"Colaboración Sin Agotamiento"

A   medida que las organizaciones se vuelven más globales, matriciales y   complejas, exigen que los empleados colaboren con más colegas interno y   contactos externos que nunca. Según investigaciones, la mayoría de los   directivos dedican ahora el 85% o más de su tiempo de trabajo al correo   electrónico, a las reuniones y al teléfono. Y aunque una mayor colaboración   tiene beneficios, también deja mucho menos tiempo para centrarse en el   trabajo individual, reflexionar detenidamente y tomar decisiones acertadas.

Las   soluciones organizativas son, por supuesto, necesarias para erradicar la   sobrecarga de colaboración en todos los ámbitos. Pero las investigaciones   muestran que, con un poco de autogestión estratégica, las personas también   pueden abordar el problema por sí mismas y recuperar entre un 18% y un 24% de   su tiempo de Colaboración.

El   primer paso es entender por qué se esfuerza demasiado para y con los demás;   esto a menudo implica cuestionar su identidad como “ayudantes”, “jugador de   equipo” o “actor estrella”. Luego, averigüe como añade (y de dónde se deriva)   el mayor valor y elimine cualquier Colaboración que distraiga la atención de   ese trabajo. Por último, asegúrese de que la Colaboración con la que continúa   es lo más productiva posible (Cross, Taylor, Zehner, 2018)..

“Muchas   personas diferentes pueden llegar a usted a traves de diferentes canals y la   presión es enorme”.

“Correos electrónicos constantes, viajes   internacionales, llamadas a toda hora, te agotan. Las demandas de   Colaboración al final te desgastan”.

“Siempre   sentimos que tenemos que hacer más, ir más lejos, salvar el día. Nos   convertimos en la balsa salvavidas de la gente y casi nos ahoga”.

Son   las voces de la sobrecarga Colaborativa.

A   medida que las organizaciones se globalizan, adoptan estructuras matriciales,   ofrecen productos y servicios cada vez más complejos y permiten la   comunicación las 24 horas del día, los 7 días de la semana, exigen que los   empleados Colaboren con más colegas   internos y contactos externos que nunca. Según una investigación de Connected Commouns, la mayoría de los   directivos dedican el 85% o más de su tiempo de trabajo al correo electrónico,   a las reuniones y al teléfono, así como la demanda de este tipo de   actividades también ha aumentado un 50% en la última década. Las empresas se   benefician, por supuesto: una innovación más rápida y un servicio de atención   al cliente más fluido son dos subproductos de una mayor Colaboración. Pero   junto con todo esto hay mucho menos tiempo para centrarse en el trabajo   individual, reflexiona detenidamente y tomar decisiones acertadas.

Durante   los últimos años, se han realizado investigaciones, tanto cuantitativas como   cualitativas, para entender mejor el problema y descubrir soluciones que las   personas puedan implementar por sí mismas. Al trabajar con 20 organizaciones globales de diversos   campos (software, productos de consumo, servicios profesionales, fabricación   y ciencias de la vida), empezaron por crear modelos de colaboración entre los   empleados y por considerar el efecto de esas interacciones en la   participación, el rendimiento y la deserción voluntaria. Luego utilizaron los   análisis de redes para identificar a los Colaboradores   Eficientes (personas que trabajan de forma productiva con una amplia   variedad de personas, pero que utilizan la menor cantidad de su tiempo y el   de sus colegas) y entrevistaron a 200 de ellos (100 hombres y 100 mujeres)   sobre su vida laboral. Aprendieron mucho sobre cómo se produce la sobrecarga   y lo que los líderes hacen para evitarla y poder seguir prosperando.

No   es sorprendente que hayamos descubierto que “las culturas laborales siempre   activas, la invasión de la tecnología, los jefes exigentes, los clientes   difíciles y los compañeros de trabajo ineficientes eran una parte importante   del problema, y la mayoría de esos desafíos requieren soluciones   organizativas”. Pero en muchos casos se ha descubierto que los sumideros de   tiempo externos estaban igualados por otros enemigos: “la propia mentalidad y los hábitos de las personas”.   Afortunadamente, las personas pueden superar esos obstáculos por sí mismas,   de inmediato, con un poco de autogestión estratégica.

