"Estrategia Corporativa Adaptativa"

A diferencia del enfoque clásico de la “ventaja competitiva sostenible”, un enfoque adaptativo de la estrategia se basa en la idea de una ventaja temporal serial. En entornos impredecibles y flexibles, se hace hincapié en la experimentación continua y el ajuste en tiempo real, en lugar del análisis y la planificación a largo plazo. Dado que la ventaja es temporal, la atención se centra en los medios, no en los fines (BCG).

CÓMO.

La elaboración de estrategias  en el contexto adaptativo requiere un proceso de observación y respuesta a los cambios del entorno mediante la captación de señales de cambio y la gestión de una cartera de experimentos. Las empresas adaptativas varían continuamente su forma de operar, probando numerosos enfoques novedosos y luego escalando y explotando los más prometedores antes de repetir el ciclo. Las empresas adaptativas exitosas superan a sus rivales iterando con mayor rapidez y eficacia que sus competidores.

CUANDO.

Un enfoque adaptativo funciona cuando el entorno empresarial es difícil de predecir y moldear, y cuando la ventaja puede ser efímera. Los cambios continuos y sustanciales en las tecnologías, las necesidades de los clientes, las ofertas competitivas o la estructura del sector pueden indicar la necesidad de un enfoque adaptativo. Los entornos empresariales exigen cada vez más esta mentalidad: “hoy en día, aproximadamente dos tercios de todos los sectores industriales experimentan una alta volatilidad en la demanda, las clasificaciones competitivas y los beneficios, lo que acelera la obsolescencia de los planes a largo plazo.

ADAPTABILIDAD: LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA.

La globalización, las nuevas tecnologías y una mayor transparencia se han combinado para transformar el entorno empresarial y generar una profunda inquietud en muchos directores ejecutivos. Basta con observar las cifras. Desde 1980, la volatilidad de los márgenes operativos, prácticamente estática desde la década de 1950, se ha más que duplicado, la igual que la brecha entre las empresas ganadoras (con altos márgenes operativos) y las perdedoras (con márgenes bajos).

El liderazgo del mercado es aún más precario. El porcentaje de empresas que caen fuera de los tres primeros puestos de su sector aumentó del 2% en 1960 al 14% en 2008. Es más, el liderazgo de mercado está demostrando ser un premio cada vez más dudoso: la antiguamente fuerte correlación entre rentabilidad y cuota de mercado es ahora casi inexistente en algunos sectores. Según cálculos de BCG, la probabilidad de que el líder de cuota de mercado sea también el líder en rentabilidad disminuyó del 34% en 1950 a tan solo el 7% en 2007. Y se ha vuelto prácticamente imposible para algunos ejecutivos incluso identificar con claridad en qué sector y con qué empresas compiten.

Toda esta incertidumbre supone un enorme desafío para la elaboración de estrategias. Esto se debe a que los enfoques estratégicos tradicionales, aunque a menudo se consideran la respuesta al cambio y la incertidumbre, en realidad presuponen un mundo relativamente estable y predecible.

Piénsalo: El objetivo de la mayoría de las estrategias es construir una ventaja competitiva duradera (e implícitamente estática) mediante un posicionamiento de mercado inteligente (una escala dominante o un nicho atractivo9 o el desarrollo de las capacidades y competencias adecuadas para crear o entregar una oferta (hacer lo que la empresa hace bien). Las empresas realizan revisiones estratégicas periódicas y definen su dirección y estructura organizativa basándose en un análisis de su sector y una previsión de su evolución.

Pero dado el nuevo nivel de incertidumbre, muchas empresas están empezando a preguntarse:

• ¿Cómo podemos aplicar marcos basados en escala o posición cuando podemos pasar de ser líderes del mercado un año a seguidores el siguiente?

• Cuando no está claro dónde termina una industria y empieza otra ¿Cómo medimos la posición?

• Cuando el entorno es tan impredecible ¿Cómo podemos aplicar la previsión y el análisis tradicionales que son el corazón de la planificación estratégica?

• Cuando estamos abrumados por información cambiante ¿Cómo pueden nuestros gerentes captar las señales correctas para comprender y aprovechar el cambio?

