"Innovación Disruptiva"

Durante los últimos 30 años, la Teoría de la Innovación Disruptiva ha tenido una enorme influencia en los círculos empresariales y una poderosa herramienta para predecir qué entrantes en la industria tendrán éxito. Desafortunadamente, la Teoría también ha sido ampliamente malinterpretada, y la etiqueta “Disruptiva” se ha aplicado con demasiada negligencia cada vez que un recién llegado al mercado sacude a los ya establecidos.

Disrupción Clásica significa “una pequeña empresa que se dirige a clientes ignorados con una oferta novedosa pero modesta y que gradualmente avanza en el mercado para desafiar a los líderes de la industria. Uber, comúnmente aclamado como un Disruptor, en realidad “no encaja en el molde”. Si los gerentes no comprenden los matices de la Teoría de la Disrupción o no aplican sus principios correctamente, es posible que no tomen las decisiones estratégicas correctas. Los errores comunes, sostienen Christen,, Raynor & McDonald, incluyen no ver la Disrupción como un proceso gradual (lo que puede llevar a los titulares a ignorar amenazas significativas) y aceptar ciegamente el mantra “Disrumpir o Ser Disrumpido” (lo que puede llevar a los titulares a poner en peligro su negocio principal mientras intentan defenderse de competidores disruptivos).

Se reconoce que la Teoría de la Disrupción tiene ciertas limitaciones. Pero se confía que a medida que continúe la investigación, los poderes explicativos y predictivos de la teoría solo mejorarán (Clayton M. Christensen).

La Teoría de la Innovación Disruptiva, presentada en 1995, ha demostrado ser una forma poderosa de pensar sobre el crecimiento impulsado por la Innovación. Muchos líderes de pequeñas empresas emprendedoras lo consideran su estrella guía; lo mismo ocurre con muchos ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas, incluidas Intel, Southern New Hampshire University y Salesforce.com.

Desafortunadamente, la Teoría de la Disrupción corre el peligro de convertirse en víctima de su propio éxito. A pesar de su amplia difusión, los conceptos centrales de la teoría fueron ampliamente malinterpretados y sus principios básicos con frecuencia han sido mal aplicados. Además, los refinamientos esenciales de la teoría hasta hace unos 10 años atrás (2015) parecen haber sido eclipsados por la popularidad de la formulación inicial. Como resultado, a veces se critica la Teoría por deficiencias que ya han sido abordadas.

Hay otra preocupación: según la experiencia, muchas personas que hablan de “Disrupción”no han leído un libro o artículo serio sobre el tema. Con demasiada frecuencia utilizan el término de manera vaga para invocar el concepto de innovación en apoyo de cualquier cosa que deseen hacer. Muchos investigadores, escritores y consultores utilizan el término “Innovación Disruptiva” para describir cualquier situación en la que una industria se ve sacudida y los operadores previamente exitosos tropiezan. Pero ese es un uso demasiado amplio.

El problema de combinar una Innovación Disruptiva con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de una industria es que “diferentes tipos de innovación requieren diferentes enfoques estratégicos”. Para decirlo de otra manera, las lecciones que hemos aprendido sobre cómo tener éxito como Innovador Disruptivo (o defendernos contra un retador disruptivo) no se aplicarán a todas las empresas en un mercado cambiante. Si somos descuidados con nuestras etiquetas o no logramos integrar conocimientos de investigadores y experiencias posteriores en la teoría original, entonces los gerentes pueden terminar usando las herramientas equivocadas para su contexto, reduciendo sus posibilidades de éxito. Con el tiempo, la utilidad de la teoría se verá socavada.

La Innovación Disruptiva involucra “cómo una empresa pequeña y joven vence a un gigante de la industria por su cuenta”.

Lo que el profesor Clayton Christen, de la Escuela de Negocio de Harvard, llama Innovación Disruptiva funciona así: “Los grandes actores se centran en Sostener la Innovación, mejorar los productos y servicios existentes para atraer clientes mejor pagados. Pero pronto empiezan a ignorar a todos los clientes habituales que sólo quieren alternativas sencillas y de bajo costo. Ahí es donde entra en juego la startup, con esa oferta clásica. Los grandes se mantienen enfocados en clientes más rentables y comienzan a prestar servicios excesivos, añadiendo detalles por lo que nadie quiere pagar. Mientras tanto, el Disruptormejora su producto para atraer a más personas. Para cuando el operador tradicional se da cuenta, el Disruptorya ha comenzado a apoderarse del mercado.

