La Cultura Estratégica

Una buena “Estrategia” se ha considerado tradicionalmente como la clave del éxito empresarial. Más recientemente, “el Propósito” se ha convertido en un elemento esencial para hacer negocios. Sin embargo, falta algo más: “LA CULTURA”, o los Elementos Esenciales del Comportamiento de una Organización y sus empleados, así como sus creencias y principios rectores.

Sin embargo, “La Cultura Organizacional” a menudo recibe menos atención que el “Propósito” y la “Estrategia”.  Hubert Joly  cree en  “el Propósito, la Estrategia y la Cultura” como una TRIADA (un Triángulo): “Cada ángulo se conecta y da forma a los otros dos, y si uno cambia, los otros dos deben evolucionar y ajustarse para mantener el equilibrio y la forma, o el triángulo se rompe y se desmorona”.  

Joly presenta tres tipos de palancas que las empresas pueden usar para moldear profundamente una Cultura Efectiva y permitir que su Estrategia fructifique.

Cada vez existe una mayor evidencia sobre la importancia de la “Cultura Organizacional” y el papel determinante de la misma para lograr mejores niveles de desempeño y competitividad de las empresas. Es por esto que  “las Estrategias” y “la Cultura” de una empresa deben estar ligadas para lograr el cumplimiento de “los Objetivos” planteados para convertirse en un factor clave del éxito.

“La Cultura Organizacional” se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema de una empresa. Una “Cultura adecuada" atrae, motiva y retiene a los mayores talentos, así como también prepara a la organización para  que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.

Los “Elementos Culturales” influyen de manera primordial en el desarrollo de “las Estrategias” Gerenciales y su consecución, es por todo esto, que “debe existir claridad en los Principios Organizacionales que ayuden a definir el comportamiento de los individuos debido a que no puede existir una Cultura sin Valores.

“El Plan Estratégico” y “la Cultura Organizacional” están directamente relacionados. Por un lado, el “Plan Estratégico” destaca las direcciones de desarrollo de la “Cultura Organizacional”, que significa que “la Cultura Organizacional” está estratégicamente orientada (Cultura Estratégica). Además, el “Plan Estratégico” para ser llevado a cabo (realizado) y lograr sus Objetivos, depende de que “la Cultura lo favorezca o lo permita”. Si “El Plan Estratégico” no permite desarrollar y potenciar “la Cultura”, resulta imposible que se logren los resultados esperados. 

La Ventaja de “la Cultura Estratégica” es que sus miembros comprenden la Misión, Visión y Objetivos, por lo que dirigen sus comportamientos para lograrlo y adoptan el nuevo “Sistema de Valores”.

Así, la “Cultura Organizacional” se ha convertido en un componente de relevante importancia estratégica  para aquellas organizaciones que buscan un “Crecimiento significativo”. 

Otro elemento que vale la pena resaltar en la Creación de una Cultura, es la “Dirección Estratégica”, la cual se encuentra ligada con la Visión Empresarial y las Perspectivas a Corto, Mediano y Largo Plazo. El punto clave está en saber dónde la Visión y Misión Empresarial coincide con las Estrategias para que estas y la Cultura no se contrapongan entre sí.

Volviendo a la triada “Propósito, Cultura, Estrategia”, antiguamente se consideraba a la Estrategia la clave del éxito empresarial. Más recientemente, el “Propósito” se ha convertido en un elemento esencial para hacer negocios: “la estrella del norte y la inspiración destinada a orientar todas las actividades de la empresa. Pero a menudo hay una gran brecha entre “el Propósito de una empresa y lo que experimentan sus empleados”, lo que una simple campaña de comunicación sobre el gran nuevo Propósito de la empresa no servirá de mucho por sí sola.

Por lo tanto ¿qué le falta a esta imagen? Todos sabemos desde hace mucho tiempo que, además del “Propósito” y “la Estrategia”, algo más es fundamental: “la Cultura o elementos esenciales de cómo se comporta una organización y sus empleados, así como sus creencias y principios rectores”. Sin embargo, “la Cultura” a menudo recibe menos atención que “el Propósito” y “la Estrategia”.