Cuando el cambio es tan rápido ¿cómo puede seguir siendo relevante un ciclo de planificación de un año (o peor aún, de cinco años)?

Las respuestas que estás empresas están proponiendo apuntan en una dirección coherente. La ventaja competitiva sostenible ya no surge exclusivamente de la posición, la escala y las capacidades de primer orden para producir o entregar una oferta. Todas estas son esencialmente estáticas. Entonces ¿de dónde proviene? Cada vez más, los gerentes descubren que se deriva de las capacidades organizativas de “segundo orden2 que fomentan la rápida adaptación. En lugar de ser realmente buenas en algo específico, las empresas deben ser realmente buenas en aprender a hacer cosas nuevas.

Quienes prosperan son rápidos para detectar y reaccionar ante las señales de cambio. Han aprendido a experimentar con rapidez, frecuencia y economía, no solo con productos y servicios, sino también con modelos de negocio, procesos y estrategias. Han desarrollado habilidades para gestionar sistemas complejos con múltiples partes interesadas en un mundo cada vez más interconectado. Y quizás lo más importante, han aprendido a aprovechar sus mayores recursos: las personas que trabajan para ellos. A continuación analizaremos cómo las empresas de vanguardia utilizan estas cuatro capacidades organizativas para lograr una ventaja adaptativa. También analizaremos las implicaciones de este cambio estratégico fundamental para las grandes corporaciones consolidadas, muchas de las cuales han basado sus operaciones en la escala y la eficiencia, fuentes de ventaja que se basan en un entorno esencialmente estable.

LA CAPACIDAD DE LEER Y ACTUAR SEGÚN LAS SEÑALES.

Para adaptarse, una empresa debe tener sus antenas sintonizadas con las señales de cambio del entorno externo, decodificarlas y actuar rápidamente para refinar o reinventar su modelo de negocio e incluso remodelar el panorama informativo de su industria.

Recordemos la época en que Stinling Moss ganaba carreras de fórmula 1 el coche y el piloto determinaban la victoria. Pero hoy en día, este deporte se centra tanto en procesar señales complejas y tomar decisiones adaptativas como en la mecánica y la destreza al volante. Cientos de sensores están integrados en los coches, los equipos de carreras recopilan y procesan continuamente datos sobre miles de variables, desde el clima y las condiciones de la carretera hasta las revoluciones del motor y los ángulos de las curvas, y los incorporan a modelos de simulación dinámica que guían las decisiones instantáneas de los pilotos. Una innovación telemétrica de un equipo puede elevar el listón para todos al instante.

En esta era saturada de información, donde las señales complejas y variables pueden estar disponibles simultáneamente para todos los actores, las empresas adaptables también deben recurrir a sofisticados sistemas de punto de venta para asegurarse de obtener la información correcta. Además, deben aplicar tecnologías avanzadas de minería de datos para identificar patrones relevantes en ella.

Por ejemplo, una importante empresa de medios de comunicación que sufría una alta tasa de pérdida de clientes renovó su enfoque analítico sobre los datos de sus clientes, aplicando tecnologías de redes neuronales para comprender los patrones de pérdida de clientes. La empresa descubrió relaciones ocultas entre variables que impulsaban la pérdida y lanzó campañas de retención dirigidas a clientes en riesgo. La precisión en la predicción de la pérdida fue de un impresionante 75% a 90%, una enorme ventaja, dado que cada punto porcentual en la reducción de la pérdida de clientes aportaba millones de dólares a los resultados.

Las empresas también están aprovechando sus capacidades de lectura de señales para realizar intervenciones operativas en tiempo real, eludiendo las lentas jerarquías de decisión. Tesco, por ejemplo, la cadena de supermercados británica, realiza continuamente análisis detallados de los patrones de compra de sus más de 13 millones de miembros de su programa de tarjetas de fidelización. Sus hallazgos le permiten personalizar las ofertas para cada tienda y segmento de clientes, y alertar con antelación sobre cambios en el comportamiento de los clientes. También respaldaron el desarrollo de su exitosa plataforma en línea, que ha ampliado su modelos de negocio, permitiéndole convertirse en una tienda sin paredes y ofrecer una gama más amplia de productos y servicios, incluyendo medios de comunicación y servicios financieros. Para colmo, en lugar de ser un mero centro de costos, sus completas bases de datos y capacidades analíticas generan un flujo de ingresos directos a cambio de una tarifa, Tesco permite a otras empresas acceder a sus tecnologías e información.