El ejemplo clásico son las mini acerías que primero producen barras de refuerzo de baja calidad y luego pasan a la producción de láminas de acero robando negocios a las grandes acerías que habían sido dominantes.

Entre los Disruptoresmás conocidos se encuentran los fabricantes de automóviles como Toyota y Hyundai, que lanzaron modelos económicos y luego agregaron características y marcas de lujo. La única manera que tienen los gigantes de la industria de contraatacar es “lanzando sus propias Innovaciones Disruptivas”. Para tener éxito, deben tratar el proyecto como una unidad separada con un modelo de negocio y expectativas de crecimiento diferentes.Pregunte: “¿qué trabajo necesita realizar el cliente?”. Segmente a los clientes por trabajo (no por tamaño del mercado de productos o datos demográficos) y desarrolle formas básicas de bajo costo para realizar el trabajo.

Así es como Procter & Ganble creó Crest White Strips, una alternativa barata y que puede hacer usted mismo a un costoso servicio dental: la Innovación Disruptiva “crea nuevos mercados y remodela los existentes”. Para lograr crecimiento en un mundo que cambia rápidamente, usted quiere ser un Disruptor. No te dejes Ser Disrumpido.

EL MODELO DE INNOVACIÓN DISRUPIVA.

(Ver Gráfico "Modelo de Innovación Disruptiva")

Este diagrama contrasta las trayectorias de desempeño del producto (las líneas rojas que muestran cómo los productos o servicios mejoran con el tiempo) con las trayectorias de la demanda de los clientes (las líneas azules que muestran la disposición de los clientes a pagar por el desempeño). A medida que las empresas establecidas introducen productos o servicios de mayor calidad (línea roja superior) para satisfacer el segmento superior del mercado (donde la rentabilidad es mayor), sobrepasan las necesidades de los clientes de nivel inferior y de muchos clientes convencionales. Esto deja una oportunidad para que los nuevos entrantes encuentren puntos de apoyo en los sectores menos rentables y desafíen el dominio de los tradicionales.

La Disrupción“describe un proceso mediante el cual una empresa más pequeña con menos recursos puede desafiar con éxito a las empresas establecidas. Específicamente, a medida que las empresas tradicionales se concentran en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más exigentes (y generalmente más rentables), exceden las necesidades de algunos segmentos e ignoran las necesidades de otros. Los participantes que resultan disruptores comienzan por apuntar con éxito a aquellos segmentos pasados por alto, ganando terreno al ofrecer funcionalidades más adecuadas, frecuentemente a un precio más bajo. Las empresas tradicionales (que son disrumpidos), que persiguen una mayor rentabilidad en segmentos más exigentes, tienden a no responder enérgicamente. Luego, los participantes suben de categoría y ofrecen el rendimiento que requieren los principales clientes de los tradicionales, al tiempo que perseveran las ventajas que impulsaron su éxito inicial. Cuando los clientes principales comienzan a adoptar en volumen las ofertas de los entrantes, se produce una disrupción.

¿ES UBER UNA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?

Consideremos a Uber, la muy elogiada empresa de transporte cuya aplicación móvil conecta a los consumidores que necesitan viajes con conductores que están dispuestos a proporcionárselos. Fundada en 2009, la empresa ha disfrutado de un crecimiento fantástico (opera en cientos de ciudades en 60 países, -a 2015-). Ha reportado un tremendo éxito financiero (con rondas de financiación que han implicado un valor empresarial cercano a 50 mil millones de dólares en un principio). Ha generado una gran cantidad de imitadores (otras startups tratando de emular su modelo de negocio de “creación de mercado”). Uber está claramente transformó el negocio del taxi en Estados Unidos ¿Pero está disrumpiendo el negocio del taxi?

Según la teoría, la respuesta es “No”. Los logros financieros y estratégicos de Uber no califican a la empresa como genuinamente Disruptiva, aunque casi siempre se la describe de esa manera. Aquí hay dos razones por las que la etiqueta no encaja.

LAS INNOVACIONES DISRUPTIVAS SE ORIGINAN EN MERCADOS NUEVOS O DE GAMA BAJA: las Innovaciones Disruptivas son posibles porque comienzan en dos tipos de mercados que los operadores tradicionales pasan por alto. Los puntos de apoyo de gama bajaexisten porque los operadores tradicionales normalmente intentan ofrecer a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios cada vez mejores, y prestan menos atención a los clientes menos exigentes. De hecho, las ofertas de las empresas tradicionales a menudo exceden los requisitos de desempeño de estas últimas. Esto abre la puerta a un Disruptor Centrado (al principio) en Ofrecer a esos Clientes de Gama Baja un Producto “suficientemente bueno”.

