"Colaboración Interna"

Sin duda la COLABORACIÓN INTERNA puede producir beneficios para una organización. Sin embargo, esto no significa que cuando más COLABOREN sus empleados, mejor estará la empresa. Puede, de hecho, estar peor. 

Existe una metodología para “determinar cuándo tiene sentido COLABORAR en un proyecto”. Se conoce como “LA PRIMA DE COLABORACIÓN”, se refiere a lo que queda después de restar los costos de oportunidad y los costos de COLABORACIÓN del rendimiento financiero esperado de un proyecto. El costo de oportunidad es lo que se pierde al dedicar recursos al proyecto de COLABORACIÓN en lugar de otra cosa, particularmente algo que no requiere COLABORACIÓN. Los costos de COLABORACIÓN surgen de los desafíos (conflicto sobre objetivos y presupuestos, objetivos contrapuestos, obstáculos logísticos) que implica trabajar más allá de los límites organizacionales. A veces, esos costos son tan altos que el proyecto resulta en una penalización de COLABORACIÓN.

El desafío es “cultivar no más COLABORACIÓN sino COLABORACIÓN ADECUADA”. La fórmula de la Prima de Colaboración puede ayudarnos a comenzar.

La COLABORACIÓN INTERNA se considera casi universalmente como algo bueno para una organización. Los líderes rutinariamente los límites desafían a los empleados a derribar los silos, trascender los límites y trabajar juntos en equipos de unidades cruzadas. Y aunque tales iniciativas a menudo encuentran resistencia porque imponen una carga adicional a las personas, los beneficios potenciales de la COLABORACIÓN son significativos: Desarrollo de Productos Innovadores entre unidades, Aumento de las Ventas a través de la Venta Cruzada, la Transferencia de las Mejores Prácticas que reducen los costos.

Pero la sabiduría convencional se basa en la falsa suposición de que cuanto más COLABOREN los empleados, mejor estará la empresa. De hecho, la COLABORACIÓN puede socavar fácilmente el rendimiento. Lo hemos visto suceder muchas veces durante  el correr de los años de investigación en esta área. 

A veces, “cuánto mayor sea la COLABORACIÓN 8medida por las horas de ayuda que recibe un equipo), pero será el resultado (medido por el éxito en la obtención de contratos). Los equipos experimentados generalmente no aprenden tanto de sus compañeros como se piensa. Cualquier conocimiento marginal que adquieran a menudo es superado por el tiempo que les quita su trabajo en la propuesta Colaborativa.

El problema no es la COLABORACIÓN per se, sino que los equipos de novatos en la organización en realidad se benefician del intercambio de ideas con sus pares. Más bien, el problema es determinar cuándo tiene sentido y, lo que es más importante, cuándo no. Con demasiada frecuencia, un líder empresarial pregunta ¿Cómo podemos lograr que las personas COLABOREN más? Esta es la PREGUNTA EQUIVOCADA. Debería ser ¿La COLABORACIÓN en este proyecto creará o destruirá valor? De hecho, COLABORAR bien es saber  cuándo no hacerlo.

COLABORACIÓN DURANTE UNA RECESIÓN.

La COLABORACIÓN INTERNA, a menudo destinada a estimular el desarrollo de nuevos productos o aumentar los ingresos, puede parecer una prioridad baja en un período de reducción de costos centrado en las ganancias. Ese es un gran error. La COLABORACIÓN debería ser un elemento crucial de su Estrategia en recesión, porque le permitirá generar ganancias al explotar los activos existentes, para hacer más con lo que ya tienes.

TRES TIPOS DE COLABORACIÓN SON ESPECIALMENTE VALIOSOS EN UNA RECESIÓN:

A) VENTA CRUZADA: Inicie programas para vender productos adicionales a los clientes existentes, que son más propensos a comprarle que aquellos que no lo conocen. Esto puede aumentar sus ventas y reducir el costo de venta, aumentando así sus ganancias por cliente.

B) TRANSFERENCIA DE MEJORES PRÁCTICAS: Identifique unidades en su empresa que sean particularmente eficientes en ciertas actividades, por ejemplo, la oficina de ventas con los costos de personal más bajos, y haga que otras unidades sigan su ejemplo. Esto puede mejorar la productividad y reducir los costos por empleado.

