"Colaboración Exitosa Sostenida"

Cuando la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por aumentar la Colaboración, lo abordan de manera demasiado estrecha: Como un valor que cultivar, no como una “habilidad que enseñar”. Por lo tanto, crean oficinas abiertas, hablan de la colaboración como un objetivo corporativo e intentan influir en los empleados a través de otros medios superficiales que no producen avances. Las empresas que se destacan en la Colaboración, en cambio, “se dan cuenta de que implica inculcar la mentalidad adecuada: respeto generalizado por las contribuciones de los colegas, apertura a experimentar con las ideas de los demás y sensibilidad a cómo las acciones de uno pueden afectar a los compañeros de equipo y los resultados. Es más, estas empresas han establecido programas para ayudar a los empleados a desarrollar esas actitudes” (Francesca Gino.)

Investigaciones (1) han identificado seis tipos de técnicas de capacitación utilizadas por dichos programas. Enseñan a las personas a:

1) Escuchar, No Hablar.

2) Practicar la Empatía.

3) Sentirse Cómodas Dando y Recibiendo Retroalimentación.

4) Liderar y Seguir.

5) Hablar con Claridad y Evitar Abstracciones.

6) Tener interacciones Beneficiosas para Ambas Partes.

A partir de observaciones sobre organizaciones como Pixar, Webasto y otras empresas, investigadores han compartido herramientas y ejercicios específicos que muestran a los empleados cómo trabajar bien juntos, aprender unos de otros y conectarse más plenaemente.

Pregúntenle a cualquier líder si su organización valora la Colaboración y obtendrán un sí rotundo. Pregúntenle si las estrategias de la empresa para aumentar la Colaboración han tenido éxito y probablemente reciban una respuesta diferente.

“Parece que ningún cambio se mantiene ni produce lo que esperaban”, sostienen los ejecurtivos de empresas, por ejemplo, un ejecutivo de empresa farmacéutica. La mayoría de las docenas de líderes que han sido entrevistados en una de esas investigaciones sobre el tema, informan de sentimientos de frustración similares tanta esperanza y esfuerzo, pero tan poco que demostrar.

Un problema es que los líderes piensan en la Colaboración de manera demasiado limitada: como un valor que cultivar, pero no como una habilidad que enseñar. Las empresas han intentado aumentarlo mediante varios métodos, desde oficinas abiertas hasta nombrarlo objetivo corporativo. Oficial. Si bien muchos de estos enfoques generan avances (principalmente mediante la creación de oportunidades de colaboración o la demostración del apoyo institucional a la misma) , todos tratan de influir en los empleados por medios superficiales o torpes, y las investigaciones han demostrado que ninguno de ellos ofrece una Colaboración realmente sólida de forma fiable.

Lo que se necesita es un psicológico enfoque. Cuando se analizaron las colaboraciones sostenidas en una amplia gama de sectores, descubrieron que estaban marcadas por actitudes mentales comunes: “un respeto generalizado por las contribuciones de los colegas, apertura a experimentar con las ideas de otros y sensibilidad ante la forma en que las acciones de uno pueden afectar tanto al trabajo de los colegas como al resultado de la misión”. Sin embargo, estas actitudes son poco frecuentes. En cambio, la mayoría de las personas muestran la mentalidad opuesta, desconfianza de los demás y se obsesionan con su propio estatus. La tarea de los líderes es “fomentar que todos se centren en lo externo, desafiando la tendencia que todos tendemos a obsesionarnos con nosotros mismos (lo que nos gustaría decir y lograr) en lugar de en lo que podemos aprender de los demás.

Por abrumador que parezca, algunas organizaciones han descifrado este código. Al estudiarlas, se han identificado seis técnicas de formación que permiten a los líderes y a los empleados trabajar bien juntos, aprender unos de otros y superar las barreras psicológicas que se interponen en el camino de hacer ambas cosas. Todos ayudan a las personas a conectarse de manera más completa y coherente. Inculcan a los empleados de que hay un tiempo para escuchar y explorar las ideas de los demás, un momento para expresar las propias y un momento para criticar las ideas y seleccionar las que seguir, y que combinan esos debates socava la colaboración.