En el caso de la implantación de nuevos mercados, los Disruptores crean un mercado donde no existía. En pocas palabras, “encuentran una manera de convertir a los no consumidores en consumidores”. Por ejemplo, en los primeros días de la tecnología de fotocopias, Xerox apuntaba a grandes corporaciones y cobraba precios altos para brindar el rendimiento que esos clientes requerían. Los bibliotecarios escolares, los operadores de ligas de bolos y otros pequeños clientes, con precios fuera de mercado, se conformaban con papel carbón o máquinas mimeográficas. Luego, a finales de la década de 1970, nuevos competidores introdujeron las fotocopiadoras personales, ofreciendo una solución asequible a individuos y pequeñas organizaciones, y se creó un nuevo mercado. A partir de este comienzo relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales construyeron gradualmente una posición importante en el mercado principal de fotocopiadoras que Xerox valoraba.

Una Innovación Disruptiva, por definición, comienza desde uno de esos dos puntos de apoyo. Pero Uber no se originó en ninguno de los dos. Es difícil afirmar que la empresa encontró una oportunidad de bajo costo. Eso habría significado que los proveedores de servicios de taxi hubieran superado las necesidades de un número importante de clientes al fabricar taxis demasiado abundantes, demasiado fáciles de usar y demasiado limpios. Ubertampoco se dirigió principalmente a los no consumidores: personas que encontraban las alternativas existentes tan caras o inconvenientes que tomaron el transporte público o conducían ellos mismos: Uber se lanzó en San Francisco (un mercado de taxis bien servido), y los clientes de Uber eran generalmente personas que ya estaban en la costumbre de contratar viajes.

Podría decirse que Uber ha estado aumentando la demanda total; eso es lo que sucede cuando se desarrolla una solución mejor y menos costosa para una necesidad generalizada de los clientes. Pero los Disruptorescomienzan por atraer a consumidores de bajos ingresos o desatendidos y luego migran al mercado principal. Uber ha ido exactamente en la dirección opuesta: construir primero una posición en el mercado principal y luego atraer a segmentos históricamente pasados por alto.

LAS INNOVACIONES DISRUPTIVAS NO LLEGAN A LOS CLIENTES CONVENCIONALES HASTA QUE LA CALIDAD ALCANZA SUS ESTÁNDARES: la Teoría de la Disrupción diferencia las Innovaciones Disruptivas de las que se denominan “innovaciones Sostenibles”. Esto último hace que los buenos productos sean mejores a los ojos de los clientes existentes de un operador tradicional. La quinta hoja de una navaja, una imagen de televisión más clara, una mejor recepción de televisión más clara, una mejor recepción de telefonía móvil. Estas mejoras pueden ser avances incrementales o avances importantes, pero todas permiten a las empresas vender más productos a sus clientes más rentables.

Por otro lado, las Innovaciones Disruptivasson inicialmente consideradas inferiores por la mayoría de los clientes de un operador tradicional. Normalmente, los clientes no están dispuestos a cambiar a la nueva oferta simplemente porque es menos costosa. En cambio, esperan hasta que su calidad aumente lo suficiente como para satisfacerlos. Una vez que esto sucede, adoptan el nuevo producto y aceptan felizmente su precio más bajo (así es como la Disrupción hace bajar los precios en un mercado).

La mayoría de los elementos de la Estrategia de Uber parecen ser Innovaciones Sostenibles. El servicio de Uber rara vez ha sido descrito como inferior a los taxis existentes; de hecho, muchos dirían que es mejor. Reservar viaje requiere solo de unos pocos toques en un teléfono inteligente; el pago no requiere efectivo y es conveniente; así como los pasajeros pueden calificar sus viajes después, lo que ayuda a garantizar altos estándares. Además, Uber ofrece un servicio confiable y puntual, y sus precios suelen ser competitivos (o inferiores) a los de los servicios de taxi establecidos. Y como suele ocurrir cuando los operadores tradicionales enfrentan amenazas por el mantenimiento de Innovaciones, muchas de las compañías de taxis están motivadas para responder. Están implementando tecnologías competitivas, como aplicaciones de llamada, y cuestionando la legalidad de algunos de los servicios de Uber.