Se   ha descubierto las mejores prácticas en tres categorías amplias: a) Creencias   (entendiendo por qué asumimos demasiado); b) Rol, Horario y Red (eliminar la   colaboración innecesaria para dedicar tiempo al trabajo de acuerdo con las   aspiraciones profesionales y los valores personales); c) Comportamiento   (garantizar que el trabajo colaborativo necesario o deseado sea lo más   productivo posible). No todas las recomendaciones son adecuadas para todo el   mundo: las necesidades de las personas   varían según la personalidad, el nivel jerárquico y el contexto laboral.   Pero se ha descubierto que “cuando las personas que han sido estudiadas   tomaban medidas con solo cuatro o cinco de ellas, podían recuperar entre un   18% y 24% de su tiempo de colaboración.

DOS TIPOS DE SOBRECARGA: La sobrecarga colaborativa se   produce generalmente en una oleada o en una combustión lenta. Un aumento puede   deberse a un ascenso, a una solicitud de un jefe o un colega para aceptar o   ayudar en un proyecto, o al deseo de dedicarse a una actividad laboral “extracurricular”   porque se siente obligado o no quiere perderse la oportunidad. Pensemos en Mike,   un ejecutivo de una compañía de seguros que ya gestionaba varios proyectos,   uno de los cuales hacía que todo su equipo trabajara día y noche para dar la   vuelta a un segmento de la empresa en dificultades. Cuando su jefe le pidió   ayuda para crear una nueva unidad que permitiera a la empresa presentar una   sola cara en el mercado, sintió que no podía decir que no. Era una gran   oportunidad de desarrollo, a la que sus habilidades se adaptaban   perfectamente, y ofrecía una exposición privilegiada a la alta dirección. Sin   embargo, no podía abandonar a su equipo actual en medio de su trabajo. Así que   decidió hacer los dos trabajos a la vez.

Una   combustión lenta es más insidiosa y se produce debido al aumento gradual del   volumen, la diversidad y el ritmo de las demandas de colaboración a lo largo   del tiempo, a medida que la eficacia personal conduce a redes más grandes y a   un mayor alcance de responsabilidades. Las personas ás importantes de las   organizaciones sufren este tipo de sobrecarga. A media que adquirimos   experiencia, a menudo tendemos a aceptar unos trabajos y nuestras identidades   comienzan a entrelazarse con los logros, la ayuda o la información. No solemos   cuestionar lo que hacemos cuando añadimos tareas o trabajamos hasta altas   horas de la noche con el correo electrónico. Y, por supuesto, nuestros   colegas acogen con satisfacción estas tendencias. A medida que nos ganamos   reputación por su competencia y capacidad de respuesta, la gente de nuestras   redes nos aporta más trabajo y solicitudes. Ellen, una veterana de 18 de Fortune 100 empresas de tecnología, es   un buen ejemplo. Tenía una motivación feroz y se enorgullecía de su capacidad   para ayudar a sus colegas, resolver problemas y superar la burocracia para   hacer las cosas. Sin embargo, al final, se sintió agobiada por una lista de   proyectos y compromisos que estaban “más allá de lo factible”.

Aunque   las situaciones de Mike y Ellen son diferentes, investigaciones sugieren que “las   soluciones a sus problemas de sobrecarga y a los de los demás son similares”.   No pueden seguir trabajando de la misma manera que siempre y seguir en vigor.   Tienen que hacerse cargo mejor de su vida laboral.