Google es otro ejemplo. Utiliza algoritmos para actualizar la posición de un anuncio según su relevancia para una búsqueda o sitio web individual, así como las pujas del anunciante por palabras clave. Cuando más relevante sea un anuncio, mayor será la tasa de clics, y como los anunciantes pagan por clic, esto se traduce en mayores ingresos para Google. Al vincular sus datos publicitarios directamente con sus operaciones, Google puede responder a las condiciones cambiantes de los anuncios en segundos, sin la intervención de responsables de la toma de decisiones.

CAPACIDAD DE EXPERIMENTAR.

Lo que no se puede deducir ni prever a menudo, se puede descubrir mediante la experimentación. Por supuesto, todas las empresas recurren a algún tipo de experimentación para desarrollar y probar nuevos productos y servicios. Sin embargo, los enfoques tradicionales pueden ser costosos y lentos, y pueden imponer a la organización una complejidad excesiva. Además, la investigación basada en las percepciones de los consumidores suele ser un predictor de éxito notablemente deficiente. El mundo real es un medio costoso para la experimentación, y las pruebas y pilotos fallidos en el mercado pueden poner en peligro la marca y la reputación de una empresa.

Para superar estas barreras, un número creciente de competidores adaptablesutiliza una gama de nuevos enfoques y tecnologías, especialmente en entornos virtuales, para generar, probar y replicar un mayor número de ideas innovadoras con mayor rapidez, menor costo y menor riesgo que sus rivales. Procter & Gamble es un buen ejemplo. A través de sus modelo Connect + Develop, aprovecha InnoCentive y otras redes de innovación abierta para resolver problemas técnicos de diseño. Utiliza una tienda virtual 3D sin cita previa para realizar experimentos más rápidos y económicos que la pruebas de mercado tradicionales. Además, al emplear Vocalpoint y otras comunidades de usuarios en línea, puede presentar y probar productos con un público cercano antes de su lanzamiento oficial. Solo en 2008, 10 empleados altamente cualificados generaron unas 10.000 simulaciones de diseño, lo que permitió completar en cuestión de horas maquetas que antes habrían llevado semanas. Más de 80% de las iniciativas de nuevos negocios de P&G utilizan ahora su creciente conjunto de herramientas virtuales.

Además de cambiar la forma en que realizan experimentos, las empresas necesitan ampliar su alcance. Tradicionalmente, la atención de ha centrado en la oferta de la empresa, esencialmente nuevos productos y servicios. Pero en un entorno cada vez más turbulento, los modelos de negocio, las estrategias y las rutinas también pueden quedar obsoletos de forma rápida e impredecible. Por lo tanto, las empresas adaptables utilizan la experimentación de forma mucho más amplia que sus competidores. Hemos visto que Tesco ilustra el poder de experimentar con modelos de negocio, así como con la gama de productos.

Ikea, al igual que Tesco, aprovecha sus activos y capacidades existentes para experimentar con nuevos modelos de negocio. Tras su entrada en Rusia, los directivos observaron que, cada vez que abría una tienda, el valor de los inmuebles cercanos aumentaba drásticamente. Por ello, Ikea decidió explorar los modelos de negocio simultáneamente: la venta minorista a través de sus tiendas y la captación de la revalorización inmobiliaria mediante el desarrollo de centros comerciales. Actualmente, obtiene más beneficios en Rusia con el desarrollo y la operación de centro comerciales que con su negocio minorista tradicional.