POR QUÉ ES IMPORTANTE HACERLO BIEN.

Es posible que ustedes aún se pregunten ¿Por qué importan las palabras que usemos para describir a Uber? La compañía ciertamente ha desordenado la industria del taxi? ¿No es eso suficientemente “disruptivo”? No. Aplicar la teoría correctamente es esencial para obtener sus beneficios. Por ejemplo, es muy probable que se deba ignorar a los pequeños competidores que mordisquean la periferia de su negocio, a menos que estén en una trayectoria Disruptiva, en cuyo caso son una amenaza potencialmente mortal. Y ambos desafíos son fundamentalmente diferentes a los esfuerzos de los competidores por atraer a sus clientes básicos.

Como muestra el ejemplo de Uber, identificar una verdadera Innovación Disruptiva es complicado. Sin embargo, incluso los ejecutivos con una buena comprensión de la Teoría de la Disrupción tienden a olvidar algunos de sus aspectos más sutiles al tomar decisiones estratégicas. Se han observado 4 puntos importantes que se pasan por alto o se malinterpretan:

1. LA DISRUPCIÓN ES UN PROCESO: El término “Innovación Disruptiva”es engañoso cuando se utiliza para referirse a un producto o servicio en un punto fijo, en lugar de a la evolución de ese producto o servicio a lo largo del tiempo. Las primeras minicomputadoras fueron disruptivas no sólo porque eran advenedizas de gama baja cuando aparecieron en escena, ni porque más tarde fueron anunciadas como superiores a las mainframes en muchos mercados, fueron Disruptivos en virtud del camino que siguieron desde la franja hasta la corriente principal.

“Debido a que la Disrupción puede llevar tiempo, los titulares frecuentemente pasan por alto a los Disruptores”.

Casi todas las Innovaciones Disruptivas o no, comienzan como un experimento a pequeña escala. Los Disruptorestienden a centrarse en conseguir que su modelo de negocio no solo se centre en el producto, sino además que sea el adecuado. Cuando tienen éxito, su movimiento desde la franja (extremo inferior del mercado o un mercado nuevo) hacia la corriente principal que erosiona primero la participación de mercado de los operadores tradicionales y luego su rentabilidad. Este proceso puede llevar tiempo y los titulares pueden volverse bastante creativos en la defensa de sus franquicias establecidas. Por ejemplo, más de 50 años después de la apertura de los primeros grandes almacenes de descuento, las principales empresas minoristas todavía operan sus formatos tradicionales de grandes almacenes. La sustitución completa, si es que se produce, puede llevar décadas, porque el beneficio incremental de permanecer con el antiguo modelo durante un año más supera las propuestas de cancelar los activos de un solo golpe.

El hecho de que la Disrupción pueda llevar tiempo ayuda a explicar por qué los operadores tradicionales frecuentemente pasan por alto a los Disruptores. Por ejemplo, cuando Netflix se lanzó en 1997, su servicio inicial no resultaba atractivo para la mayoría de los clientes de Blockbuster, que alquilaban películas (normalmente nuevos estrenos) por impulso. Netflixtenía una interfaz exclusivamente en línea y un gran inventario de películas, pero la entrega a través de correo de Estados Unidos significaba que las selecciones tardaban varios días en llegar. El servicio atrajo sólo a unos pocos grupos de clientes: cinéfilos a quienes no les importaban los nuevos estrenos, los primeros en adoptar reproductores de DVD y compradores en línea. Si Netflix no hubiera comenzado finalmente a atender a un segmento más amplio del mercado, la decisión de Blockbuster de ignorar a este competidor no habría sido un error estratégico: las dos compañías satisfacían necesidades muy diferentes para (diferentes) clientes.

2. LOS DISRUPTORES A MENUDO CONSTRUYEN MODELOS DE NEGOCIOS QUE SON MUY DIFERENTES DE LOS TRADICIONALES: Consideremos la industria del Cuidado de la Salud. Los médicos generales que trabajan en sus consultorios a menudo confían en sus años de experiencia y en los resultados de las pruebas para interpretar los síntomas de los pacientes, hacer diagnósticos y prescribir tratamientos. A esto lo llamamos Modelo de Negocio de “Tienda de Soluciones”. Por el contrario, varias clínicas de atención conveniente están tomando un camino Disruptivo al utilizar lo que llamamos un Modelo de Negocio de “Proceso”: siguen protocolos estandarizados para diagnosticar y tratar un número pequeño pero creciente de trastornos.