Los Líderes Empresariales ahora creen que “una estrecha conexión entre el Propósito, la Estrategia y la Cultura es de vital importancia”, porque “la Cultura” juega un papel tan poderoso en hacer que “el Propósito” y “la Estrategia” cobren vida. También creen que, como líderes, pueden dar forma a “las Culturas” de sus empresas más rápido y más profundamente de lo que generalmente se piensa.

TRIÁNGULO PROPÓSITO-ESTRATEGIA-CULTURA.

¿Qué tienen en común empresas exitosas como Microsoft, Netflix, Best Buy y muchas otras? “la Cultura ha sido el suelo fértil que ha permitido que tanto su Propósito como su Estrategia cobren vida e impulsen un rendimiento extraordinario a escala”. Según algunos, la magia sucede cuando “el Propósito”, “la Estrategia” y “la Cultura” están estrechamente conectados y alineados, reforzándose mutuamente ¿Por qué? Porque los empleados deben estar dispuestos a ser capaces de dar rienda suelta a su genio humano individual y colectivo para apoyar el Propósito y la Estrategia de la empresa, y esto solo puede suceder en una Cultura perfectamente alineada con ambos.

Cuando Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft en 2014, por ejemplo, la empresa era conocida por su Cultura Agresiva, combativa y competitiva. Estaba perdiendo terreno al haber perdido olas claves de Innovación tecnológica. Desde entonces, la compañía ha experimentado un resurgimiento asombroso. Sí, Nadella y su equipo actualizaron el Propósito de la empresa de colocar una computadora en cada escritorio para “capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para lograr más”. Pero, el principal impulsor de la empresa ha sido “la reinvensión de su Cultura en apoyo de este Propósito”, lo que implicaba abordar necesidades no satisfechas y no articuladas. 

Central a esta “Estrategia” fue “pasar de una Cultura Dominante de Sabelotodo,  filtrada en una Dominación Mundial y una Mentalidad de Juego de Suma Cero, a la Empatía y una Mentalidad de Crecimiento Crítica para una Cultura más Abierta”.

Por el contrario, las Culturas Venenosas han sido responsables de la caída de las empresas o de sus líderes. La arrogancia, por ejemplo, está directamente relacionada con la red de fraude y mala conducta financiera del gigante energético Enron, que condujo al colapso de la empresa en 2011. Y en 2017, el cofundador y director ejecutivo de Uber, Travis Kalanick, se vio obligado a dimitir después de que se supo que la compañía de viajes compartidos, famosa por su “Cultura de Hermanos”, estaba plagada de intimidación, acoso sexual y discriminación.

Es recomendable prestar atención al “Propósito, la Estrategia y la Cultura” como una triada: Cada ángulo (del triángulo) se conecta y da forma a los otros dos, y si uno cambia, los otros dos deben evolucionar y ajustarse  para mantener el equilibrio y la forma, o el triángulo se rompe y se desmorona.

El ángulo en el que se enfoca primero o en un momento dado depende completamente de las circunstancias. Tratar de hacerlo todo bien en todo momento, es una receta para la “mediocridad heróica” como alguna vez le dijeron a Hubert Joly.  Cuando uno se convierte en CEO, la empresa puede encontrarla en serios aprietos. Por lo tanto, la prioridad puede ser actuar rápido, arreglar las operaciones (es decir, ejecutar mejor la estrategia existente) y crear energía, la esperanza y el espíritu de participación que nos permitiría salvar la empresa juntos. En estos casos, no se da un momento para reflexionar sobre el Propósito Empresarial elegantemente redactado o elaborar una nueva Estrategia a largo plazo. Los tiempos requerirán mejoras operativas sencillas, lo que ayuda a reavivar “la Cultura” de la empresa en torno a los clientes y los empleados de primera línea. Cuando luego tratamos de estabilizar el negocio años más tarde, una vez que lo logramos, nos sentimos listos para pasar “de la Supervivencia al Crecimiento”. Entonces definimos el Propósito de la organización para enriquecer vidas a través de la tecnología, ajustamos la estrategia en consecuencia y comenzamos a remodelar “la Cultura” de la empresa para hacer realidad ese “Propósito”.