C) INNOVACIÓN DE PRODUCTOS ENTRE UNIDADES: Encuentre formas de combinar tecnologías, productos y marcas existentes para crear nuevos productos y servicios. Esto es más barato que desarrollarlos desde cero y es más probable que tenga éxito porque se basa en propiedad intelectual probada. Puede aumentar la cantidad de nuevos productos, acelerar su comercialización y reducir los costos de desarrollo.

Esta metodología ofrece un cálculo simple para diferenciar entre una COLABORACIÓN “BUENA” y una “MALA” utilizando e concepto de PRIMA DE COLABORACIÓN. La idea es alentar a los grupos de la organización a trabajar juntos solo cuando hacerlo produzca mejores resultados que si trabajan de forma independiente.

SABER CUÁNDO (Y CUÁNDO NO) COLABORAR.

Con demasiada frecuencia, los planes que involucran la COLABORACIÓN entre diferentes partes de una organización se revelan con fanfarria solo para colapsar o esfumarse más tarde. La mejor manera de evitar tal resultado es determinar antes de lanzar una iniciativa si es probable que genere una PRIMA DE COLABORACIÓN.

Una PRIMA DE COLABORACIÓN es “la diferencia entre el rendimiento financiero proyectado de un proyecto y dos factores que a menudo se pasan por alto: el Costo de Oportunidad y los Costos de Colaboración. En forma simple:

ECUACIÓN DE COLABORACIÓN: 

Retornos Proyectados - Costo de Oportunidad - Costo de Colaboración = PRIMA DE COLABORACIÓN

El “RENDIMIENTO PROYECTADO” de un proyecto es el flujo de efectivo que se espera que genere.

El "COSTO DE OPORTUNIDAD” es el flujo de efectivo que una organización pierde al dedicar tiempo, esfuerzo y recursos al proyecto de Colaboración en lugar de otra cosa, particularmente algo que no requiere Colaboración.

Los “COSTOS DE COLABORACIÓN” son aquellos que surgen de los desafíos que implica trabajar a través de los límites de la organización: a través de unidades comerciales, grupos funcionales, oficinas de ventas, subsidiarias de países, sitios de fabricación. La COLABORACIÓN entre empresas generalmente significa viajar más, coordinar el trabajo y regatear sobre los objetivos y el intercambio de información. La tensión resultante que puede desarrollarse entre las partes a menudo crea costos significativos: “demoras en llegar al mercado, sobrecostos presupuestarios, menor calidad, ahorro de costos limitados, pérdida de ventas, relaciones dañadas con los clientes.

La inclusión de los COSTOS DE COLABORACIÓN hace que este análisis sea diferente de la toma de decisiones habitual de seguir o no para los proyectos propuestos. Obviamente, tales costos no se pueden cuantificar con precisión, especialmente antes de que un proyecto esté en marcha. Aun así, con algo de trabajo puedes llegar a buenas aproximaciones. Dada la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a estimar el rendimiento de un proyecto y, en ocasiones, el Costo de Oportunidad asociado, tiene sentido dar el paso adicional de estimar los Costos de Colaboración, particularmente porque pueden arruinar un proyecto.

Sí después de realizar este ejercicio, no prevé una PRIMA DE COLABORACIÓN, o si es probable una penalización de Colaboración, el proyecto no debe aprobarse. De hecho, este tipo de análisis puede ayudar a evitar a las empresas  dedicar recursos a proyectos prometedores que, en última instancia, terminan siendo costosos.

EVITE LA COLABORACIÓN QUE DESTRUYE EL VALOR.

Al calcular la Prima de Colaboración, es importante evitar varios errores comunes:

a) NO SOBRESTIME EL RENDIMIENTO FINANCIERO: Ya sea por el entusiasmo por la COLABORACIÓN o por el optimismo natural de los gerentes, muchas empresas otorgan un valor alto y equivocado a la COLABORACIÓN. Especialmente cuando el trabajo de un equipo parece ser un Modelo de Colaboración (las partes comparten libremente los recursos y cooperan para resolver las diferencias mientras presentan ideas ingeniosas), puede ser fácil pasar por alto el hecho de que el trabajo en realidad genera poco valor para la empresa. Nunca olvide que el objetivo de la COLABORACIÓN no es la Colaboración, sino los resultados comerciales que serían imposibles sin ella.

