cadena de Valor está disponible para la mayoría de las startups. Mientras que el negocio de comestibles en línea Webvan, fundado en 1996, intentaba alterar la industria de los supermercados, Peapod se convirtió en el principal supermercado en línea de estados Unidos al servir como un complemento de valor agregado para los minoristas tradicionales (Webvan quebró luego en 2001). Una asociación temprana con un proveedor de alimentos del área de Chicago, Jewel-Osco, permitió a Peapod aclarar quiénes eran su clientes ideales (mujeres profesionales) y qué valoraban (la capacidad de repetir un pedido de forma regular y programar las entregas en determinados momentos), entre otras cosas. Mientras que la Estrategia Disruptiva de Webvan requería re-conceptualizar toda la experiencia de compra de comestibles, el enfoque más centrado de Peapod le permitió desarrollar una propuesta de valor significativa para los clientes que estaban dispuestos a pagar una prima por pedidos y entregas automatizadas, lo que resultó en una asociación rentable con la cadena de supermercados. Pare y Compre. Peapod adquirió el conocimiento y desarrolló las capacidades especializadas con las que ha liderado el negocio de comestibles en línea durante casi 20 años. Los emprendedores que adoptan el enfoque de Peapodcrean y capturan valor centrándose en una sola capa “horizontal” de la Cadena de Valor en la que su experiencia y capacidades no tienen rival. Probablemente en ninguna otra estrategia emprendedora el equipo del fundador juega un papel más importante. Además de contratar vendedores enfocados en el cliente final o ingenieros que puedan mejorar el funcionamiento técnico del producto, debe ser capaz de integrar innovadores, líderes de desarrollo comercial y socios de la Cadena de Suministro. Las capacidades de la startup debe traducirse en una “diferenciación mejorara o una ventaja en costos” para las empresas establecidas. Incluso, si la innovación mejora la posición competitiva de la Cadena de Valor general, la startup puede prevalecer si otros actores de la cadena no pueden replicar el valor que ha creado.

4. LA ESTRATEGIA ARQUITECTÓNICA: Mientras la Estrategia de la Cadena de Valor es el dominio de los triunfadores silenciosos, los emprendedores que eligen y tienen éxito con una Estrategia Arquitectónica tienden a tener perfiles públicos muy altos. Esta estrategia permite que las startups compitan y logren el control, pero está fuera del alcance de muchas, sino la mayoría, de las ideas y es increíblemente arriesgada cuando es factible. Este es el dominio de Facebooky Google. Los emprendedores que siguen esta Estrategia Arquitectónica diseñan una Cadena de Valor completamente nueva y luego controlan los cuellos de botella clave en ella. Es posible que no sean los creadores de una Innovación subyacente (los motores de búsqueda existían antes de Google y las redes sociales antes de Facebook), pero la llevan a un mercado masivo a través de una cuidadosa alineación de las opciones de cliente, tecnología e identidad. Facebook se comprometió desde el principio a no cobrar a los usuarios, a pesar de que la dinámica de las redes sociales los encerraría en la plataforma. Googleadoptó el lema “No seas malvado” para poder lograr el domino sin el retroceso que había afectado a otras empras digitales como IBM y Microsoft. Pero en cada caso se quitaron los pivotes de la mesa. En otras palabras, los riesgos para los empresarios de la arquitectura provienen del hecho de que pueden tener solo una oportunidad de alcanzar la gloria (recuerde el tan lamentado Segway). Quizás no sea sorprendente que los emprendedores de la Arquitectura a menudo teminen tratando de construir plataformas en lugar de productos. Aunque las plataformas se pueden comercializar a través de otras estrategias, si se cierra el núcleo de una plataforma, el emprendedor puede controlar una nueva Cadena de Valor. Considere OpenTable, un servicio de reservas de restaurantes en línea fundado en 1998 por Chuck Templeton. Motivado por el desafío de hacer una simple reserva para cenar por teléfono, Templeton planteó la hipótesis de que, además de ofrecer una plataforma de reservas, un intermediario en línea exitoso tendría que resolver el problema de la gestión de asientos de restaurantes. Decidió crear sistemas que combinaran reservas de restaurantes con software de administración y asientos, lo que lo puso en competencia directa con proveedores de puntos de venta establecidos, como IBM y NCR. Como recuerda Templeton, OpenTable en sus primeros días era “el que pasaba el cable a través de las vigas para obtener energía y conectividad”. Para inclinar el mercado hacia su startup, se centró primero en los restaurantes más influyentes. “Pudimos obtener los 20 mejores restaurantes en san Francisco”, sostiene, “y los próximos 50 querían estar donde estaban eso 20 principales. Así comenzó a haber masa crítica en la web” Templeton reorganizó la Cadena de Valor de la industria gastronómica para que las operaciones internas de los restaurantes se integraran en el primer compromiso de los clientes con ellos: la frase de reserva. Open Table logró el control sobre valiosos datos de propiedad sobre las preferencias y la demanda de los clientes y estableció una plataforma difícil de desalojar que es “apuesta en la mesa” para un nuevo restaurant. El dominio fue la base de su adquisición por US$ 2,6 mil millones por parte de Priceline en 2014.

