"Formas de Aplicar Estrategias a Tu Trabajo Día a Día".

Esperamos que los líderes empresariales sean estratégicos y, aunque los obstáculos organizativos pueden impedir que traduzca la intención en acciones estratégicas, también pueden hacerlo sus limitaciones y prácticas personales. No tiene por qué ser así. Incluso cuando parece que las probabilidades están en tu contra, tienes más opciones de las que crees. Las pequeñas decisiones sobre dónde centrarse y qué hacer a lo largo del día pueden parecer intrascendentes, pero su impacto se acumula. Toma esas pequeñas decisiones y, antes de que te des cuenta, superarás los obstáculos a medida que persigues tu estrategia con mayor claridad, determinación y, en última instancia, éxito. Veremos formas de incorporar la estrategia en nuestras prácticas diarias.

Ser Estratégico, es decir “un conjunto coherente de decisiones que le ayuden a perseguir una ambición o un objetivo”, es una habilidad no negociable para los líderes empresariales. Pero puede ser difícil de practicar y las estrategias son notoriamente difíciles de diseñar y aplicar. A veces echamos la culpa a los obstáculos organizativos. Por ejemplo, la microgestión reduce el entusiasmo por probar algo nuevo. Los incentivos nos animan a mantener el status quo. Pobre comunicación hace que sea difícil dónde centrarse.

Pero a menudo son nuestras mentalidades y comportamientos los que más nos limitan. En el extremo, el agotamiento inhibe nuestra capacidad de tomar decisiones. La ansiedad limita nuestra campo de visión. El agobio hace que sea más difícil saber por dónde empezar. La falta de confianza nos anima a centrarnos en el corto plazo. Como resultado, activamos el piloto automático por defecto hábitos, que nos ayuda a centrarnos en lo conocido. Pero a menudo esto no es lo que exige la estrategia ni lo que queremos para nosotros. No es de extrañar que nos frustre la falta de progreso hacia nuestras metas.

No tiene por qué ser así. Incluso, creando parece que las probabilidades están en tu contra (especialmente en la mayoría burocráticas organizaciones), tiene más opciones de la que crees. Las pequeñas decisiones sobre dónde centrarse y qué hacer a lo largo del día pueden parecer intrascendentes, pero su impacto se acumula. Tomen esas pequeñas decisiones y, antes de que se den cuenta, superarán los obstáculos a medida que persiguen su estrategia con mayor claridad, determinación y, en última instancia, éxito. Estas son seis formas de incorporar la estrategia en sus prácticas diarias (David Lancefield, 2024).

IDENTIFIQUE LAS ACCIONES QUE IMPORTAN.

Cada día hay oportunidades de centrar más la atención en los eventos, situaciones o actividades que contribuyen de manera desproporcionadamente positiva a una estrategia.

Pensemos en Mary,una directora ejecutiva que sentía que había perdido el control de su tiempo. “Estoy tan abrumada por las solicitudes y las reuniones que apenas tengo tiempo para centrarme en las cosas importantes”. También tuvo un rendimiento inferior a los ojos de su equipo y de las partes interesadas externas.

Ante la pregunta ¿en qué le gustaría centrarse? Sin dudarlo habló sobre sus principales clientes, el Consejo de Administración (Junta Directiva), las iniciativas prioritarias (desde nuevos emprendimientos hasta la Cultura Organizacional) y tiempo para pensar.

Se le pidió que planificara la mejor semana posible, reflexionando sobre sus preferencias y responsabilidades. En cuestión de días, había realizado cambios sustanciales, delegó más tareas a otros y redujo el tiempo dedicado a reuniones no urgentes. Lo más importante es que se sentía más decisiva y productiva.

Para ello, primero escribe la estrategia de tu equipo, incluyendo cómo contribuye a la estrategia de la organización. Segundo, selecciona un período de tiempo en el que centrarte, como la semana que viene. Tercero, escribe las mejores acciones que podrías llevar a cabo (o animar a otro a que lo hagan) en momentos críticos para aumentar las posibilidades de que tu estrategia tenga éxito. Mientras elaboras tu cronograma ideal, reserva tiempo para centrarte en estas acciones impactantes:

• Tomar decisiones críticas, como dónde concentrarse, cómo ganar, dónde destinar recursos y cómo incentivar a las personas.

