"La Cultura del Emprendimiento"

La discusión sobre las características culturales, las actitudes y el emprendimiento no es nada nuevo. Hace más de 100 años, Max Weber estudió la relación entre las motivaciones religiosas-éticas y el emprendimiento.

Argumentó que “la ética laboral protestante había hecho una contribución sustancial al desarrollo del capitalismo moderno porque había cambiado la actitud hacia el trabajo (Weber, 1905)”. Incluso si las motivaciones religiosas en la vida laboral actual pueden ser menos relevantes, el debate sobre las características culturales, las actitudes relacionadas con la empresa y el emprendimiento ha seguido siendo un tema bastante actual.

En primer lugar, sin embargo, el concepto de CULTURA debería aclararse y definirse. En segundo lugar, veremos la influencia de las características culturales en las actividades de las fundaciones empresariales y se presentarán los resultados de los estudios empíricos.

CULTURA.

El concepto de CULTURA es complejo y se utiliza con varios significados. Bajo una definición pragmática, se puede decir que “cualquier grupo de seres humanos cuyo pensar y actuar difiere del de otros grupos, tiene una Cultura. Hofstede asimismo enfatiza la relación entre CULTURA y PERTENENCIA grupal. Define claramente la CULTURA como “programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de otro” (Hofstede, 1994). 

Fukuyama sostiene que “la CULTURA engloba los valores, normas, interpretaciones y modos de comportamiento que caracterizan a las sociedades u otros grupos sociales” (Fukuyama, 2001). Las diferentes definiciones muestran claramente que la CULTURA es siempre un fenómeno colectivo (al menos en parte, con humanos viviendo en el mismo contexto social en torno a pertenecientes al mismo grupo). En consecuencia, cualquier ser humano pertenece a diferentes grupos sociales, y por lo tanto, lleva diferentes capas de “programación mental”. Además de un nivel nacional, que comúnmente se entiende bajo el término “CULTURA”, también existe un nivel regional, étnico, religioso y de género (Shapero, 1984; Hofstede, 1994). La CULTURA se aprende consciente e inconscientemente, por tanto, debe distinguirse de la naturaleza humana, por un lado, y de la personalidad individual, por el otro. Los rasgos Culturales se transmiten en los procesos de socialización. Es por eso que la CULTURA no se puede cambiar en el corto plazo: tiene un carácter a largo plazo (Hofstede, 1994). En este contexto, se hace evidente en este punto que los programas políticos solo pueden tener un impacto condicionado y de largo plazo en las características CULTURALES. En los últimos años, la investigación se ha dedicado cada vez mása al tema de las actitudes y su papel en el proceso de fundación EMPRESARIAL O DE NEGOCIOS. A diferencia de las características CULTURALES y los rasgos de personalidad, “las actitudes hacia la base empresarial han demostrado ser menos estables”. Están influenciados por factores ambientales y pueden alterarse con el paso del tiempo.

La decisión de trabajar por cuenta propia o de iniciar un negocio propio, está influenciado por una serie de factores. La trayectoria profesional, el nivel de estudios, el empleo actual, los rasgos de personalidad y el entorno social y regional por sí solos no pueden explicar por qué ciertos individuos se convierten en autónomos y otros prefieren un empleo remunerado.

Albert Shapero ya se había referido a este fenómeno hace 20 años atrás cuando caracterizó el proceso de fundación empresarial como “sobredeterminado) (Shapero, 1984).

La CULTUR puede influir en la actividad económica de formas variables. En primer lugar, la CULTURA es conocida por influir en las actitudes hacia el trabajo y el consumo. En segundo lugar, la CULTURA influye en la organización de la actividad económica y en el proceso de configuración de la eficacia de las instituciones. Además, la CULTURA tiene un impacto en las redes sociales y construcción de confianza dentro de los grupos sociales (Fukuyama, 2001).