Un ejemplo destacado del uso de un Modelo de Negocio Innovador para provocar una Disrupciónes el iPhone de Apple. El producto que Applepresentó en 2007 fue una Innovación Sustentadora en el mercado de teléfonos inteligentes: se dirigía a los mismos clientes codiciados por los tradicionales, y su éxito inicial probablemente se explique por la superioridad del producto. El crecimiento posterior del iPhone se explica mejor por la Disrupción, no de otros teléfonos inteligentes, sino de la computadora portátil como principal punto de acceso a Internet. Esto se logró no sólo mediante mejoras de productos sino también mediante la introducción de un nuevo modelo de negocio. Al construir una red facilitada que conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos, Apple cambió el juego. El iPhone creó un nuevo mercado para el acceso a Internet y, finalmente, pudo desafiar a las computadoras portátiles como dispositivo preferido de los usuarios principales para conectarse a Internet.

3. ALGUNAS INNOVACIONES DISRUPTIVAS TIENEN ÉXITO, ALGUNOS NO LO LOGRAN: Un tercer error común es centrarse en los resultados obtenidos: Afirmar que una empresa es Disruptivaen virtud de su éxito. Pero el éxito no forma parte de la definición de Disrupción: No todos los caminos Disruptivos conducen a un triunfo, y no todos los recién llegados triunfantes siguen un camino Disruptivo.

Por ejemplo, un gran número de minoristas basados en Internet siguieron caminos Disruptivos a finales de los años 1990, pero sólo un pequeño número prosperó. Los fracasos no son evidencia de las deficiencias de la Teoría de la Disrupción; son simplemente marcadores de límites para la aplicación de la teoría. La teoría dice muy poco sobre cómo ganar en el mercado de afianzamiento, aparte de jugar con las posibilidades y evitar la competencia frontal con los operadores tradicionales con mejore recursos.

Si llamamos “Disrupción” a cada éxito empresarial, entonces las empresas que llegan a la cima de maneras muy diferentes serán vistas como fuentes de información sobre una estrategia común para tener éxito. Esto crea un peligro: los gerentes pueden mezclar y combinar comportamientos que muy probablemente sean inconsistentes entre sí y, por lo tanto, es poco probable que produzcan el resultado esperado. Por ejemplo, tanto Ubercomo el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en “plataformas”: Uber conecta digitalmente a los pasajeros con los conductores. El iPhone conecta los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos. Pero Uber, fiel a su naturaleza de Innovación Sostenible, se ha centrado en ampliar su red y funcionalidad de manera que sea mejor que los taxis tradicionales. Apple, por otro lado, ha seguido un camino Disruptivo al construir su ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para hacer que el iPhone se parezca más a una computadora personal.

4. EL MANTRA “DISRUMPIR O SER DISRUMPIDO” PUEDE DESORIENTARNOS: Las empresas establecidas necesitan responder a la Disrupción si ésta se produce, pero no deberían reaccionar de forma exagerada desmantelando un negocio que aún es rentable. En lugar de ello, deberían seguir fortaleciendo las relaciones con sus principales clientes invirtiendo en Innovaciones Sostenibles. Además, pueden crear una nueva división centrada únicamente en las oportunidades de crecimiento que surjan de la Disrupción. Investigaciones de Christensen y sus colegas sugiere que el éxito de esta nueva empresa depende en gran medida de mantenerla separada del negocio principal. Eso significa que durante algún tiempo los titulares se encontrarán gestionando dos operaciones muy diferentes.

Por supuesto, a medida que el Disruptivo Negocioindependiente crece, eventualmente puede robarle clientes al core. Pero los líderes corporativos no deberían intentar resolver este problema antes de que se convierta en un problema.

LO QUE PUEDE REVELAR UNA LENTE DE INNOVACIÓN DISRUPTIVA.

Es raro que una tecnología o producto sea inherentemente Sostenible o Disruptivo. Cuando se desarrolla nueva tecnología, la Teoría de la Disrupción no dicta lo que deben hacer los Directivos. Más bien, les ayuda a tomar una decisión estratégica entre tomar un camino Sostenible o uno Disruptivo.

