"¿Llegó la Hora de PIvotar tu Estrategia?

La mayoría de los proyectos y estrategias en algún momento requieren una corrección de rumbo. Sin embargo, elegir dar un giro cuando no es necesario puede resultar “CARO”: Un líder podría llevar a su equipo en una dirección improductiva, desperdiciando tiempo, recursos y compromiso; podría retrasar la consecución de los objetivos del equipo y podría desperdiciar la confianza de las partes interesadas.

Hay tres preguntas que todo líder puede hacerse antes de cambiar de dirección para asegurarse de que no están girando por motivos equivocados:

a) Una mala Ejecución.

b) Presión Externa.

c) Atractivo de una Nueva y Brillante Oportunidad.

(Ron Ashkenas, 2024)

Una de las únicas certezas de la dirección es que “todos los proyectos y estrategias requerirán, en algún momento, un giro o una corrección de rumbo”. Surgen nuevas tecnologías, la competencia hace lo inesperado y los planes nunca son perfectos. Esa es la razón, agilidad y rápida adaptación son habilidades de liderazgo tan importantes (siempre y cuando se ejerzan, con el objetivo de cambiar los medios para lograr los objetivos, pero no los objetivos en sí mismos).

¿Cómo saber que implementar el cambio que está contemplando es realmente lo correcto, que le ayudará a lograr el objetivo de forma más rápida o eficaz? Los Pivotes no deben hacerse a la ligera. Los riesgos de equivocarse pueden ser importantes: podría llevar a su equipo en una dirección improductiva, desperdiciando tiempo, recursos y compromiso, con pocos beneficios; podría retrasar la consecución de sus objetivos y podría desperdiciar la confianza de sus principales partes interesadas en su capacidad de cumplimiento.

Basándonos en la experiencia como asesor estratégico de firmas innovadoras y en crecimiento, Ron Ashkenas descubrió que hay tres “preguntas fundamentales” específicas que podemos hacernos desde el principio para que sea más probable que su elección de rumbo correcta sea la “correcta”. Por supuesto, también debe examinar sus opciones según sus propias características, pero estas preguntas tienen que ver con por qué está pensando en dar un giro en primer lugar. Esto se debe a que algunas razones comunes para cambiar pueden nublar su juicio y llevar a una mala elección.

Analicemos las razones más comunes y la pregunta fundamental para cada una de ellas y cómo cada una de ellas puede ayudar a dar sus próximos pasos como líder.

MALA EJECUCIÓN.

PREGUNTA 1: ¿Cambia de rumbo porque la estrategia tiene que cambiar o porque la ejecución ha sido mala?

Según la experiencia, el éxito de un proyecto o una iniciativa estratégica, ya sea grande o pequeña, depende de la solidez del plan y la calidad de su ejecución. Los grandes planes pueden fracasar porque no se ejecutan bien, del mismo modo que l mejor ejecución puede no salvar una mala estrategia. Pero cuando las cosas no van bien, a menudo no está claro si la estrategia está sesgada o si la ejecución es mala, o si se trata de una combinación.

Para identificar cuál es, tómese su tiempo para preguntarse (y a otras partes interesadas) dónde ven los defectos: ¿Hizo algunas suposiciones sobre la estrategia que no parecen ser ciertas? ¿Hay elementos de la estrategia que no se hayan probado previamente y que sea necesario volver a examinarlos? ¿Es necesario modificar la estrategia para que se adapte a la Cultura de su organización?

Las respuestas a estas preguntas podrían llevarlo a replantearse la Estrategia. Por otro lado, pregúntese también si su equipo tiene las habilidades adecuadas y el ancho de banda suficiente para llevar a cabo la estrategia y su está realmente comprometido a hacerla realidad. Esto puede ayudarlo a identificar que el problema es la ejecución.

Hacerse estas preguntas puede llevarlo a tomar decisiones difíciles. Puede parecer más fácil cambiar una estrategia que hacer que las personas rindan cuentas, entrenarlas para que rindan mejor o sustituirlas en el proyecto si no les va bien. Pero a veces es necesario.

He aquí un ejemplo: los científicos de una empresa tecnológica de rápido crecimiento, con la que trabajaba, necesitaban el mejor soporte de TI posible para poder realizar su trabajo de análisis, la Colaboración virtual y más. El director de TI estableció una estrategia que combinaba herramientas, servicios de datos y expertos. Compró productos y servicios de última generación y contrató a un equipo de expertos in situ a tiempo completo en varios lugares para que ayudaran al personal a utilizarlos.

Aun así, los científicos se quejaron de que no podían acceder a los datos ni compartirlos con la suficiente rapidez. La directora de TI sabía que tenía que cambiar de alguna manera. Así que empezó a añadir diferentes herramientas y a revisar la forma en que se gestionaban los datos. Pero esto no pareció ayudar. En todo caso, provocó más quejas de los científicos y también de su equipo, ya que tuvieron que incorporar y administrar aún más herramientas.

Finalmente, la directora de TI se detuvo y se hizo la primera pregunta fundamental: ¿La estrategia tecnológica original era realmente defectuosa o se estaba implementando de forma ineficaz?

Tras analizarlo más detenidamente, descubrió que no todos los científicos entendían cómo utilizar las herramientas que se les habían dado y que el equipo de TI in situ estaba demasiado apretado como para ofrecer formación o ayudar a los científicos cuando lo solicitaban. En respuesta, dejó de intentar crear nuevas herramientas y, en cambio, encontró un servicio subcontratado que podía ofrecer soporte virtual a cualquier hora del día o de la noche. Probó el servicio en un solo lugar y, a continuación, sustituyó el equipo in situ por el servicio subcontratado. Esto redujo drásticamente las quejas y aumentó la productividad científica del equipo.