1. ENSEÑAR A LA GENTE A ESCUCHAR, NO A HABLAR: El mundo empresarial premia la buena presentación personal. Los empleados piensan mucho en cómo causar la impresión correcta: cómo enmarcar sus argumentos en las conversaciones con los jefes, hacer llegar sus puntos de vista en las reuniones, persuadir o coaccionar a sus informes para que hagan lo que quieren (muchos gastan mucho dinero en entrenadores de oratoria, formadores de medios de comunicación y cosas por el estilo). Es comprensible, dada la naturaleza competitiva de nuestros lugares de trabajo, pero tiene un costo. Investigaciones (Gino, 20199 sugieren que, con demasiada frecuencia, cuando los demás hablan, nos preparamos para hablar en lugar de escuchar. Esa tendencia solo empeora a medida que ascendemos en los escalafones corporativos.

No escuchamos porque nos preocupa nuestra propia, estamos convencidos de que nuestras ideas son mejores que las de los demás, o ambas cosas. Como resultado, nos metemos en conflictos que podrían evitarse, perdemos oportunidades de avanzar en la conversación, alejamos a las personas a las que no se ha escuchado y disminuimos la eficacia de nuestros equipos.

Cuando realmente escuchamos, por otro lado, nuestro ego y nuestra participación en nosotros mismos disminuyen, lo que da a todos el espacio para entender la situación (y a los demás) y centrarse en la misión. La escucha se puede mejorar con estas prácticas.

REALICE PREGUNTAS AMPLIAS: Este es uno de los comportamientos que se fomentan en el estudio de animación Pixar. Las personas que asumen funciones directivas deben asistir, entre otros cursos, a una clase de 90 minutos a la hora de comer sobre el arte de escuchar, que se imparte en una sala de conferencias decorada con posters de personajes de películas que recuerdan a los participantes que deben “mantener la curiosidad” y “aprovechar las ideas de los demás”.

En la clase, los participantes discuten las cualidades de los grandes oyentes que han conocido (como la generosidad a la hora de reconocer los puntos de vista de los demás) y practican la “escucha activa”. Eso significa suprimir la necesidad de interrumpir o dominar una conversación, hacer que se centre en usted o resolver los problemas de los compañeros de conversación y, en cambio, concentrarse en las implicaciones de sus palabras. En un ejercicio, los participantes practican hacer a sus parejas preguntas abiertas sobre “qué” y “cómo” (que hacen que las personas proporcionen más información, reflexionen sobre sus situaciones y se sientan más escuchadas) en lugar de preguntas de sí o no, que pueden acabar con las conversaciones. Por ejemplo, en lugar de decirle a alguien “¿intentó pedir consejo a otras personas que han trabajado en proyectos similares?” se entrena a los participantes para que pregunten “¿De qué manera ha pedido consejo a otras personas?”

CONCÉNTRESE EN EL OYENTE, NO EN USTED MISMO: En otro ejercicio, dos entrenadores representan las conversaciones para ilustrar la diferencia entre escuchar activamente y no escuchar realmente. En un autobús podría decir: “He estado muy mal y nuestra agenda está muy llena y tengo previsto un viaje para ver a mi familia. Hay tanto que hacer y no sé cómo lo voy a lograr todo”. En la interacción sin escuchar, el otro entrenador responde: “Al menos usted puede ir a Europa” o “Me voy a Croacia en dos semanas y tengo muchas ganas”. En la versión de escucha activa, dice: “Eso suena muy estresante, como si se sintiera culpable por dejar el trabajo y culpable si no visita a sus familia”. Luego, los entrenadores piden a la clase que comparta sus reacciones y pruebe un enfoque más eficaz en parejas.

REALICE “AUTOCONTROLES”:  La unidad estadounidense de sistemas de cubiertas de Webasto, un fabricante mundial de equipos de automoción, ha desarrollado un buen enfoque para aumentar la conciencia de los empleados. Cuando Phillip Schramm se convirtió en su director financiero, en 2013, el desempeño financiero de la unidad estaba en una espiral descendente. Pero ese no era su único problema. “Algo era disfuncional”, recuerda Schramm. “No habría trabajo conjunto, confianza ni respeto”. Así que en 2016 presentó el curso Listen Like a Leader, que incluye varios ejercicios, algunos de los cuales son similares a los de Pixar.