UNA IDEA SINGULAR, SIMPLE Y PODEROSA.

Articular una formulación sucinta  que encapsule “la Cultura” en torno a una idea singular, simple y poderosa con la que todos puedan conectarse, hace que sea más fácil moldear y difundir “la Cultura”. La simplicidad y la conexión emocional son  poderosas porque alimentan la energía, el enfoque y la acción.

Se recomienda “pensar en quienes somos, como colectivo, cuando estamos en nuestro mejor momento” ¿Si la empresa fuera persona, cómo se comportaría?  Ante estas preguntas, puede surgir la respuesta de manera orgánica y alineada maravillosamente con nuestro Propósito de “enriquecer vidas a través de la tecnología y abordar las necesidades humanas clave”. También capturó cómo queríamos comportarnos y quiénes queríamos ser en cada aspecto del negocio. Imagina un amigo: alguien que te comprende y se preocupa por tú y por lo que necesitas. Alguien que escucha. Alguien que conecta contigo a un nivel muy humano. Alguien que hace todo lo posible para ayudarte cuando lo necesitas. Un amigo inspirador es alguien que posee las cualidades humanas que más admiras y a las que aspiras. Este concepto simple pero poderoso ayudó a transformar la forma en que cada empleado de Best Buy se relacionaba no solo entre sí, sino también con clientes, proveedores, accionistas y comunidades locales. Guió sus esfuerzos para remodelar el negocios, sistemas de gestión y el entorno en el que todos operaban. En resumen, cristalizó su “Cultura” para cada empleado y facilitó que su “Propósito” y “Estrategia” cobraran vida.

EL LIDER COMO MODELO A SEGUIR.

“La forma en que cambias los comportamientos es, cambiando el comportamiento”. Sencillo ¿no? Broma aparte, significa que los líderes señalan claramente el cambio y dan forma a la “Cultura” a través de su propio comportamiento y acciones. El modelo a seguir comienza en la parte superior. Satya Nadella ilustra el poder del modelo a seguir: Después de aconsejar a las mujeres durante una conferencia a que no pidieran un aumento de sueldo, sino que tuvieran fe en el sistema para cerrar la brecha de equidad salarial de género, provocó una reacción violenta, envió un correo electrónico a todo el personal de Microsofr: “Respondí esa pregunta completamente mal”, escribió, antes de decir que las mujeres deberían recibir el mismo salario por el mismo trabajo y solo deberían pedir un aumento de salario si creen que lo merecen. Además, destacó que este era un tema sobre el que tenía mucho que aprender, por lo que comenzó a dar forma a la “Cultura de la Empatía y la Mentalidad de Crecimiento”, que fue fundamental para el resurgimiento de Microsoft. Unos años más tarde, Microsoft alcanzó la paridad salarial entre mujeres y hombres.

Para ser auténtico, el modelo a seguir debe reflejar los propios valores. Por lo tanto, los líderes no deben tener vergüenza de conectar su propio “Propósito” y creencias personales con el “Propósito y la Cultura de la Empresa” que está modelando. El liderazgo se trata menos de ser la persona más inteligente de la sala y más de crear un entorno que permita que el Propósito y la Estrategia cobren vida.

CÓMO DAR FORMA A UNA CULTURA EFICAZ.

Cambiar la “Cultura” de una empresa requiere más que un modelo a seguir, por supuesto. Hay tres tipos de palancas que las empresas pueden utilizar para moldear profundamente una “Cultura Eficaz”: a) Palancas Comerciales, b) Palancas de Gestión, c) Palancas de “Magia Humana”.

a) PALANCAS  COMERCIALES: El progreso operativo crea grados estratégicos de libertad, incluso en torno al crecimiento orgánico, la asociación o las actividades de fusiones y adquisiciones. En otras palabras, mejorar las operaciones influye en las decisiones estratégicas. Además, los cambios en las Operaciones Comerciales también dan forma a la “Cultura de la Empresa”.