CÓMO LOS EMPRENDEDORES PUEDEN UTILIZAR LA ESTRATEGIA: TOMANDO LA DECISIÓN.

El primer paso es llenar tantos cuadrantes de la brújula como sea posible con Opciones estratégicas. Esta no es una tarea sencilla. Implica recopilar información adicional y experimentar hasta cierto punto (pero los compromisos deben ser modestos hasta que se tome una decisión).

Se pueden encontrar enfoques particularmente efectivos para las startups en “The Lean Startup” de Eric Ries, “Business Model Generation” de Alexander Osterwalder e Ives Pigneur y “Discipline Entrepreneursihp” de Bill Aulet. Sin embargo, cualquiera que sea el marco elegido, debe involucrar un proceso explícito de construcción y prueba de hipótesis, una observación que se hizo muy bien en “Bringing Science to the Art of Strategy”, de A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, y Nicolaj Siggelkow.

Este proceso, como mínimo, brinda información crucial sobre los obstáculos asociados con caminos particulares dentro de la Brújula. Algunas alternativas pueden descartarse por falta de viabilidad o falta de alineación con las capacidades del equipo fundador. En otros casos, los requisitos, en términos de capital, compromiso e impulso, serán claros, lo que permitirá que la empresa emergente se concentre en ellos para que la estrategia elegida funcione.

Una vez que se han identificado las alternativas ¿Cómo debería el emprendedor hacer una elección?  Para cada zona (cuadrante) de la Brújula, la empresa debe identificar a qué clientes apuntar, en qué tecnologías enfocarse, qué identidad asumir, y con quién competir y cómo. Los cuatro caminos pueden parecer plausibles, lo cual lo decidirá la validación de la idea de los fundadores. Si solo existe una visión viable del futuro, el emprendedor probablemente no tenga mucho negocio para empezar.

Tener varias buenas opciones no tiene por qué ser paralizante. En pocas palabras, los emprendedores deben elegir la Estrategia que mejor se alinee con el Propósito que originalmente trajeron a la empresa.

El equipo fundador no solo toma la decisión; tiene que vivir la elección. La alineación entre la estrategia y el propósito es crucial para motivar a los fundadores y persuadir a las primeras partes interesadas para que sigan el camino elegido. Para ser claros, tomar una decisión requiere compromiso, pero no excluye todos los demás caminos a seguir.

Cada estrategia afecta posibles pivotes futuros, eliminando algunos y abriendo otros. Una empresa debe tener esto en cuenta para que no aumente los costos futuros, pero permita oportunidades para pasar de la fase de startup a la ampliación.

La Brújula de la estrategia empresarial no elimina ni minimiza la incertidumbre inherente al lanzamiento de una startup. Lo que hace es proporcionar un marco coherente para escapar de las realidades percibidas del entorno existente y definir posibles nuevos entornos para elegir. La palabra “elegir” es fundamental aquí cuando una startup compite con nuevos productos en ausencia de una innovación significativa, su éxito por cómo sus elecciones estratégicas están informadas por el entorno. Entre las empresas establecidas, el ganador suele ser la empresa que entiende mejor el medio ambiente. Pero los empresarios que ofrecen algo significativamente nuevo tienen la oportunidad de remodelar el entorno, tal vez, como Dolby, para crear una parte de él que será de su propiedad o, como con Amazon, para crear una realidad completamente diferente. Lo que elijan depende en gran medida de ellos. Nuestro marco está diseñado para ayudarlos a tomar esa decisión con éxito y canalizar la imaginación y el compromiso hacia la realización de sus ideas (Joshua Gans, Erin L. Scott & Scott Stern).

OTRAS HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS PARA EMPRENDEDORES.

Una dirección estratégica eficaz es crucial para cualquier negocio con el fin de lograr el éxito deseado. A continuación, cerrando el tema, listo algunas herramientas estratégicas principales utilizadas por expertos que ayudarán a facilitar la creación de la próxima estrategia ganadora de tu negocio (a medida que vaya creciendo para convertirse en una empresa con un modelo de negocio validado y escalable).