• Identificar e interpretar las señales de los clientes y los empleados, y luego determinar cómo responder.

• Convencer a los colegas de pensar y actuar de nuevas maneras (por ejemplo, anticipar las necesidades de los futuros clientes).

• Abordar conductas difíciles que impiden el progreso, como el acoso o el exceso de confianza, y recompensar las conductas ejemplares.

Además, dedique tiempo a estar visible ante los empleados y las partes interesadas, así como a las tareas de gobernanza de las que no puede escapar, como realizar aprobaciones y asistir a reuniones. Incluya un margen para emergencias y, siempre que sea posible, diga no a cualquier cosa que pueda ser una distracción inútil.

CONCÉNTRESE EN EL PROBLEMA MÁS IMPORTANTE.

En cada uno de estos momentos, concéntrese en el mayor problema que se debe abordar y luego considere cómo la superación del problema contribuirá positivamente a los resultados estratégicos que desea lograr.

Tom, un director ejecutivo, comienza cada sesión con un subordinado directo o su equipo ejecutivo haciendo tres preguntas:

• ¿Cuál es la mayor oportunidad que tenemos que aprovechar? (observe cómo enmarca los problemas como oportunidades).

• ¿Por qué es importante? En otras palabras ¿Cómo nos ayuda a lograr nuestra estrategia el hecho de abordar esto?

• ¿Qué debemos hacer para aprovechar esta oportunidad?

Esta rutina se ha vuelto tan arraigada en el negocio que el equipo de Tom viene preparado para responder esas preguntas sin que él las formule. La simplicidad de las preguntas y la coherencia en el planteamiento facilitan la participación de todos.

EXPLORE LAS OPCIONES QUE ENFRENTA.

En cualquier momento (una tarea, una conversación, un intercambio de correos electrónicos o una reunión) hay más opciones de la que te imaginas sobre lo que puedes hacer y cómo puedes presentarte, y todas ellas pueden contribuir positivamente a la estrategia. Esta opcionalidad se relaciona con lo siguiente:

• ROL: ¿Qué es lo que más necesita de usted el momento y el problema, como una idea, un desafío, una perspectiva o una experiencia, además de cualquier rol formal que desempeñe? Por ejemplo, si bien lidera la agenda de crecimiento debido a su rol como director de marketing y ventas, también podría querer asumir un “sombrero” de riesgo al considerar una nueva oportunidad de negocios.

• DISTINCIÓN:¿Qué puede aportar al momento que otros no pueden?

• IMPACTO:¿Qué quiere que la gente sienta, piense y haga debido a su intervención? ¿Qué impresión quiere dejar a través de lo que viste, cómo se comporta y lo que dice?

• APRENDIZAJE:¿Sobre qué desea aprender más, ya sea en relación con el tema, la situación o las personas involucradas? ¿Qué debería buscar en la interacción?

Michael, un director financiero, tuvo que redactar un documento para que el director ejecutivo lo revisara antes de presentarlo. Estaba ansioso por mostrar su pensamiento estratégico y su creatividad mientras se posicionaba como el sucesor del director ejecutivo. En lugar de armar el típico documento escrito largo, aprovechó la oportunidad para producir un video corto en el que explicaba los puntos clave, junto con una imagen que ilustraba la nueva empresa y un documento escrito de manera concisa de cinco páginas que describía los beneficios, la estructura y las acciones necesarias. El resultado fue un debate estimulante, la aprobación de la empresa y comentarios muy positivos sobre su contribución.

DOMINE LAS CAPACIDADES REQUIERIDAS.

En cada uno de estos momentos, piensa en lo que necesitas dominar para hacer la mejor contribución posible. Puede ser una nueva forma de pensar o una habilidad que necesitas demostrar, como la presentación, la toma de decisiones o la negociación. Aplica una buena actitud y mucha determinación y céntrate en las mejoras específicas que puedes hacer. Esto podría implicar:

• Aprender lecciones de esfuerzos anteriores.

• Pedir consejo a personas que te conocen bien sobre lo que deberías hacer mejor.

• Observar a personas (o mejor aún, trabajar con personas) que operan a un nivel de competencia más alto.