La Teoría de la Disrupción predice que “cuando un entrante se enfrenta frontalmente a los competidores existentes, ofreciendo mejores productos o servicios, estos acelerarán sus Innovaciones para defender su negocio”. O derrotarán al entrante ofreciendo servicios o productos aún mejores a precios comparables, o uno de ellos adquirirá al entrante. Los datos respaldan la predicción de la teoría de que los entrantes que sigan una Estrategia de Sostenimiento para un negocio independiente enfrentarán grandes probabilidades: en el estudio fundamental de Christensen sobre la industria de las unidades de disco, sólo el 6% de los entrantes sostenidos lograron tener éxito.

“Cuando surge una nueva tecnología, la Teoría de la Disrupción puede guiar las decisiones estratégicas”.

Por lo tanto, el sólido desempeño de Uber merece una explicación. Según la Teoría de la Disrupción, Uber es un caso atípico y no tenemos una forma universal de explicar resultados tan atípicos. En el caso de Uber, creemos que la naturaleza regulada del negocio del taxi es gran parte de la respuesta. La entrada al mercado y los precios están estrechamente controlados en muchas jurisdicciones. En consecuencia, las empresas de taxis rara vez han innovado. Los conductores individuales tienen pocas formas de innovar, excepto desertar y pasarse a Uber. Así que Uber se encuentra en una situación única en relación con los taxis: puede ofrecer mejor calidad y a la competencia le resultará difícil responder, al menos en el corto plazo.

Hasta este punto, sólo hemos abordado si Uber es Disruptivo o no para el negocio del taxi. El negocio de las limusinas o “autos negros” es una historia diferente, y aquí es mucho más probable que Uber esté en un camino Disruptivo. La opción UberSELECT de la compañía ofrece automóviles más lujosos y suele ser más cara que su servicio estándar, pero suele ser menos costosa que alquilar una limusina tradicional. Este precio más bajo impone algunos compromisos, ya que UberSELECT en 2015 no incluía una característica definitoria de los principales operadores en este mercado: la aceptación de reservas anticipadas. En consecuencia, esta oferta de Uber atrae al segmento inferior del mercado de servicios de limusina: clientes dispuestos a sacrificar cierta comodidad a cambio de ahorros monetarios. Si Uber encontrara formas de igualar o superar los niveles de desempeño de los tradicionales sin comprometer su ventaja en costos y precios, la compañía parece estar bien posicionada para ingresar a la corriente principal del negocio de las limusinas, y lo habrá hecho de una manera clásicamente Disruptiva.

CÓMO SE HA DESARROLLADO NUESTRA FORMA DE PENSAR LA DISRUPCIÓN.

Inicialmente, la Teoría de la Innovación Disruptiva era simplemente una afirmación sobre la correlación. Los hallazgos empíricos mostraron que los operadores existentes superaron a los entrantes en un contexto de Innovación Sostenible, pro tuvieron un desempeño inferior en un contexto de Innovación Disruptiva. La razón de esta correlación no fue inmediatamente evidente, pero uno por uno, los elementos de la teoría fueron encajando.

Un primer lugar, los investigadores se dieron cuenta que la propensión de una empresa al Cambio Estratégico se ve profundamente afectada por los intereses de los clientes que proporcionan los recursos que la empresa necesita para sobrevivir. En otras palabras, los operadores tradicionales escuchan (con sensatez) a sus clientes existentes y, como resultado, se concentran en mantener las innovaciones. Luego, los investigadores llegaron a una segunda idea: el enfoque de las empresas tradicionales en sus clientes existentes se institucionaliza en procesos internos que dificultan incluso a los altos directivos cambiar la inversión hacia Innovaciones Disruptivas. Por ejemplo, las entrevistas con gerentes de empresas establecidas en la industria de las unidades de disco revelaron que los procesos de asignación de recursos priorizaban Innovaciones Sostenibles (que tenían altos márgenes y apuntaban a grandes mercados con clientes conocidos) mientras que, sin darse cuenta, privaban de Innovaciones Disruptivas(destinadas a mercados más pequeños con clientes de mercados mal definidos).

“Los Disruptores inteligentes mejoran sus productos y aumentan el mercado”.

Estas dos ideas ayudaron a explicar por qué los operadores tradicionales rara vez respondieron efectivamente (si es que lo hicieron) a las Innovaciones Disruptivas, pero no por qué los entrantes finalmente subieron de categoría para desafiar a los existentes, una y otra vez. Resulta, sin embargo, que las mismas fuerzas que llevan a los operadores tradicionales a ignorar las disrupciones en las primeras etapas también obligan a los disruptores en última instancia a generar Disrupción.