Varias veces a lo largo del curso, los participantes se autcomprueban y critican sus propias tendencias. Las personas trabajan en grupos pequeños y se turnan para compartir historias sobre veces que no han escuchado a los demás y, luego, reflexionan sobre las tendencias comunes de todas las historias.

Los autocontroles se ven reforzados por otro ejercicio en el que las personas forman parejas para varias rondas de juegos de rol con el objetivo de ayudar a los participantes a vivir la experiencia de no ser escuchados. Se le dice a un empleado que describa un problema en el trabajo al otro. Se le indica al oyente que no preste atención durante la primera ronda, que repita como loro al orador (repita sus declaraciones9 durante la segunda y que parafrasee al orador (reafirme el mensaje sin reconocer los sentimientos o la perspectiva del orador) durante la tercera. Los empleados desempeñan ambas funciones en cada ronda. La idea es demostrar que escuchar las palabras de alguien no basta; también hay que tener en cuenta el tono, el lenguaje corporal, las emociones y la perspectiva del orador y la energía de la conversación. Al final, hablan de lo que puede lograr ese tipo de escucha y cómo se siente cuando se escucha de verdad.

SIÉNTASE CÓMODO CON EL SILENCIO: Esto no significa simplemente no hablar, sino comunicar atención y respeto mientras está en silencio. Y es un desafío para los que están enamorados del sonido de sus propias voces. Esas personas dominan las discusiones y no dan la oportunidad de hablar a otras personas que hablan menos o que simplemente necesitan más tiempo para pensar.

En otro ejercicio en Webasto, la gente participa en una conversación simplemente para escuchar. Se les indica que eviten comportamientos no verbales negativos, como poner los ojos en blanco cuando no están de acuerdo con alguien. El lema del curso “¡Yo soy el mensaje!” sirve como recordatorio para utilizar un lenguaje corporal positivo al interactuar con los colegas.

“EN LAS COLAOBRACIONES EXITOSAS, EL JUICIO CEDE EL PASO A LA CURIOSIDAD”.

Tras asistir a la clase de Escucha como un Líder, los empleados han informado de que interactúan mejor con sus colegas Jeff Beatty, director de programas, reflexiona: “Pensaba que liderar era aplastar a las personas que se interponían en su camino, tenía que ver con la agresividad y la contundencia. Después de terminar la clase, no puedo creer que mi esposa me haya aguantado 30 años”.

2.  CAPACITE A LAS PERSONAS PARA QUE PRACTIQUEN LA EMPATÍA: Piense en la última vez que tuvo un conflicto con un colega. Lo más probable es que haya empezado a sentir que la otra persona era brillante. Ser receptivo a las opiniones de alguien como quien no estamos de acuerdo no es tarea fácil, pero cuando abordamos la situación con el deseo de entender nuestras diferencias, obtenemos un mejor resultado.

En las Colaboraciones Exitosas, cada persona asume que todos los demás involucrados, independientemente de su origen o cargo, son inteligentes, afectuosos y están totalmente comprometidos. Esa mentalidad hace que los participantes quieran entender por qué los demás tienen puntos de vista diferentes, lo que les permite mantener conversaciones constructivas. El juicio da paso a la curiosidad y la gente se da cuenta de que otras perspectivas son tan valiosas como las suyas. Un par de enfoques pueden ayudar en este caso.