Finalmente, la experimentación necesariamente produce fracaso. Las empresas adaptables son muy tolerantes al fracaso, incluso al punto de celebrarlo. Por ejemplo, la empresa de software Intuit, que ha tenido un gran éxito en el uso de enfoques adaptables para el crecimiento de nuevos negocios, lanzó una campaña de marketing en 2005 para llegar a los jóvenes contribuyentes a través de un sitio web llamado rockyourfund.com. El sitio ofrecía descuentos en Expedia y Best Buy, y la oportunidad de obtener reembolsos de impuestos en forma de tarjetas de regalo prepagadas. La compañía fue un fracaso, y prácticamente nadie usó el sitio. La cantidad de dinero involucrada fue insignificante: “casi un error de redondeo”, dice Rick Jensen, vicepresidente de gestión de productos de la división de impuestos al consumo de Intuit. Pero el equipo de marketing documentó lo que había aprendido del fracaso y ganó un premio del presidente de la empresa, Scott Cook, quien dijo: “Solo es un fracaso sino logramos aprender”.

LA CAPACIDADD DE GESTIONAR SISTEMAS COMPLEOS.

La detección de señales y la experimentación exigen que una empresa piense más allá de sus propios límites y quizás colabore de forma más estrecha e inteligente con clientes y proveedores. Esto contradice en cierta medida la suposición tácita de que la unidad de análisis de la estrategia es una sola empresa o unidad de negocio.

Ante el aumento de la actividad económica que trasciende las fronteras corporativas –mediante la externalización, la deslocalización, las redes de valor, los ecosistemas de valor, la producción entre pares, etc.-, es necesario pensar en estrategias no solo para empresas individuales, sino también para sistemas empresariales dinámicos. Cada vez más, la estructura industrial se define mejor como redes o ecosistemas de empresas co-dependientes que como un puñado de competidores que producen bienes y servicios similares y trabajan de forma estable, distante y transaccional con sus proveedores y clientes.

En un entorno así, las empresas que puedan crear estrategias eficaces a nivel de red o sistema obtendrán ventaja. Por lo tanto, las empresas adaptativas están aprendiendo a impulsar actividades fuera de la empresa sin beneficiar a la competencia y a diseñar y desarrollar estrategias para redes sin depender necesariamente de mecanismos de control sólidos.

Normalmente, las empresas adaptativas gestionan sus ecosistemas utilizando estándares comunes para fomentar la interacción con mínimas barreras. Generan confianza entre los participantes, por ejemplo, al permitir que las personas interactúen con frecuencia y al proporcionar transparencia y sistemas de calificación que sirven como moneda de cambio para reputación. Las pirámides de suministro automotriz de Toyota, con sus mecanismos de retroalimentación kanban y kaizen, son ejemplos tempranos de sistemas adaptativos. La compleja red de vendedores y compradores de eBay es otro ejemplo; la empresa se basa en las calificaciones de los vendedores y los sistemas de pago en línea para respaldar el mercado en línea.

Si la curva de experiencia y la curva de escala fueran los indicadores clave del éxito, Nokiaaún lideraría el mercado de teléfonos inteligentes, tenía la ventaja de ser pionero y líder en participación de mercado con una sólida posición en costos. Pero Nokia fue atacada por un tipo de competidor completamente diferente: el sistema adaptativo de proveedores, asociaciones de telecomunicaciones y numerosos desarrolladores de aplicaciones independientes de Apple, creado para dar soporte el iPhone. El sistema operativo Android de Google también capitalizó una amplia gama de socios de hardware y desarrolladores de aplicaciones. La capacidad de reunir los activos y las capacidades de tantas entidades permitió a estos entrantes de teléfonos inteligentes superar la curva de experiencia y convertirse en nuevos líderes del mercado en un tiempo récord. Como escribió Stephen Elop, CEO de Nokia, en un memorando a su personal: “Nuestros competidores no están tomando nuestra participación de mercado con dispositivos; están tomando nuestra participación de mercado con un ecosistema completo”. A través de una detección de señales más amplia, innovación paralela, flexibilidad superior y movilización rápida, los sistemas multiempresa pueden mejorar la capacidad de adaptación de las empresas individuales.

LA CAPACIDAD DE MOVILIZARSE.