• DIAGNÓSTICO DEL CRECIMIENTO A ESCALA: Scale-up Growth Diagnostic es una herramienta interactiva que hace preguntas sobre su estrategia comercial, su estrategia de ventas y su estrategia de marketing. Le brinda instantáneamente un informe personalizado para su negocio con puntajes para cada sección y un plan de acción priorizado sobre cómo podría mejorar el crecimiento de su negocio.

• MODELO DE ESTRATEGIA DE CINCO PASOS DE LAFFEY Y MARTIN: Este modelo de cinco pasos simplemente le hace a su negocio las preguntas que necesita responder para desarrollar una estrategia clara y enfocada: ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? ¿Dónde jugaremos? ¿Cómo ganaremos? ¿Qué capacidades debemos tener para ganar? ¿Qué sistemas de gestión se requieren para respaldar nuestras elecciones?

• ANÁLISIS FODA: El Análisis FODA es una herramienta clásica que ayuda a su empresa a identificar sus fortalezas y debilidades, así como a enumerar las posibles oportunidades y amenazas que podrían surgir en su camino. No subestimes el poder de esta pequeña y poderosa herramienta.

• DIAMANTE ESTRATÉGICO DE HAMBRICK Y FREDRICKSON: Esta herramienta muestra cómo deben encajar las partes de su estrategia comercial. Es muy útil para desarrollar una estrategia cohesiva: ¿Dónde estaremos activos? (Arenas) ¿Cómo llegaremos allí? (Vehículos) ¿Cómo ganaremos en el mercado? (Diferenciadores) ¿Cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos? (Secuenciación) ¿Cómo haremos nuestras devoluciones? (Lógica económica).

• ANÁLISIS MOST: La herramienta de Análisis MOST facilita la creación de un plan estratégico accionable mediante la creación de misiones comerciales, objetivos, estrategias y tácticas: M (Misión): ¿Cuál es el negocio que deseamos alcanzar?; O (Objetivos): ¿Cuáles son los objetivos que están en el camino de nuestra misión?; S (estrategias): Liste un acercamiento de lo que usted puede hacer para completar sus objetivos; T (Tácticas): El Plan Estratégico Accionable.

• EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO: Separar aspectos de su negocio podría ayudarlo a ver las cosas desde un ángulo diferente y desarrollar un plan estratégico dinámico. El Lienzo del Modelo de Negocio divide su negocio en 9 secciones simples, a saber: Segmentos de Clientes, Propuesta de Valor, Flujos de Ingresos, Canales, Relaciones con los Clientes, Actividades Clave, Recursos Clave, Socios Clave, Estructura de Costos, entre otros aspectos a tratar relacionados.

• ANÁLISIS SOAR: Esta herramienta ayuda a su empresa a identificar Fortalezas, Aspiraciones, Oportunidades y Resultados.

• LAS 5 FUERZAS DE PORTER: Esta herramienta es un marco para analizar el entorno competitivo de una empresa a partir del cual puede desarrollar su estrategia. Haga una lluvia de ideas en estas 5 secciones y tendrá una mayor comprensión del entorno en el que opera su empresa: Competencia en la Industria, Potencial de nuevos participantes en la industria, Poder de los Proveedores, Poder de los Clientes, Amenazas de Productos Sustitutos.

• ANÁLISIS PEST: PEST se utiliza para evaluar los factores externos que pueden afectar la rentabilidad de su empresa. A mendo se usa con FODA, Enumere los efectos potenciales de estos factores: Políticos, Económicos, Social, Tecnológico.

• FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (CFS): Esto ayuda a decidir y enumerar los eventos o acciones que su empresa necesita implementar para lograr su objetivo general. Se utiliza mejor cuando se intercambian ideas con el equipo de liderazgo de la empresa.

• DIAGNÓSTICO FINANCIERO: El Diagnóstico Financiero interactivo hace preguntas sobre sus informes financieros, mejora de ganancia y liquidez y proporciona instantáneamente un informe personalizado sobre sus puntajes para cada sección junto con un plan de acción priorizado para mejorar su estrategia financiera.

• SEGMENTACIÓN RFM: Con La segmentación de RFM puede desarrollar planes de marketing de clientes. Analice a sus clientes a través de: Frescura, Frecuencia, Análisis Monetario.

• MATRIZ DE ANSOFF: La Matriz Ansoff ayuda a desarrollar rápidamente cuatro ramas diferentes de la estrategia. Al observar sus productos y los mercados, puede decidir qué estrategia lo ayudará a lograr sus objetivos.

• ANÁLISIS DE COMPETENCIAS BÁSICAS: Esta herramienta se utiliza para identificar las principales fortalezas únicas de su negocio y determinar cómo usarlas para destacarse de sus competidores. Debe utilizar estas fortalezas únicas para elaborar estrategias y garantizar un crecimiento sostenible.

• EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CRISIS: Esta herramienta puede ayudarlo a navegar cualquier crisis en cualquier escala relacionada con su negocio. Divide la crisis en partes más pequeñas y manejables a partir de las cuales puede desarrollar una estrategia.

• ANÁLISIS DE LAS CUATRO ESQUINAS DE PORTER: Esta herramienta lo ayuda a evaluar la estrategia y la estrategia futura de su competidor, lo sostiene expertos, es crucial para conocer y comprender en un mercado competitivo.

• MATRIZ AVD: Esta es una herramienta rápida para enumerar y organizar sus productos.

• PESTEL: El Análisis PESTEL es una herramienta que le ayuda a analizar los factores ambientales que podrían tener un gran impacto en su negocio en el futuro.

• CAJAS DE MARCA: Una forma de evaluar la propuesta de valor de tu negocio en relación con la competencia y ver dónde puedes mejorar es a través de los Brand Boxes o Cajas de Marca.

• LAS 5 P´S DE LA ESTRATEGIA DE MINTZBERG: Estas 5 “Ps” diferentes pueden ser la base para la creación de una estrategia para su negocio. Dependiendo de lo que desee que logre su negocio, puede usar una “P” diferente como punto de partida para crear su estrategia.

• LAS 7 “S” DE McKINSEY: Este marco evalúa la alineación estratégica interna y analizarr las fortalezas y debilidades de su empresa.

• PLANIFICACIÓN DE ESCANARIOS: Una herramienta que facilita la evaluación de potencialidades que podrían afectar su negocio y por lo tanto, le permite diseñar estrategias en consecuencia.

• LA PIRÁMIDE DE LA MARCA: La Pirámide de marca es un gráfico simple que facilita el trabajo de base para desarrollar una propuesta de valor sólida.

• MAPA DE EMPATÍA: Esta herramienta ayuda a visualizar las necesidades y los comportamientos de sus clientes para comprenderlos mejor, lo que luego informará su estrategia comercial.

• CADENA DE VALOR DE PORTER: Esta herramienta ayuda a su empresa a evaluar dónde se crea valor en su empresa y dónde se pueden realizar mejoras. Esto se hace separando su negocio en diferentes secciones que cubran sus actividades estratégicamente relevantes.

Estas son algunas herramientas diseñadas para ayudar y simplificar el proceso de desarrollo de una estrategia para su negocio. No se recomienda hacer todos a la vez, pero uno o dos pueden resonar de inmediato como algo que puede ayudarlo ahora. Encuentre las herramientas que funcionan para usted y observe como mejora su dirección estratégica a partir de hoy.

PALABRAS FINALES.

"El EMPRENDIMIENTO es un componente importante, sino el más importante de una economía e mercado exitoso. Las economías  libres requieren personas que estén dispuestas a asumir riesgos mediante la creación, organización y gestión exitosa de nuevos negocios. La mayoría de los empresarios operan en las áreas de pequeña empresa y/o negocios familiares. Estos son los MOTORES DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO. Si las pequeñas empresas se definen como aquellas con menos de 100 empleados, el 99% de las empresas son pequeñas. Se estima que las pequeñas empresas han creado cerca del 85% de los nuevos puestos de trabajo de la década de 1990. Además, la mayoría de estas pequeñas empresas son de propiedad familiar. Las empresas familiares emplean a más de 50 millones de personas y generan a más del 50% del PIB de la nación en los Estados Unidos, por ejemplo. Por lo tanto, se pone mucho énfasis en las Políticas Públicas que fomentan el EMPRENDIMIENTO y nutren y sustentan startups o nuevas empresas, pequeñas empresas y negocios familiares, como ESTRATEGIA hacia la Creación de Nuevas Formas de Creación de Empleo, Valor, Riqueza, entre otros.

Ahora bien, el EMPRENDIMIENTO como FORMA DE VIDA tiene varias ventajas. Ofrece a las personas la oportunidad de ser su propio jefe y disfrutar de un estilo de vida independiente. Brinda a las personas la oportunidad de desarrollar y hacer crecer un nuevo negocio que tenga un impacto en su comunidad. Por supuesto, las nuevas empresas exitosas ofrecen la tentadora perspectiva de un potencial de ganancias casi ilimitado. Sin embargo, como estilo de vida, el EMPRENDIMIENTO también tiene su lado negativo. Requiere una gran cantidad de compromiso personal y largas horas de trabajo, particularmente en las primeras etapas del inicio de un nuevo negocio. La incertidumbre de los ingresos y la posibilidad de pérdidas financieras también son aspectos negativos potenciales".