AMPLIE LA FORMA DE PENSAR DE LOS DEMÁS: En Pixar, un ejercicio llamado “Liderar de Adentro Hacia Afuera” en el que los participantes presentan un desafío relevante a sus colaboradores en un proyecto. Luego sus compañeros de equipo hacen preguntas pero reciben instrucciones no para utilizarlos como una forma de promocionar sus propias ideas. En cambio, se supone que deben ayudar al presentador a analizar el problema de manera diferente, sin emitir juicios sobre las percepciones o el enfoque del presentador a los de otras personas que hacen la pregunta. Si un presentador describe el desafío de conseguir que un miembro del equipo hable con más frecuencia en las reuniones de intercambio de ideas, por ejemplo, las personas que hacen la pregunta podrían preguntarse “¿Cómo ha cambiado su comportamiento?”, o “¿Hay otros contextos en los que esta persona hable más?” Si las personas que hacen las preguntas tratan de introducir furtivamente sus ideas u opiniones, el entrenador les pedirá que reformulen sus preguntas. “Nos damos cuenta de que, aunque sencillas, estas técnicas son difíciles de implementar de forma regular”, sostiene Jamie Wollf, director de desarrollo de liderazgo de Pixar, que es uno de los dos entrenadores principales. “así que, cuando alguien, de forma consciente o no, trata de promover su punto de vista, intervenimos para que la persona tenga la oportunidad de aplicar la técnica correctamente y a los demás la oportunidad de aprender”.

Con este enfoque las ideas reciben toda la atención y la consideración. Se generan soluciones creativas y los miembros del equipo sienten que se les ha escuchado de verdad.

BUSQUE LO TÁCITO: Una empresa de publicidad que estudié utiliza un enfoque similar, pero también forma a los participantes para que presten atención a lo que son las personas diciendo no. Si un miembro del equipo creativo presenta una idea sobre cómo diseñar una campaña publicitaria según las necesidades del cliente, por ejemplo, el colega que escucha tiene la tarea de tratar de entender su estado mental. Durante una sesión, se observa que un colega le dice al presentador: “Me he dado cuenta de que su voz era un poco vacilante, como si no estuviera seguro de su idea. ¿Cuáles son algunos de los puntos fuertes y débiles que ve en él?”.

Se ha descubierto que cuando los miembros del equipo se centran en transmitir empatía más que en compartir sus opiniones, todos se sienten más satisfechos con el debate. Mostrar empatía también hace que sea más probable que los demás le pregunten su punto de vista. La Colaboración se desarrolla sin problemas.

Si bien escuchar y empatizar permiten a los demás tener más espacio en una Colaboración, también necesita el coraje de mantener conversaciones duras y ofrecer sus puntos de vista con franqueza. Las tres técnicas siguientes se centran en llevar a la gente allí.

3. HAGA QUE LA GENTE SE SIENTA MÁS CÓMODA CON LOS COMENTARIOS: Una buena Colaboración implica dar y recibir buenos comentarios, y desde una posición de influencia más que de autoridad. Los siguientes métodos pueden ayudar.

HABLE ABIERTAMENTE SOBRE LA AVERSIÓN A LOS COMENTARIOS:Una de las clases de Pixar capacita a los nuevos directivos para que den comentarios con más frecuencia y eficacia y también para que los asimilen mejor. Los entrenadores explican primero que la aversión a los comentarios es común. Como donantes de ello, queremos evitar hacer daño a los demás (incluso cuando sabemos que nuestros comentarios pueden ser útiles, según investigaciones, decidimos no darlos). Como destinatarios, sentimos una tensión entre el deseo de mejorar y el deseo de que nos acepten por lo que somos. El consiguiente debate abierto sobre las reservas y los desafíos en torno a los comentarios ayuda a los participantes a sentirse menos solos.

HAGA QUE LOS COMENTARIOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS DEMÁS SEAN DIRECTOS, ESPECÍFICOS Y APLICABLES: En Pixar y otras organizaciones, se pide a los empleados que sigan tres reglas en cuento a los comentarios: a) ser francos tanto en la forma en que se dirige a una persona como en lo que se dice de ella; b) Identificar el comportamiento en particular que funcionó (o no funcionó); c) Describir el impacto del comportamiento en usted y en los demás. Estas prácticas ayudan a contrarrestar un problema común: los comentarios de la gente son demasiado generales. En un ejercicio que Pixar diseñó para superarlo, se pide a los participantes que piensen en un momento en el que podrían haber ofrecido comentarios positivos pero no lo hicieron y, a continuación, que escriban lo que podríanhaber dicho, siguiendo las tres reglas. Luego, practican cómo enviar esos comentarios a un compañero de clase y reflexionan sobre la experiencia (en otro ejercicio, hacen lo mismo con los comentarios críticos). Se pide a los destinatarios que hablen sobre su experiencia al recibir los comentarios.