POR QUÉ ASUMIMIOS DEMASIADO: el primer paso para combatir la   sobrecarga colaborativa es reconocer en qué medida se debe a su propio deseo   de mantener una reputación como un colega útil, bien informado o influyente o   de evitar la ansiedad que se deriva de ceder el control o negarse a   participar en el trabajo en grupo. Por ejemplo, alguien que participe en todo   el ciclo de vida de un proyecto pequeño, más allá del momento en que haya   pasado la necesidad de su experiencia, podría enorgullecerse de apoyar a sus   compañeros de equipo y de garantizar un resultado de alta calidad. Pro ese no   es el tipo de Colaboración que marca la diferencia a largo plazo; de hecho,   demasiada le impedirá realizar un trabajo más importante.

Saber   por qué acepta el trabajo colaborativo (más allá de lo que exigen su gerente   y su empresa) es la forma de empezar a combatir la sobrecarga. Cuando se   asesora a los ejecutivos, se les pide que reflexionen sobre los factores   desencadenantes específicos basados en la identidad que más a menudo los   lleva a una sobrecarga. Por ejemplo, ¿les parece la sensación de logro que se   obtiene al marcar las cosas menos difíciles de su lista de tareas pendientes?   ¿su ambición de ser influyente o reconocido por su experiencia hace que   asista a reuniones o debates que realmente no requieren su participación? ¿Se   enorgullece de estar siempre preparado para responder a las preguntas y   participar en el trabajo en grupo? ¿Está de acuerdo en realizar actividades   de colaboración porque le preocupa que lo etiqueten de mal desempeño o de no   miembro de equipo0 ¿se siente incómodo al mantenerse alejado de ciertos temas   o proyectos porque teme perderse algo o no está seguro de que el trabajo se   hará bien sin usted? La mayoría de los ejecutivos con los que se entrevistaron   y asesoraron, se encontraron respuestas como sí a una, sí no a varias, de   esas preguntas.

“GRAN PARTE DE LA SOBRECARGA SE   DEBE A SU DESEO DE MANTENER UNA REPUTACIÓN DE ÚTIL”.

Los   Colaboradores   Eficientes recuerdan que decir sí a algo siempre significa decir no a   otra cosa o participar de manera menos plena en ella. Se recuerdan a sí mismos   que las pequeñas ganancias (una bandeja de entrada vacía, un informe   perfectamente redactado, una llamada de un solo cliente) no siempre son   importantes. Piensan detenidamente en sus áreas de especialización y   determinan cuándo tienen o no valor que añadir. Dejan de verse a sí mismos   como indispensables y cambian la fuente de su autoestima para que provenga no   solo de mostrar sus propias capacidades, sino también de dejar que otros   desarrollen las suyas y ganen visibilidad.

Como   nos sostuvo un ejecutivo: “Me he dado cuenta de que si la gente realmente me   necesita, me encontrará. Probablemente ahora me salte el 30% de mis reuniones   y parece que el trabajo va bien”.

Cuando   Mike se encontró en un punto de quiebre con sus proyectos gemelos, se dio   cuenta de que gran parte de su autoestima provenía de decir siempre sí a las   metas que se le sugerían, y luego de alcanzarlas. “Se necesitó una caída y el   cónyuge de un paciente para ver realmente este patrón”, sostiene. Decidió que   tenía que establecer prioridades claras tanto en su carrera como en su vida   personal. “Entonces decir que “no” no tenía que ver con que no lo lograra,   sino con mantener la concentración en lo que importaba”.

Ellen   también se dio cuenta de que su imagen de si misma como ayudante (buscaba   constantemente oportunidades para contribuir, y nunca rechazaba una   solicitud) se había vuelto problemática. “Lo difícil es reconocer esta   tendencia en el momento y esforzarse para no intervenir”, reconoce. “Pero le   contó a su equipo lo importante que era esto y también pidió a algunas   personas que fueran narradoras de la verdad y le avisaran cuando ven que sucede”.