b) NO IGNORE LOS COSTOS DE OPORTUNIDAD: Los ejecutivos que evalúan cualquier proyecto comercial propuesto, deben tener en cuenta las oportunidades que perderán al dedicar recursos a ese proyecto. Si el proyecto requiere COLABORACIÓN, es importante considerar actividades alternativas No Colaborativas con rendimientos potencialmente más altos. El COSTO DE OPORTUNIDAD es el flujo de caja estimado del proyecto más atractivo no realizado.

c) NO SUBESTIME LOS COSTOS DE COLABORACIÓN: En la mayoría de las empresas, es difícil lograr que las personas de diferentes unidades trabajen juntas de manera efectiva. Los problemas relacionados con el territorio, como compartir recursos y clientes, a menudo hacen que los grupos se resistan a la COLABORACIÓN. Es posible que a las personas les moleste asumir un trabajo adicional si no obtienen un reconocimiento adicional o incentivos financieros. Incluso, cuando la COLABORACIÓN ofrece beneficios obvios e inmediatos para los involucrados, combinar el trabajo de dos unidades que generalmente operan de forma independiente, crea impedimentos.

Esos costos, que deben evaluarse antes de comprometerse con un proyecto de unidades cruzadas, pueden ser difíciles de identificar y cuantificar. Variarán dependiendo de la CULTURA DE COLABORACIÓN de una organización. Pero aunque pueden reducirse con el tiempo a través de los esfuerzos de toda la empresa para fomentar la COLABORACIÓN, es un error subestimarlos con la esperanza de que la COLABORACIÓN pueda ser obligatoria o mejore naturalmente durante el transcurso de un proyecto.

CÓMO LA COLABORACIÓN PUEDE IR BIEN.

Si bien se pueden observar iniciativas de COLABORACIÓN abandonadas por esfuerzos de gestión desperdiciados y mala voluntad generada por la iniciativa, también puede ser que se crea que el Desempeño pueda mejorarse mediante la COLABORACIÓN tradicionalmente descentralizada.

Podría darse el caso que se pudiera reorganizarse rápidamente la organización en unidades comerciales orientadas al mercado y comenzar a buscar oportunidades de COLABORACIÓN. Un comité ejecutivo puede evaluar sistemáticamente todas las combinaciones posibles de unidades e identificar una serie de oportunidades prometedoras para la Venta Cruzada. En tal caso, se han dado ejemplos de empresas que han encontrado que emparejamientos entre unidades comerciales que NO OFRECÍAN OPORTUNIDADES REALES de COLABORACIÓN, una idea que evitaría esfuerzos desperdiciados en el futuro.

Así, un Procesos Disciplinado puede llevar al Comité a evaluar el rendimiento financiero potencial de cada oportunidad. Las estimaciones pueden totalizar aproximadamente el 10% de los ingresos de la compañía en ese momento. De esta forma, los rendimientos proyectados pueden ayudar al comité a priorizar las opciones y evaluar el Costo de Oportunidad de elegir una sobre otra. Sobre la base de estos hallazgos que se van dando, junto a una evaluación de posibles costos de Colaboración, las empresas pueden lanzar una ronda de iniciativas de Colaboración.

Al buscar oportunidades como estas, las empresas también pueden trabajar para reducir algunos de los costos típicos de la Colaboración (conflictos potenciales entre unidades internas, ….).

ALGUNAS CONCLUSIONES AL RESPECTO.

Los líderes empresariales que pregonan los beneficios de trabajar juntos por el bien de la organización tienen al ver el tremendo de la COLABORACIÓN. Pero deberían moderar esas exhortaciones con el tipo de análisis que se ha descrito aquí, que proporciona la disciplina necesaria para decidir cuándo la COLABORACIÓN crea o destruye valor. Idealmente, a medida que las organizaciones mejoren en la COLABORACIÓN, a través de incentivos y cambios en la Cultura Corporativa, los costos asociados disminuirán y el porcentaje de proyectos que probablemente se beneficiarán aumentará.

Aunque el imperativo de la COLABORACIÓN es un sello distinto del entorno empresarial actual, el desafío no es cultivar más COLABORACIÓN. Más bien, es Cultivar COLABORACIÓN Correcta, para que podamos lograr las grandes cosas que no son posibles cuando trabajamos solos.