DE SU OPINIÓN SOBRE LOS COMENTARIOS: En este ejercicio, un voluntario lee un comentario que ha redactado para el grupo. A continuación, se pide a los demás participantes que identifiquen formas de mejorarlo. Si el voluntario dice: “sigue incumpliendo los plazos”, por ejemplo, los compañeros podrían sugerirle más especificidad, tal vez “No cumplió tres plazos el mes pasado”.

Esa práctica es importante porque, incluso cuando superamos nuestra aversión a dar comentarios, no solemos ser específicos ni directos. Como sostiene Wolf de Pixar. “A menudo los líderes vienen a verme justo antes de una reunión importante que van a celebrar y me dicen: ¿Puedo ensayar un poco más? Me da miedo dar marcha atrás y endulzar. Después de ensayar un poco, pueden ir a las reuniones con más confianza y claridad en cuanto a la forma en que dirán lo que quieren decir”.

AÑADA UN “MÁS” A LAS IDEAS DE LOS DEMÁS: Cada vez que un empleado de Pixar comenta la idea o el trabajo de un colega durante una sesión de intercambio de ideas, debe ofrecer un “plus”, una sugerencia de mejora que no incluya juicios ni lenguaje duro. Los empleados de Pixar dicen que este enfoque se basa en tres principios de la comedia de improvisación: a) Primero, aceptar todas las ofertas, es decir, aceptar la idea en lugar de rechazarla; b) En segundo lugar, para asegurarse de que se basa en la idea de alguien, diga “Sí, y ……..” en lugar de “Sí, pero ……..”; c) En tercer lugar, haga que su compañero de equipo quede bien mejorando la escena o el proyecto que ha empezado.

OFRECER ENTRENAMIENTO EN DIRECTO: Aunque en Pixar se entiende bien tácticas como las ventajas, no siempre es fácil para los empleados de las empresas ponerlas en práctica. Por esta razón, los entrenadores de allí asisten a reuniones de intercambio de ideas para reforzar los buenos enfoques y señalar los errores. Si un comentario o una pregunta no muestran un “espíritu de Colaboración”, el entrenador pedirá que se modifique la redacción. Entrenar en directo puede resultar difícil (la gente a veces se enfada visiblemente por las interrupciones), pero los entrenadores han aprendido a prestar atención a las personalidades de la sala y a adaptarse en consecuencia. Por ejemplo, en lugar de pedirle a un directo que replantee un comentario, un entrenador de Pixar podría pedirle que describa la interacción que acaba de producirse: qué funcionó y qué no. “Por el momento, los comentarios pueden no ser buenos”, sostiene Woolf. “Al igual que con los medicamentos, las personas suelen tardar un tiempo en ver los beneficios. Pero se dan cuenta de que los comentarios son un regalo y son claves para su desarrollo personal”.

4. ENSEÑE A LA GENTE A LIDERAR Y SIGA: En la literatura y en la práctica de la dirección se presta mucha atención a lo que hace que un líder sea verdaderamente eficaz. Se ha tenido mucho menos en cuenta la forma de seguir, aunque esa también es una habilidad importante. En entrevistas en American Express, investigadores aprendieron que “los mejores Colaboradores de la empresa –aquellos conocidos por añadir valor a las interacciones y resolver los problemas de manera que todos salían mejor- son expertos tanto en liderar como en seguir, y se mueven sin problema entre ambos según procesa. Es decir, son buenos en flexionando”.

Durante la campaña de 17 días para encontrar y rescatar a un grupo de niños y su entrenador de fútbol de una cueva que se inundaba rápidamente en Tailandia en 2018, cada vez más personas acudieron al lugar para ayudar: ingenieros hidráulicos, geólogos, buceadores, equipos de los SEALS, expertos de la NASA, médicos y políticos locales. Solo a través de la flexibilidad, estos Colaboradores pudieron contribuir en todo lo que pudieron y sacar el máximo de provecho de quienes los rodeaban. En un momento dado, por ejemplo, un ingeniero sin experiencia propuso un plan poco ortodoxo para utilizar tubos grandes en la montaña por encima de la cueva para desviar parte del agua de lluvia, lo que hacía que el buceo fuera inseguro. En lugar de desestimar la idea, los ingenieros superiores se inclinaron y le dieron la consideración que se merecía. Cuando las pruebas revelaran lo prometedor de la idea, se puso en práctica y el agua dejó de subir.