ELIMINAR LO INNECESARIO: a continuación, tendrá que   reestructurar su función, agenda y red para evitar los factores   desencadenantes que ha identificado y reducir o eliminar la colaboración   innecesaria. En lugar de pensar que   las cosas van a mejorar por sí solas, vivir de forma reactiva y seguir los   patrones dictados por los objetivos de otras personas, los colaboradores   eficientes ofenden a la sobrecarga colaborativa. Aclaran sus objetivos “estrella   polar” (los puntos fuertes que quieren emplear en su trabajo y los valores   que quieren encarnar, en el contexto de las prioridades de su organización) y   a continuación, racionalizar su vida laboral de manera que los protege frente   a las solicitudes no alineadas.

Empiece   por revisar su calendario y sus comunicaciones por correo electrónico de   forma regular, utilizando alguna herramienta o plataformas de “inteligencia   de redes humanas”. Mire hacia atrás cuatro o cinco meses para identificar las   actividades grupales, reuniones o intercambios recurrentes que no son   fundamentales para su éxito y que podrían rechazarse u ofrecerse a otras   personas como una oportunidad de desarrollo. Tenga en cuenta las decisiones   que está tomando innecesariamente y la forma en que se podrían cambiar los   procesos o los equipos para que no tenga que participar. Reconozca cuando lo   buscan para obtener información o experiencia en áreas que ya no son   fundamentales para su función o sus ambiciones y averigüe si podría conpartir   sus conocimientos más ampliamente en la intranet de su empresa o si otra   persona de referencia podría obtener mayores beneficios de esa colaboración.

Al   mismo tiempo, esfuércese para restablecer las exceptivas de sus colegas sobre   el nivel y la puntualidad de su compromiso. Aclare, por ejemplo, que no   responder a un correo electrónico de grupo o excluirse de una reunión no significa que le falte interés o   aprecio. Hable sobre sus principales prioridades para que todos sepan a qué   necesita (y quiere) dedicar más tiempo. Pregunte a sus colegas sobre sus   intereses y ambiciones para que pueda identificar las oportunidades de   distribuir o delegar el trabajo. Un punto de inflexión clave para todos los   ejecutivos, a los que los investigadores han asesorado, ha sido cuando   comienzan  a ver las solicitudes de   colaboración como formas de activar e interactuar con los miembros de sus   redes, en lugar de añadirlas a sus propias listas de tareas pendientes.

Por   último, dedique tiempo a un trabajo reflexivo y busque la colaboración con   quienes puedan ayudarlo a alcanzar sus objetivos de estrella polar. Mike se   centró en desarrollar las capacidades de la unidad de negocio que dirigía. En   lugar de lanzarse a proyectos no relacionados con la exposición política,   empezó a diferenciarse por su experiencia y la contribución de su equipo. La   estrategia de Ellen consistía en crear límites excepcionalmente claros. “Estoy   ahí 8am a 6pm, y la gente sabe entonces que doy el 100%. Pero después de eso   no me dejo llevar por correos electrónicos, llamadas o trabajos nocturnos   innecesarios solo para ayudarlos”.

Otro   líder describió el cambio así: “jugar a la defensa es horrible. Siempre es   reactivo y vive con miedo. La única manera de escapar es tener claro quién es   y qué quiere hacer y empezar a forjar un camino y una red que le permitan   llegar allí”.

MANTENER LA PRODUCTIVIDAD: Una vez que haya hecho un balance   de su carga de trabajo colaborativa, es el momento de aumentar el valor de la   colaboración en la que el momento de aumentar el valor de la colaboración en   la que ha decidido participar. Investigaciones sugieren que “las reuniones mal gestionadas son la   mayor pérdida de tiempo en las organizaciones”. Incluso si no controla   las personas a las que asiste, puede hacer que sean más productivas, por   ejemplo, pidiéndole al líder que distribuya un orden del día o una lectura   previa antes de la reunión, y un breve correo electrónico sobre los acuerdos,   los compromisos y los próximos pasos después. También puede limitar su   participación explicando que tiene una parada dura (real o artificial) para   que no se quede atrapado cuando otros hacen horas extras, y pidiéndole que   solo asista a las partes para las que es necesario o aceptado la mitad del   tiempo que un colega o empleado lo solicita. Es crucial establecer normas   desde el principio en cualquier relación o grupo. Si espera, será más difícil   abordar los problemas.