En la mayoría, el análisis sobre la relación entre la CULTURA y las actividades de startups o Emprendimiento se llevan a cabo considerando las actitudes hacia el Emprendimiento o la fundación empresarial. Una parte es el hecho de que las características CULTURALES influyen en las actitudes hacia las STARTUPS y viceversa. Tal relación entre CULTURA, ACTITUDES Y ACTIVIDADES DE STARTUS puede existir a nivel individual, regional y grupal (Davidson/ Wiklund 1997). Existe una relación directa a nivel individual cuando por características CULTURALES, muchas personas muestran una actitud positiva hacia la fundación de empresas y, debido a esa actitud, deciden trabajar por cuenta propia o emprender. En tal caso, existe una relación directa entre la CULTURA Y LAS ACTIVIDADES DE STARTUP debido a la MENTALIDAD POSITIVA del potencial trabajador por cuenta propia. Esta argumentación coincide con las de Schumpeter (1934), McClelland (1961) y Kirzner (1985) quienes, asimismo, describen una vinculación directa entre las actitudes y la actividad fundacional empresarial. Además, puede existir una relación entre la CULTURA Y LASS ACTIVIDADES DE FUNDACIÓN nivel social.

Etzioni (1987) argumenta que “los valores y normas predominantes en el entorno social de un individuo puede influir en su propensión a EMPRENDER”. De acuerdo con este argumento, una CULTURA adversa a la fundación empresarial puede suprimir las actividades de startups. Este sería el caso, por ejemplo, cuando los EMPRESARIOS Y EMPRENDEDORES tienen una mala imagen dentro de una sociedad o región, y el individuo, por lo tanto, no considera esta opción de subsistencia (aunque no alberga ninguna reserva hacia los EMPRENDEDORES).  Sin embargo, la influencia puede ser también opuesta: POSITIVA. Algunas comunidades también fomentan una CULTURA EMPRENDEDORA. Silicon Valley, parte del área del a Bahía de San Francisco en Estados Unidos, es famoso por ser una plataforma de lanzamiento para empresas de tecnología emergentes. Las familias también pueden promover el EMPRENDIMIENTO. Los padres que alentan a sus hijos a tomar riesgos y les enseñan el valor del trabajo por cuenta propia, pueden criar niños que se conviertan en futuros EMPRENDEDORES. En todos los casos, existe una relación entre CULTUR y ACTIVIDAD FUNDACIONAL EMPRESARIAL no sólo a nivel individual, sino también a nivel de grupos sociales, región o sociedad.

Para concluir, una CULTURA EMPRENDEDORApuede describirse como “un entorno en el que alguien está motivado para innovar, crear y asumir riesgos”. En una empresa, una CULTURA EMPRENDEDORA significa que se alienta a los empleados a intercambiar ideas o productos nuevos. Cuando el tiempo de trabajo se dedica a estas actividades, se denomina EMPRENDIMIENTO.

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA EMPRENDERORA.

La Cultura es solo una construcción, pero su impacto es innegable. Para aprovecharlo, primero debemos entenderlo. Algunas características de la CULTURA EMPRENDEDORA son:

VALORES COMPARTIDOS:

- Crecimiento a través de al excelencia y la innovación.

- Responsabilidad colectiva por la experimentación.

- La ejecución del trabajo es incompleta sin mejora.

HABILIDADES:

- Competencia actualizada y nutrida continuamente.

- Aprender a desaprender y aprender.

- Rotación de trabajos para una perspectiva más amplia y polinización cruzada.

- Habilidades para: * Escaneo Ambiental * Análisis en Profundidad * Evaluación de Riesgos * Comunicación y Colaboración.

PERSONAL:

- Óptimo y Polivalente.

- Propiedad y Pertenencia.

- Inclusión de Innovación para Evaluación de Desempeño, crecimiento y recompensas.

ESTILO:

- Participativo e incluyente.

- Tolerancia a la ambigüedad.

- Apertura a nuevas ideas.