Como flexionar requiere “ceder el control a otros”, a muchos de nosotros nos resulta difícil. Unos cuantos ejercicios sencillos pueden aumentar las probabilidades de que las personas se flexionen.

AUMENTE LA CONCIENCIA DE SÍ MISMO: En algunas de las clases, se pide a los alumnos que se califiquen a sí mismos en relación con sus compañeros de clase en tres áreas: a) su capacidad para tomar buenas decisiones, b) su capacidad para llevarse bien con los demás, c) su honestidad. Luego se les pide que calculen su media entre los tres. La media de la mayoría de las personas supera el 50% y, por lo general, se encuentra en el percentil 70 u 80, lo que demuestra a los estudiantes cómo las autopercepciones suelen exagerarse. Al fin y al cabo, es imposible que la mayoría de los encuestados se merezcan una valoración mejor que la media en las tres dimensiones deseables.

Lamentablemente, nuestras autopercepciones demasiado optimistas impulsan nuestras decisiones sobre si permitir que los demás tengan el control. Por lo tanto, ayuda a desarrollar la autoconciencia con este tipo de ejercicio.

APRENDA A DELEGAR: Esto no es importante solo para los líderes, sino que también es fundamental para las personas que trabajan en Colaboraciones en las que se reúnen varios expertos, como el rescate de una cueva en Tailandia, y en proyectos de equipo multifuncionales. En una sesión de formación para ayudar a los nuevos directores de Pixar a delegar, los participantes explican por qué es tan difícil pasar la antorcha a los demás y las principales razones por las que solemos microgestionar: es difícil dejar el control y nos sentimos responsables del resultado y somos conscientes de que la tarea tiene que hacerse “bien”. Así que nos centramos en los resultados a corto plazo más que en el objetivo a largo plazo de desarrollar a otros mediante la delegación. Estamos a favor de hacer el trabajo –rápido- por encima de las razones para delegar (permitir que los demás se sientan comprometidos y crezcan, y permitirnos más tiempo y probablemente una mayor productividad a largo plazo). Los entrenadores hablan de casos en los que la delegación salió mal, cuya lección central es la necesidad de confiar, y presentan un gráfico que explica cómo adaptar la delegación a las habilidades y la motivación de quienes tienen el control.

5. HABLE CON CLARIDAD Y EVITE LAS ABSTRACCIONES: En cualquier Colaboración, hay momentos para una discusión abierta de ideas y momentos en los que alguien, independientemente de si es un líder, necesita superar la confusión y articular con claridad el camino a seguir. Cuando nos comunicamos con los demás, según muestran investigaciones psicológicas, solemos ser demasiado indirectos y abstractos.

Nuestras palabras tendrían más peso si fuéramos más concretos y proporcionáramos imágenes vívidas de los goles. Y nuestras declaraciones también se juzgarían más veraces.

Las clases de comunicación en Pixar y en una gran empresa farmacéutica estudiadas incluían este ejercicio de rol: se les indicó a los participantes que pensaran en algo que tenían que decirle a un miembro del equipo y, luego, se preguntaran: “¿Qué es lo que intento lograr?” se les dio tiempo para practicar su mensaje. Después de entregarlo, la persona que interpretaba a su compañero de equipo le dijo si realmente lo había transmitido con claridad y propósito. Y su el compañero de equipo no podía entender por qué tenía lugar la conversación, se le pedía al participante que preguntara por qué y que, a continuación, reformulara la declaración para que fuera más clara y especifica e incluyera un propósito. Haga una declaración como “El proyecto dirigido por nuestros colegas de marketing necesita más recursos y atención para llegar a la meta”. Eso podría revisarse como “El proyecto que dirigen nuestros colegas de marketing John y Ashley necesita 5.000 dólares adicionales y dos miembros más que estén terminados antes de fin de mes. Creo que dos de nosotros deberíamos ofrecernos como voluntarios para ayudar, ya que cumplir con el plazo es importante para mantener una buena relación con nuestro cliente”.