También   puede instruir a fomentar nuevas normas para el correo electrónico mediante   el formato de dirección (por ejemplo, respetando una longitud máxima y   eligiendo una estructura esquemática con viñetas, en lugar de párrafos de   texto completo), el uso de “cc” y “responder a todas” y los tiempos de   respuesta adecuados para los distintos tipos de solicitudes. Piense en las   herramientas de Colaboración Virtual (como Google Docs) que ofrecen un medio   de trabajo mejor, ya sea exploratorio (definir un espacio problemático o   generar soluciones) o integrador (cuando personas con diferentes   conocimientos, perspectivas o tareas de trabajo necesitan encontrar una   solución conjunta). La clave es asegurarse de que utilizas las herramientas   adecuadas en el momento adecuado y no empeora las demandas de colaboración. También   debería aprender a reconocer cuando una conversación se ha vuelto demasiado   complicada o polémica para enviar un correo electrónico o un chat y cambiar a   una llamada telefónica o reunión cara a cara más eficaz.

“LOS COLABORADORES EFICIENTES   DECIDEN CUÁNDO TIENEN O NO UN VALOR ÚNICO QUE AÑADIR”.

Para   las interacciones uno a uno, tenga siempre en cuenta si consume el tiempo de   su homólogo de manera eficiente. Pregúntese: “¿Tengo claro lo que quiero   lograr en una reunión o una conversación?” e invite a los demás a ser igual   de disciplinados preguntándoles desde el principio: “para aprovechar bien su   tiempo, ¿Me diría rápidamente lo que espera que podamos lograr juntos?”.

Cuando   se trata de crear su red, concéntrese en la calidad de las relaciones, no en   el número de conexiones. En repetidas ocasiones se descubrió que “los   colaboradores eficientes atraen a las personas al trabajo colaborativo al   conferirles estatus, imaginando el éxito conjunto, difundiendo la propiedad y   generando un sentido de propósito y energía en torno a un resultado. Al crear   “atracción”, en lugar de simplemente impulsar su agenda, obtienen una   participación cada vez mayor y más alineada y generan confianza para que la   gente no sienta la necesidad de buscar opiniones o aprobación excesivas.

Ellen,   por ejemplo, decidió involucrar a las partes interesadas en el trabajo   colaborativo desde el principio para ahorrar tiempo más adelante en el   proceso, “Solía poner puntos en cada “i” y cruzar cada “T” antes de acercarme   a las demás”, sostiene. “Pero he aprendido que si hago un plan parcialmente   desarrollado y luego incorporo a mi equipo, a mi jefe e incluso a mis   clientes, ellos invierten y me ayudan a detectar los defectos, y evito mucho   trabajo posterior para arreglar las cosas o convencer a la gente”. Otro líder   que conocemos programa reuniones individuales con subordinados directos para   hablar de las prioridades, los valores y las aspiraciones personales, lo que   mejora su capacidad de trabajar juntos de manera eficiente como equipo en el   futuro. “Hay muchas maneras en las que la gente puede malinterpretar las   acciones y, luego, causar muchas pérdidas de clientes más adelante”,   sostiene. “si dedico tiempo a darles una idea del lugar de donde vengo, se   ahorra mucho tiempo en colaboraciones innecesarias”.

PALABRAS FINALES.

La   reciente explosión del volumen y la diversidad de las demandas de   colaboración es una realidad que llegó para quedarse. Lamentablemente, la   naturaleza invisible de estas demandas significa que pocas organizaciones   gestionan la actividad colaborativa de forma estratégica. Así que le toca a   usted, el individuo luchar contra la sobrecarga y recuperar su tiempo de   colaboración.