La adaptación es necesariamente de naturaleza local: alguien experimenta primero en un lugar y momento determinados. También es necesariamente de naturaleza global, ya que si el experimento tiene éxito, se comunicará, seleccionará, ampliará y perfeccionará. Por lo tanto, las organizaciones necesitan crear entornos que fomenten el flujo de conocimiento, la diversidad, la autonomía, la asunción de riesgos, el intercambio y la flexibilidad, elementos que impulsan la adaptación. A diferencia del pensamiento estratégico clásico, en las empresas adaptativas la estrategia sigue a la organización.

Una estructura flexible y la distribución de los derechos de decisión son palancas poderosas para aumentar la adaptabilidad. Normalmente, las empresas adaptables han sustituido los silos y funciones permanentes por unidades modulares que se comunican y recombinan libremente según la situación. Para reforzar este marco, es útil contar con estructuras de poder débiles o competitivas, así como una cultura de conflicto y d constructivo. Cisco es una empresa que ha llevado a cabo esta transformación. Inicialmente, se basó en una organización jerárquica y centrada en el cliente para convertirse en líder en el mercado de conmutadores y enrutadores de red. Más recientemente, su director ejecutivo John Chambers, ha creado una novedosa estructura de gestión de consejos y juntas multifuncionales para facilitar la expansión a países en desarrollo y a 30 mercados adyacentes y diversos (que abarcan desde la atención médica hasta el deporte) con mayor agilidad de la que habría sido posible anteriormente.

A medida que crean estructuras más fluidas, las empresas adaptables impulsan la toma de decisiones a la primera línea, lo que permite que quienes tienen más probabilidades de detectar cambios en el entorno respondan con rapidez y proactividad. Por ejemplo, en Whole Foods, la unidad organizativa básica es el equipo, y cada tienda cuenta con unos ocho equipos. Los líderes de equipo, no los compradores nacionales, deciden qué productos se venden. Los equipos tienen poder de veto sobre las nuevas contrataciones. Se les anima a comprar a productores locales que cumplan con los estándares de calidad y sostenibilidad de la empresa. Además, se les recompensa por su rendimiento con bonificaciones basadas en la rentabilidad de la tienda durante las cuatro semanas anteriores.

La creación de estructuras organizativas descentralizadas, fluidas e incluso competitivas destruye la gran ventaja de una jerarquía rígida: que todos saben con precisión qué deben hacer. Una organización adaptativa no puede esperar éxito a menos que ofrezca a las personas un sustituto de esa certeza. Lo que se necesita son reglas simples y generativas que faciliten la interacción, ayuden a las personas a hacer concesiones y establezcan los límites dentro de los cuales pueden tomar decisiones.

Por ejemplo, Netflix valora nueve comportamientos y habilidades fundamentales en sus empleados: juicio, comunicación, impacto, curiosidad, innovación, coraje, pasión, honestidad y altruismo. Los ejecutivos de la compañía creen que un gran lugar de trabajo está lleno de “colegas impresionantes” que encarnan estas cualidades, por lo tanto, el modelo de Netflixes aumentar la libertad de los empleados a medida que crecemos, en lugar de limitarla, para continuar atrayendo y nutriendo a personas innovadoras, para que tengamos una mejor oportunidad de éxito continuo a largo plazo”. En consonancia con esta filosofía, Netflixsolo tiene dos tipos de reglas: aquellas diseñadas para prevenir un desastre irrevocable y aquellas diseñadas para prevenir problemas morales, éticos y legales. No tiene políticas de vacaciones ni registros del tiempo; el enfoque de la compañía está en lo que se necesita hacer, no en cuántas horas o días se trabaja. Como lo expresa la “Guía de referencia de Netflix sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad: “Evite el caos a medida que crece con cada vez más personas de alto rendimiento, no con reglas”.

EL DESAFÍO PARA LAS GRANDES EMPRESAS.

Convertirse en un competidor adaptable puede ser difícil, especialmente para las organizaciones grandes y consolidadas. Normalmente, estas empresas se centran en la gestión de la escala y la eficiencia, y sus estructuras jerárquicas y rutinas fijas carecen de la diversidad y la flexibilidad necesarias para un aprendizaje y un cambio rápidos. Estos paradigmas de gestión son difíciles de erradicar, sobre todo cuando históricamente han sido la base del éxito.