- Apoyo a la asunción de riesgos.

ESTRATEGIA:

- Enfoque a largo plazo.

- Solución innovadora de problemas y mejora del rendimiento.

- La asunción de riesgos es la esencia del negocio.

ESTRUCTURA:

- Capas horizontales limitadas y diferenciación vertical.

- Equipos de trabajo multifuncionales.

- Equipos dedicados a fomentar la creatividad.

SISTEMAS:

- Sistemas simples, flexibles y en evolución.

- Enfoque orientado a resultados, en lugar de orientados a procesos.

- Mecanismos de aprobación rápida para ideas innovadoras.

PROCESO QUE ESTRUCTURA LA CULTURA EMPRENDEDORA.

En una encuesta a setenta empresarios líderes de 48 países de todo el mundo, se pidió a los encuestados que clasificaran los factores más importantes en el PROCESO QUE ESTRUCTURA SU CULTURA EMPRENDEDORA.

Como resultado, “la Identificación de Oportunidades, la Diferenciación, los Equipos Creativos, los Socios Estimulantes y los Modelos a seguir” se consideraron como los factores más importantes para una CULTURA EMPRENDEDORA VIVA.

Los investigados han comenzado a enfatizar la idea de que “la Identificación de Oportunidades” puede conducir a una ventaja competitiva. La capacidad de los Emprendedores individuales para reconocer oportunidades, es por lo tanto, “una aptitud altamente beneficiosa”. La mayoría de las oportunidades “no aparecen de la nada”, sino que resultan del estado de alerta del EMPRENDEDOR ante las posibilidades y el conocimiento de cómo explotarlas, y del ajuste de mecanismos necesarios para identificar oportunidades potenciales en una etapa temprana. Los tipos de oportunidades explotables y los mecanismos delinean el carácter de la CULTURA EMPRENDEDRA. Por ejemplo, la explotación de oportunidades financieras generalmente se convertirá en una CULTURA EMPRENDEORA orientada a las finanzas.

Las VISIONES también juegan un papel importante en la configuración de la Estructura y los caracteres de la CULTURA EMPRENDEDORA; sin embargo, dado que una Visión generalmente refleja sueños, esperanzas o deseos, a menudo son bastante indefinidos y no necesariamente coinciden con los recursos actuales disponibles o potencialmente disponibles. La Visión de una empresa debe definirse claramente mediante el desarrollo de una DECLARACIÓN DE MISIÓN. El propósito de dicho documento es “destacar cómo se debe establecer y administrar el negocio para obtener una ganancia o una meta”. Las Declaraciones de Misión establecen objetivos prácticos y estos son la base del plan de negocios y los planes de acción prácticos. La CULTURA EMPRENDEDORA de la empresa se deriva de la Visión, mientras que el comportamiento proviene de la CULTURA EMPRENDEDORA (conducta diaria y normas derivadas de los planes de acción).

DIMENSIÓN DE LA CULTURA EMPRENDEDORA.

La orientación EMPRENDEDORA (CULTURAL) de cualquier organización se puede entender examinando cómo se correlaciona con cinco dimensiones: AUTONOMÍA - COMPETENCIA AGRESIVA – TOMAR DE RIESGO – PROACTIVIDAD – INNOVACIONES.

AUTONOMÍA: La Autonomía se refiere a si un individuo o equipo de individuos dentro de una organización tiene suficiente libertad para desarrollar una idea empresarial y luego organizar su implementación. En una organización que ofrece una gran autonomía, a las personas se les ofrece la independencia necesaria para hacer realidad una nueva idea, libres de restricciones de la burocracia corporativa. Cuando los individuos y los equipos no se ven obstaculizados por las tradiciones y normas corporativas, pueden investigar de manera más efectiva e implementar con éxito nuevas ideas que tienen un impacto beneficioso en toda la organización.