6. CAPACITE A LAS PERSONAS PARA QUE TENGAN INTERACCIONES EN LAS QUE TODOS GANEN: A menudo uno de los investigadores sostiene que le pide a sus estudiantes que trabajen en parejas para pensar en cómo dividir una naranja. A cada miembro de la pareja se le dice, sin que el otro lo sepa, un motivo para querer la fruta: uno necesita hacer zumo y el otro necesite la piel para una receta de magdalenas. Si  no exploran los intereses del otro, como hacen la mayoría de las parejas, las parejas pueden acabar peleando por la naranja. O puede que decidan contarlo cortarlo por la mitad, dando a cada bando una parte igual, si es menor que la ideal. Algunas personas incluso dejan de fumar cuando no pueden quedarse con la naranja entera.

“CUANDO NOS COMUNICAMOS, A MENUDO SOMOS DEMASIADO INDIRECTOS Y ABSTRACTOS”.

Solo unas pocas parejas llegan a la solución óptima, en la que una persona se queda con la piel, la otra se queda con el zumo y ambas quedan satisfechas ¿Cómo llegaron allí? Investigando las necesidades de los demás.

Este enfoque es la clave de las interacciones en las que todos ganan. En los proyectos de Colaboración Exitosos examinados, “las personas hablaron abiertamente sobre sus intereses personales y sobre cómo pensaban que podían contribuir a resolver el problema”. Esta transparencia permite a los participantes explorar la visión de todos sobre la victoria y, en última instancia, obtener resultados más favorables.

Muchas organizaciones que han sido estudiadas “enseñan a los líderes y empleados a encontrar soluciones en las que todos ganen mediante ejercicios en los que cada participante tiene información de la que otros carecen”, como ocurre en la mayoría de las Colaboraciones del mundo real, y a todos se les pide que traten de llegar al mejor acuerdo posible para todos. Después, los profesores sugieren técnicas que podrían haber ayudado a las partes a descubrir mejor los intereses de la otra (como hacer preguntas y escuchar con atención) y a conseguir acuerdos con más éxito. A veces las conversaciones se graban en vídeo y se muestran a los participantes después de que hayan tenido la oportunidad de adivinar cuánto tiempo de emisión tienen en las discusiones.

PALANBRAS FINALES.

Como las seis técnicas se apoyan mutuamente e incluso son interdependientes, es ideal que los empleados las aprendan y las utilicen todas con regularidad. Es difícil tener interacciones en las que todos ganen si dedica la mayor parte del tiempo a hablar, y es difícil aprender sobre los intereses de los demás si no aborda las interacciones con empatía. Y las conversaciones no serán productivas si solo escucha y no ofrece sus puntos de vista; es necesario mantener un equilibrio.

Las técnicas también crean una dinámica positiva: los compañeros de equipo con los que han practicado comienzan a sentirse más respetados y, a su vez, tienen más probabilidades de mostrar respeto a los demás. Y según estas investigaciones, el respeto alimenta el entusiasmo, fomenta la apertura a compartir información y aprender unos de otros y motiva a las personas a aprovechar nuevas oportunidades de trabajar juntas.

Pero los que están al mano deben poner en marcha esta dinámica. Muchos líderes –incluso los que están inmensos en una teoría de la gestión ilustrada- no tratan a los demás con respeto de manera coherente ni hacen lo que sea necesario para ganárselo de los demás.

Los líderes que se sienten frustrados por la falta de Colaboración pueden empezar por hacerse una pregunta sencilla ¿Qué han hecho para fomentarla hoy en día? Solo si se hacen cargo de sus propios errores con regularidad, escuchan activamente y con apoyo las ideas e las personas y son respetuosos pero directos cuando desafían los puntos de vista y el comportamiento de los demás, podrán fomentar una Colaboración Duradera. Al capacitar a las personas para que empleen las seis técnicas, los líderes pueden hacer del trabajo en equipos creativo y productivo una forma de vida.

(1): Francesca Gino, Harvard Business Review.