Sin embargo, varias tácticas han demostrado ser eficaces para fomentar la ventaja adaptativa incluso en empresas consolidadas. Para los directivos involucrados, pueden parecer simplemente una extensión de la rutina habitual, pero en realidad crean un contexto en el que las capacidades adaptativas pueden prosperar. Si usted es el director ejecutivo de una gran empresa que desea ser más adaptativa, desafíe a sus directivos a:

• Observar a los Inconformistas: Las industrias en constante evolución se caracterizan por la presencia de inconformistas disruptivos, a menudo actores completamente nuevos, a veces de otros sectores. Pida a sus gerentes que desvíen su atención de las acciones de los competidores tradicionales a las de los nuevos actores y que piensen en maneras de proteger a su empresa contra esta nueva competencia o neutralizar su efecto. También deberían observar lo que sucede en industrias y mercados adyacentes o análogos y preguntarse “Qué pasaría si esto ocurriera en el mío?: Si bien el reconocimiento de patrones es más difícil en un entorno incierto y puede verse fácilmente obstaculizado por creencias arraigadas y definiciones sectoriales limitadas, tiene un enorme valor competitivo.

• Identificar y Abordar las Incertidumbres: Inste a sus gerentes a dejar de lago el pronóstico tradicional para un solo negocio y, en su lugar, a examinar los riesgos e incertidumbres que podrían afectar significativamente a la empresa. Esta simple extensión del conocido ejercicio de estrategia a largo plazo puede obligar a las personas a reconocer lo que aún desconocen y a abordarlo. Su organización necesita distinguir entre los “falsos conocidos” (suposiciones cuestionables pero firmemente arraigadas) y los “conocidos poco explotados” (megatendencias que quizás reconozca y que incluso haya abordado, pero sin la suficiente rapidez ni énfasis) y las “incógnitas desconocidas” (incertidumbres intrínsecas para las que solo puede prepararse cubriendo sus riesgos).

• Poner una Iniciativa en Cada Riesgo: La mayoría de las empresas cuentan con una cartera de iniciativas estratégicas. Esta debería convertirse en el motor que impulse la adaptabilidad de su organización, y puede lograrlo con un par de mejoras sencillas. En primer lugar, cada fuente significativa de incertidumbre debe abordarse con una iniciativa. Dependiendo de la naturaleza de la incertidumbre, el objetivo de la iniciativa puede ser responder a una tendencia empresarial desatendida, crear opciones para abordarla en el futuro o simplemente aprender más sobre ella. Al gestionar estas iniciativas, su empresa debe ser tan rigurosa con las métricas, los plazos y las responsabilidades como lo sería con la cartera de productos o el plan operativo.

• Examinar Múltiples Alternativas: En un entorno estable, basa con mejorar lo existente o examinar propuestas de cambio individuales. El simple hecho de exigir que cada propuesta de cambio vaya acompañada de varias alternativas no solo genera un conjunto de acciones más variado y eficaz, sino que también legitima y fomenta la diversidad cognitiva y la flexibilidad organizacional.

• Aumentar la Velocidad del Reloj: La velocidad de adaptación depende del tiempo del ciclo de toma de decisiones. En un entorno de rápida evolución, las empresas necesitan acelerar el cambio simplificando y aumentando la frecuencia de los procesos de planificación anual y, en ocasiones, haciendo que los procesos episódicos sean continuos.

El enfoque adaptativo no es un panacea universal. Si su sector es estable y relativamente predecible, quizás le convenga más aferrarse a las fuentes tradicionales de ventaja. Pero si su realidad competitiva es incierta y cambio rápidamente, como ocurre en un número cada vez mayor de sectores, necesita una forma dinámica y sostenible de mantenerse a la vanguardia. Su supervivencia puede depender de construir una organización que pueda explotar las cuatro capacidades que sustentan lo que se considera ventaja adaptativa.