En algunos casos, una UNIDAD AUTÓNOMA eventualmente se vuelve completamente distinta de la empresa matriz (por ejemplo, cuando Motorola escindió su exitoso negocio de semiconductores para crear Freescale).

INNOVACIÓN: La Innovación se refiere a la persuasión de la creatividad y la experimentación.

Algunas innovaciones se basan en las habilidades existentes para crear mejoras, mientras que las innovaciones más radicales requieren habilidades completamente nuevas, pensamiento creativo y disposición para salir de la caja. En cualquier caso, el principal objetivo de la Innovación es desarrollar nuevos productos, servicios y procesos. Aquellas organizaciones que son innovadoras y se abren a nuevas ideas tienden a cosechar más beneficios de sus rendimientos más fuerte que los que no lo son.

Sin embargo, la cuestión de cómo las empresas generan los tipos de nuevas ideas que satisfacen las necesidades complejas de los clientes que satisfacen las necesidades complejas de los clientes sigue abierta. Un innovador de fama mundial como Google ha encontrado algunas respuestas posibles. Por ejemplo, un ingeniero que estaba harto de sus propios problemas con el correo electrónico sugirió por primera vez las dos características más populares de Google: la clasificación de hilos y el archivado ilimitado de correos electrónicos. Google permite que sus empleados dediquen una parte de su tiempo de trabajo a proyectos propios con el fin de crear nuevas innovaciones para la empresa. Esto ilustra cómo las diferentes dimensiones de la orientación empresarial (como la autonomía y la capacidad de innovación) pueden reforzarse entre sí.

AGRESIVIDAD COMPETITIVA: La Agresividad Competitiva es la tendencia a atacar intensa y directamente a los competidores en lugar de tratar de evitarlos. Los movimientos agresivos pueden incluir reducción de precios y el aumento del gasto en marketing, calidad y capacidad de producción. Por ejemplo, las campañas de marketing de Ben & Jerry´s a mediados de la década de 1980 intentaron limitar la distribución de los productos de Ben & Jeery´s. En respuesta, Ben & Jerry´s lanzó su campaña ¿A qué le teme el Doughboy? Campaña publicitaria para desafiar las acciones de los competidores.

Aunque los movimientos agresivos ayudaron a Ben & Jeery´s, demasiada agresividad puede socavar el éxito de una organización. Una pequeña empresa que ataca a rivales más grandes, por ejemplo, puede encontrarse en el lado perdedor de una guerra de precios. Además, una reputación de agresividad competitiva puede dañar las posibilidades de que una empresa sea invitada a unirse a alianzas que podrían ayudar a desarrollar las fortalezas de la nueva organización y disminuir las debilidades. Los ejecutivos deben ser conscientes de los riesgos referidos a acciones competitivas que destruyen oportunidades de colaboración futura.

PROACTIVIDAD: La Proactividad se refiere a la tendencia a anticipar y actuar sobre las necesidades futuras en lugar de reaccionar a los eventos después de que ya sucedieron. Una organización proactiva es aquella que sigue un enfoque de búsqueda de oportunidades. Tales organizaciones actúan antes de que la demanda del mercado ya haya cambiado. Con frecuencia son los primeros en ingresar a nuevos mercados o “seguidores rápidos” que mejoran los esfuerzos iniciales de los pioneros.

Los ejecutivos de Proactive han construido nichos rentables en un mundo que es tecnológica, ambiental y políticamente turbulento (Choi, 2008 PCI “Buils Telecomunications in Iraq”, Bloomberg Businessweek).

TOMAR RIESGOS: La toma de riesgos se refiere a la tendencia a emprender acciones audaces en lugar de cautelosas. De acuerdo con Simon, Houghton & Aquino (2002), a pesar de la creencia de que los empresarios son tomadores de riesgos crónicos, los emprendedores no perciben sus acciones como riesgosas, y la mayoría actúa solo después de utilizar la planificación y la previsión para reducir incertidumbre. (Ionmidou Athanasia)