De lo que se han dado cuenta es que, muy a menudo, los puntos de apoyo de los mercados nuevos y de gama baja no están poblados por un único potencial Disruptor, sino por varias empresas entrantes comparables cuyos productos son más simples, más convenientes o menos costosos que los vendidos por los titulares. Los operadores tradicionales ofrecen un paraguas de precios de facto, lo que permite a muchos de los entrantes disfrutar de un crecimiento rentable dentro del mercado de base. Pero eso dura sólo por un tiempo: a medida que los operadores tradicionales (racionalmente, pero erróneamente) ceden su posición en el mercado, efectivamente eliminan el paraguas de precios y reina la competencia basada en precios entre los entrantes. Algunos entrantes fracasarán, pero los inteligentes (los verdaderos Disruptores) mejorarán sus productos e impulsarán mercados de mayor nivel, donde, una vez más podrán competir en el margen contra competidores establecidos de mayor costo. El efecto Disruptivo impulsa a todos los competidores (ya sean titulares o entrantes) a subir de categoría.

Con esas explicaciones en la mano, la Teoría de la Innovación Disruptiva fue más allá de la simple correlación y llegó también a una Teoría de la Causalidad. Los elementos clave de esa teoría han sido probados y validados mediante estudios de muchas industrias, incluidas la venta minorista, las computadoras, la imprenta, las motocicletas, los automóviles, los semiconductores, la cirugía cardiovascular, la educación gerencial, los servicios financieros, la consultoría gerencial, las cámaras, las comunicaciones y la tecnología asistida por computadora, software de diseño.

DAR SENTIDO A LAS ANOMALÍAS: Se han realizado mejoras adicionales a la teoría para abordar ciertas anomalías o escenarios inesperados que la teoría no podía explicar. Por ejemplo, originalmente asumimos que cualquier Innovación Disruptiva se arraigaba en los niveles más bajos de un mercado establecido; sin embargo, a veces los nuevos participantes parecían estar compitiendo en mercados completamente nuevos. Esto llevó a la distinción que discutimos anteriormente entre puntos de apoyo de gama baja y mercados nuevos.

Los Disruptores de Gama Baja (piense en las mini acerías de “acero” y los minoristas de descuento) llegan al fondo del mercado y se afianzan dentro de una red de valor existente antes de ascender y atracar ese estrato (piense en la acerías integradas y los minoristas tradicionales). Por el contrario, las Disrupciones de los Nuevos Mercadosse afianzan en una red de valor completamente nueva y atraen a clientes que anteriormente se habían quedado sin el producto. Consideremos la radio de bolsillo con transistores y la PC: fueron en gran medida ignoradas por los fabricantes de radio de mesa y mini computadoras, respectivamente, porque estaban dirigidas a personas que no consumían esos bienes. Al postular que hay dos tipos de mercados de arraigo en los que puede comenzar la Innovación Disruptiva, la teoría se ha vuelto más poderosa y practicable.

Otra anomalía intrigante fue la identificación de industrias que han resistido las fuerzas de la Disrupción, al menos hasta hace muy poco. La educación superior en los Estados Unidos es una de ellas. A lo largo de los años (de hecho, a lo largo de más de 100 años) se han creado nuevos tipos de instituciones con diferentes estatutos iniciales para abordar las necesidades de diversos segmentos de la población, incluidos los no consumidores. Las universidades con concesión de tierras, las escuelas normales, las escuelas superiores de dos años, etc., se crearon inicialmente para atender a aquellos para quienes una educación tradicional de cuatro años en artes liberales estaba fuera de su alcance o era innecesaria.

Muchos de estos nuevos participantes se esforzaron por mejorar con el tiempo, impulsados por análogos de la búsqueda de rentabilidad: un deseo de crecimiento, prestigio y la capacidad de hacer un bien mayor. Por lo tanto, hicieron costosas inversiones en investigación, dormitorios, instalaciones deportivas, profesores, etc., tratando de emular instituciones más elitistas. Hacerlo ha aumentado su nivel de desempeño de alguna manera: pueden proporcionar entornos de aprendizaje y de visa más ricos para los estudiantes, por ejemplo. Sin embargo, la posición relativa de las instituciones de educación superior permanece prácticamente sin cambios: con pocas excepciones, las 20 principales siguen siendo las 20 principales, y las 50 siguientes siguen en ese segundo nivel, década tras década.