Patricia, presidenta de una gran unidad de negocios, asumió más actividades de cara al cliente después de una reestructuración de la empresa. Su prioridad fue preguntar a los 10 clientes principales qué valoraban y qué echaban de menos de su equipo. No fue un enfoque radical, pero su enfoque de dominar tres capacidades la hicieron destacar a los ojos de sus clientes y compañeros de trabajo:

• La capacidad de persuasión y la elocuencia de su correo electrónico.

• El impacto del primer minuto de conversación.

• Su empatía por los intereses del cliente (basada en una investigación exhaustiva).

Descubrió que los clientes respondían de manera favorable y abierta, lo que ayudó a su equipo a centrarse en lo que esos clientes valoraban.

CREE UNA ALINEACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS DE LA ESTREGIA.

En un mundo ideal, las decisiones estratégicas individuales que tome satisfarán las necesidades de sus partes interesadas, organización, unidad de negocios y equipo además de las suyas propias.

La realidad es que, a menudo, es difícil lograr esta alineación y agregación, al menos a primera vista. Esto se debe a que existen:

COMPENSACIONES: El liderazgo de la organización exige algo diferente de lo que el equipo está interesado en hacer, al menos por un tiempo (por ejemplo, el equipo quiere entrar en un nuevo mercado, pero la estrategia corporativa dice “mantener”).

RETRADOS: Lleva tiempo que una decisión se traduzca en acciones que reflejen sus intereses (por ejemplo, lleva tiempo trasladar recursos o cambiar las estructuras de incentivos).

FALTA DE INFORMACIÓN: Es posible que no sepa mucho sobre una situación o un problema porque falta información o se encuentre en un territorio nuevo, lo que requiere un acto de fe en un momento en el que tal vez prefiera más certeza.

Replantear la situación puede ayudarle a reducir esta falta de alineación. Por ejemplo, imagine que su objetivo profesional personal es dedicarse a actividades intraemprendedoras, con vistas a iniciar eventualmente su propia empresa. También lidera un equipo autogestionado que está en el corazón del motor de crecimiento de su empresa, prestando servicios que los clientes adoran.

Ahora imagine que se espera que reoriente su unidad de negocios hacia la mejora de la rentabilidad a corto plazo que financiará el crecimiento de una unidad de negocios de mayor prioridad en la cartera. Si bien es inminentemente sensato desde la perspectiva de la empresa, le parece limitante (y demasiado orientado a las operaciones). Y no puede trasladarse a la otra unidad de negocios, al menos no de inmediato, ni abandonar la organización.

Para replantear la situación, pregúntese ¿Cuál es la forma más innovadora en que puedo abordar la tarea de mejorar la rentabilidad a corto plazo de mi unidad de negocios? Este replanteamiento aumenta sus posibilidades de satisfacer las necesidades de la organización, así como las suyas propias.

REÚNA LOS RECURSOS QUE NECESITA.

Es difícil, si no imposible, tomar decisiones inteligentes sobre dónde concentrarse y qué hacer día tras día cuando uno está agotado. Pero muchas personas lo hacen, ya que corren de una reunión a otra, persiguen plazos y persiguen una lista interminable de objetivos.

Utilice dos tipos de recursos de manera inteligente. En primer lugar, desarrolle la cartera básica de recursos que necesita para rendir al máximo, que incluye una nutrición saludable, buen ejercicio, suficiente sueño, intereses personales y relaciones sólidas con su cónyuge, familia y amigos. En segundo lugar, desarrolle estos recursos adicionales para ayudarlo a tomar decisiones inteligentes en el momento.

• MENTAL: Utilice la visualización, los recursos de éxitos pasados y su sentido de propósito para fomentar el pensamiento positivo.

• RELACIONAL: Rodéese de personas que amplifiquen y complementen su contribución.

• ENTORNO: Cree el mejor lugar posible para realizar su trabajo, ya sea en una oficina, en su casa o en cualquier otro lugar.

PALABRAS FINALES.

Si bien a menudo nos centramos en los obstáculos organizacionales, nuestras limitaciones y prácticas personales también nos impiden traducir nuestras intenciones en acciones estratégicas. la buena noticia es que existen muchas oportunidades para tomar decisiones sistemáticas a lo largo del día que aumentas las probabilidades de que nuestra estrategia sea un éxito.