Cuando nos enfocamos en solucionar los puntos débiles de los clientes, enfatizamos la importancia de actuar desde afuera hacia adentro y de abajo hacia arriba. Eso deja en claro que el futuro de la empresa depende de escuchar a los clientes y mejorar sus vidas. De manera similar, las asociaciones exitosas con proveedores para crear nuevas experiencias introducen una perspectiva más amplia que una postura tradicional de juego de suma cero.

b) PALANCAS DE GESTIÓN: Los procesos claves de gestión también tienen un impacto directo en la Cultura ¿qué tipos de personas nombran para puestos de poder? ¿Qué tipos de personas contrata su empresa? ¿El rendimiento triunfa sobre el mal comportamiento? ¿Cómo se toman la decisiones y por quién? ¿Cómo mide y recompensa la empresa el éxito? ¿Cuáles son los ritmos comerciales clave? ¿Cómo se llevan a cabo las reuniones? ¿Qué tipo de controles y cumplimiento existen? Todas estas estructuras, procesos y reglas pueden dar forma a la Cultura.

En Netflix, por ejemplo, solo existe una política para viajes, entretenimiento, obsequios y otros gastos: “Actuar en el mejor interés de Netflix”. Eso es.  Además, no existen reglas para toda la empresa sobre el horario de oficina o la cantidad de días de vacaciones que los empleados pueden tomar. Estos reflejan la Cultura de “Libertad con Responsabilidad” que el CEO y cofundador Reed Hastings atribuye a la reinvención radical de la compañía en un gigante creativo y de transmisión que busca entender al mundo. 

Pero este enfoque de “no reglas, reglas” va de la mano con otras palancas de gestión que dan forma a la Cultura, como buscar reclutar solo “compañeros impresionantes” y recompensar el desempeño adecuado con una generosa indemnización por despido; proporcionar mucho contexto para facilitar la toma de decisiones descentralizada (por ejemplo, compartiendo información abierta y ampliamente); y ofrecer retroalimentación frecuente, honesta y constructiva.

Uno aprende a iniciar reuniones mensuales de Gestión del Desempeño hablando sobre las personas y los problemas organizacionales, luego  el negocio y finalmente las finanzas. Esto puede parecer un cambio pequeño, pero refuerza una Cultura que pone a los empleados en el centro.

c) PALANCAS MÁGICAS HUMANAS: Estos son los ingredientes esenciales e interconectados que, juntos, crean un entorno en el que las personas están ansiosas y son capaces de dar su energía y talento al servicio del Propósito de la empresa.

Existe un poder con seis ingredientes: Significado, Conexiones Humanas, Autonomía, Seguridad Psicológica, Dominio y una Mentalidad de Crecimiento ¿Cómo permitir que cada empleado conecte con lo que los impulsa con su trabajo? ¿Cómo se crea un entorno en el que los empleados experimenten conexiones humanas genuinas? ¿Cómo les da a los empleados suficiente autonomía para permitirles ser lo mejor posible? ¿Cómo garantizar que los empleados se sientan seguros de ser quienes son y expresar lo que piensan y sienten? ¿Cómo posibilita el aprendizaje y el crecimiento?

Articular “la Cultura de la empresa” como una idea singular, simple y poderosa hace que sea más fácil responder a todas estas preguntas y usar las tres palancas con eso en mente.

Así es como la idea de ser un amigo inspirador dio forma a muchas de las decisiones y acciones en Best Buy, las cuales convergieron en la construcción de una Cultura muy humana que respaldó el Propósito y la Estrategia de la empresa. Por ejemplo, Best Buy decidió eliminar los guiones para los asociados de ventas y, en cambio, los alentó a usar sus oídos, los alentó a usar sus oídos, sus ojos y su corazón al interactuar con los clientes.

Durante mucho tiempo, todos se centraban en la “Estrategia” mucho más que en el “Propósito” y “la Cultura”. Pues bien, esto fue un error. En un mundo que ahora es particularmente volátil, incierto y complejo, elaborar y seguir una Estrategia vertical y lineal no tiene sentido ¿Quién podría haber predicho la pandemia de Covid? ¿O armar una estrategia detallada que pudiera sobrevivir a las consecuencias de la guerra en Ucrania? Lo que los equipos necesitan es un marco que los guíe para ser efectivos y llenos de energía cuando invariablemente sucede lo inesperado.