Dado que tanto los titulares como los recién llegados aparentemente siguen el mismo plan de juego, tal vez no sorprenda que los titulares sean capaces de mantener sus posiciones. Lo que ha faltado –hasta hace poco (2015)- es la experimentación con nuevos modelos que atraigan con éxito a quienes hoy no consumen educación superior.

La pregunta ahora es si existe una tecnología o un modelo de negocio novedoso que permita a los nuevos participantes ascender en el mercado sin emular los altos costos de los tradicionales, es decir, seguir un camino Disruptivo. La respuesta parece ser sí, que está cada vez más disponible. Las matrículas reales para los cursos en línea están cayendo y la accesibilidad y la calidad están mejorando (2015). Los innovadores están incursionando en el mercado principal a un ritmo sorprendente.

¿La Educación en línea alterará el modelo actual? Y si es así ¿cuándo? En otras palabras ¿la trayectoria de mejora de la educación en línea se cruzará con las necesidades del mercado convencional? Se han dado cuenta de que la pendiente de cualquier trayectoria Disruptiva es una función de la rapidez con la que mejora la tecnología habilitadora. En la industria del acero, la tecnología de colada continua mejoró bastante lentamente y pasaron más de 40 años antes de que la miniacería Nucor igualara los ingresos de las mayores siderúrgicas integradas. Por el contrario, las tecnologías digitales que permitieron a las computadoras personales alterar las mini computadoras mejoraron mucho más rápidamente, Compaq pudo multiplicar por más de 10 sus ingresos y alcanzar la paridad con el líder de la industria, DEC, en sólo 12 años.

Comprender qué impulsa la Tasa de Disrupción es útil para predecir resultados, pero no altera la forma en que se deben gestionar las Disrupciones. Las perturbaciones rápidas no son fundamentalmente diferentes de otras; no tienen mecanismos causales diferentes y no requieren respuestas conceptualmente diferentes.

De manera similar, es un error suponer que las estrategias adoptadas por algunos entrantes de alto perfil constituyen un tipo especial de Disrupción. A menudo estos simplemente están mal categorizados. Tesla Motors es un ejemplo actual y destacado. Uno podría verse tentado a decir que la empresa es Disruptiva. Pero su punto de apoyo está en el extremo superior del mercado automotriz (con clientes dispuestos a gastar US$ 70.000 o más en un automóvil), y este segmento no deja de ser interesante para los operadores tradicionales. La entrada de Tesla, como era de esperar, ha suscitado una importante atención e inversión por parte de competidores establecidos. Si la Teoría de la Disrupción es correcta, el futuro de Tesla depara la adquisición por parte de un operador tradicional mucho más grande o una dura batalla de años por la importancia del mercado.

TODAVÍA TENEMOS MUCHO QUE APRENDER.

Estamos deseosos de seguir ampliando y perfeccionando la Teoría de la Innovación Disruptiva (Christensen, Raynor & McDonald), y queda mucho trabajo por delante. Por ejemplo, siguen siendo difíciles de alcanzar respuestas universalmente efectivas a las amenazas Disruptivas. Nuestra creencia actual es que las empresas deberían crear una división separada que opere bajo la protección de altos directivos para explorar y explotar un nuevo Modelo Disruptivo. A veces esto funciona y otras no. En ciertos casos, una respuesta fallida a una amenaza Disruptiva no puede atribuirse a una falta de comprensión, una atención ejecutiva insuficiente o una inversión financiera inadecuada. Los desafíos que surgen al ser un titular y un entrante simultáneamente aún no se han especificado completamente. Aún está por descubrir cuál es la mejor manera de enfrentar esos desafíos.

La Teoría de la Disrupción no explica, y nunca lo hará, todo lo relacionado con la Innovaciónespecíficamente o el éxito empresarial en general. Hay muchas otras fuerzas en juego, cada una de las cuales merecerá un mayor estudio. Integrarlos a todos en una teoría integral del éxito empresarial es un objetivo ambiciosos que es poco probable que alcancemos pronto.

Sin embargo, hay motivos para la esperanza: las pruebas empíricas muestran que el uso de la Teoría Disruptiva nos hace mensurables y significativamente más precisos en nuestras predicciones sobre qué empresas incipientes tendrán éxito. A medida que una comunidad cada vez mayor de investigadores y profesionales continúe basándose en la Teoría de la Disrupción y la integre con otras perspectivas, llegaremos a una comprensión aún mejor de lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.

NOTA: 

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* "Modelos de Negocios Disruptivos",  (Modelando Negocios, Hugo Céspedes A.)