PRESIÓN EXTERNA.

Pregunta 2: ¿Cambia de rumbo por la presión externa o la impaciencia, más que por una evaluación real de su va por buen camino?

A menudo, los proyectos críticos o los programas estratégicos viven bajo el microscopio. Su importancia hace que las partes interesadas, especialmente las de mayor rango, estén ansiosas por ver resultados. Esto a menudo puede crear presión para hacer algo, cualquier cosa, para responder a su preocupación, sea lo correcto o no. Y cuando más escucha preguntas como “¿puede ir más rápido’” y “¿por qué no podemos hacer lo que hace la empresa X’” cuanto más empiece a dudar de los elementos del plan, podría llevarlo por el camino de hacer un giro innecesario. Pero esto puede generar una pérdida significativa y desviar el proyecto o hacer perder el tiempo a todos dando la impresión de que están cambiando sin hacerlo realmente.

La clave aquí es analizar detenidamente si las cuestiones que plantean las partes interesadas son válidas o si tiene el coraje de decir que su plan es sólido y que lo mantiene.

He aquí un ejemplo: Hace varios años, el valor de las acciones de una gran empresa farmacéutica languidecía debido a la caducidad de las patentes y a la falta de posibles productos innovadores en fase de I+D. Para subir el precio de sus acciones, el consejo presionó al CEO para que siguiera el ejemplo de la competencia de la empresa y redujera drásticamente el gasto en investigación. Sin embargo, el CEO puso en marcha recientemente una estrategia centrada en hacer lo contrario: “aumentar la inversión en I+D, contratar a un nuevo jefe de investigación y acelerar un puñado de proyectos prometedores. Pero había sido demasiado pronto para saber si esta estrategia funcionaría.

En ese momento, el CEO sin duda podría haber estado de acuerdo con la junta y haber pasado a una estrategia de reducción de costos, pero primero pensó detenidamente en la segunda cuestión fundamental. Si recortara la I+D, como sugería la junta, el precio de las acciones sin duda subiría a corto plazo, pero la empresa seguiría sin tener una cartera sólida de nuevos productos para el futuro y podría ser necesario nuevos recortes. En otras palabras, cambiar de manera que el consejo quería aliviaría la presión sobre el costo plazo, pero no conduciría a un éxito sostenible para la empresa.

Con esa convicción, el CEO se resistió al deseo del consejo de administración de reducir la I+D, pero también buscó otras formas de reducir los costos y aumentar los ingresos a corto plazo, estabilizando el precio de las acciones y apaciguando al consejo. Dos años después, uno de los prometedores proyectos de I+D se convirtió en un éxito de taquilla, lo que confirmó la decisión del CEO de no cambiar debido a la presión externa.

NUEVA Y RELUCIENTE OPORTUNIDAD.

Pregunta 3. ¿Cambia de tumbo por una nueva oportunidad, más que por la convicción de que la estrategia actual es inadecuada?

Una de las consecuencias de un entorno que cambia rápidamente es que siempre surgen nuevas oportunidades que podrían afectar a sus planes. Por ejemplo, la aparición de la inteligencia artificial generativa podría ofrecer una nueva forma de hacer algo, o puede que descubra un recurso que no conocía y que podría resultar útil. Sin embargo, cuando surjan estas nuevas oportunidades, considere su realmente aumentarán la probabilidad o la velocidad de alcanzar su objetivo final, o si se trata simplemente de juguetes nuevos y relucientes que son interesantes pero que no marquen mucha diferencia.

Por supuesto, valdría la pena aprovechar algunas oportunidades a largo plazo, pero a menos que tenga recursos ilimitados, probablemente no pueda confirmar con su estrategia actual a toda costa y dedicarse a algo nuevo. En algunos casos, el atractivo de hacer algo nuevo puede desviar o distraer a usted y a su equipo del objetivo específico que están intentando alcanzar.

Así que si cree que los planes que ya están en marcha lo llevarán realmente a la meta, pregúntese por qué quiere hacer el cambio ¿El Payoff será mucho mayor o más rápido? ¿O será la oportunidad tan emocionante que valga la pena correr el camino más seguro?

Por ejemplo, una división de una empresa de análisis de datos estaba empezando a generar beneficios al centrarse en los flujos de datos que podrían proporcionarse a firmas legales y de contabilidad medianas. Mientras perseguía esta estrategia, una destacada empresa de Silicon Valley se puso en contacto con el director del negocio para que le proporcionara datos en tiempo real para un nuevo dispositivo portátil que estaban desarrollando. Si tiene éxito, esta empresa aumentaría la rentabilidad con creces, pero también requeriría trasladar rápidamente los recursos a los dispositivos portátiles y alejarlos de los campos contable y legal.

Dado el potencial de beneficios que podría generarse y la publicidad asociada a una “popular” empresa de Silicon Valley, el director empresarial aprovechó la nueva oportunidad. Para ello, tuvo que reasignar los recursos para que hubiera menos personas trabajando en los flujos de datos contables y legales. Sin embargo,, después de 18 meses, la empresa de tecnología canceló el proyecto del dispositivo debido a la débil demanda del mercado, y el director empresarial reorientó su equipo en la estrategia original, que aun así arrojó resultados, pero meses después de las previsiones originales.

PALABRAS FINALES.

No hay nada malo en cambiar el rumbo de un proyecto o iniciativa estratégica; la agilidad es fundamental para el éxito del proyecto. Sin embargo, asegúrese de que está girando por las razones correctas. De lo contrario, sus correcciones de rumbo podrían llevarlo en la dirección equivocada.