"Directorio (Junta Directiva)"

Definido primeramente el concepto de “Directorio o Junta Directiva”, en esta sección nos interesa desarrollar la parte de Roles, Funciones y Másrespecto a la Junta Directiva.

EL ROL DE LA JUNTA DIRECTIVA.

Una “Corporación”es un mecanismo que se establece para permitir a las diferentes partes contribuir con capital, destrezas y mano de obra en beneficio mutuo. El “inversionista-Accionista”participa de las utilidades de la empresa sin tener responsabilidad sobre las operaciones. La “Administración” dirige la empresa sin ser responsable personalmente de la provisión de fondos. Para que esto sea posible, se han aprobado leyes que conceden a los Accionistas una Responsabilidad Limitada y, en consecuencia, una participación limitada en las actividades de las corporaciones. Sin embargo, esa participación incluye el derecho de elegir a los Directores, quienes tienen la obligación legal de representar a los Accionistas y proteger sus intereses. Como representantes de los Accionistas, los Directores tienen tanto la autoridad como la responsabilidad de establecer las “Políticas Corporativas Básicas” y garantizar su seguimiento.

Por lo tanto, la “Junta Directiva” tiene la obligación de aprobar todas las decisiones que pudieran afectar el rendimiento a largo plazo de la Corporación. Esto significa que la Junta Directiva Gobierna fundamentalmente la Corporación, pues tiene la facultad de supervisar a la administración de alto nivel con la ayuda del Accionista. El término “Gobierno Corporativo” se refiere a la relación entre estos tres grupos para determinar la dirección y el rendimiento de la corporación.

Durante décadas pasadas, los Accionistas y diversos grupos de interés cuestionaron seriamente el papel de la Junta Directiva en las corporaciones. Consideraban que los miembros internos de la Junta Directiva pueden usar su puesto en beneficio personal, mientras que, con frecuencia, los externos carecen de los conocimientos, la participación y el entusiasmo suficientes para realizar un trabajo adecuado de supervisión y dirección de la administración de alto nivel. Ejemplos de corrupción diseminada y prácticas contables cuestionables en Enron, Global Crossing, WorldCom, Tyco y Quest, entre otras empresas, parecen justificar sus preocupaciones.

El público no sólo se ha vuelto más consciente y más crítico de la aparente falta de responsabilidad de las Juntas Directivas en las actividades corporativas, sino que ha comenzado a presionar al gobierno para demandar responsabilidad contable, social, medioambiental, entre otras. Como resultado, la Junta Directiva identificada con la imagen del CEO o como un baluarte del sistema de selección del “qué tiene más experiencia” está siendo reemplazada por Juntas Directivas más activas y profesionales.

RESPONSABILIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA.

Las leyes y normas que definen las responsabilidades de las Juntas de Directores varían de un país a otro. Por ejemplo, los miembros de Juntas Directivas de Ontario, Canadá, están sometidos a más de 100 leyes provinciales y federales que rigen las responsabilidades de los directores. Sin embargo, Estados Unidos no posee estándares nacionales ni leyes federales claras. Los requisitos específicos de los directores varían dependiendo del estado donde se expidan los estatutos corporativos. No obstante, existe un consenso que se desarrolla a nivel mundial respecto de las responsabilidades principales de una Junta Directiva. Las entrevistas aplicadas a 200 directores de ocho países (Canadá, Francia, Alemania, Finlandia, suiza, Holanda, Reino Unido y Venezuela) revelaron un acuerdo sólido en las siguientes cinco “responsabilidades de la Junta Directiva”, enumerados en orden de importancia:

1. Establecer la Estrategia Corporativa, la Dirección General, la Misión o Visión.

2. Contratar y Despedir al CEO y a la administración de alto nivel.

3. Controlar, Vigilar o Supervisar a la administración de alto nivel.

4. Revisar y Aprobar el uso de recursos.

5. Cuidar los intereses de los accionistas.

Estos resultados concuerdan con una encuesta de la National Association of Corporate Directors en la que los directores generales reportaron que los cuatro asuntos más importantes que las Juntas Directivas deben abordar son “el rendimiento corporativo, la sucesión del director general, la planeación estratégica y el gobierno corporativo”.En Estados Unidos, los directores deben asegurarse, además de las obligaciones antes enumeradas, de que la Corproación es dirigida de acuerdo con las leyes del estado en el que está incorporada. Como más de la mitad de todas las empresas que cotizan en bolsa están incorporadas en el estado de Delaware,las leyes y regulaciones de este estado tienen más influencia que las de cualquier otro. Los directores también “deben garantizar el apego de la administración a las leyes y regulaciones, como las que tratan sobre la emisión de valores, el uso de información privilegiada y otras situaciones de conflicto de intereses”. Además, “deben estar al tanto de las necesidades y demandas de los grupos constitutivos, de tal manera que logren un equilibrio razonable entre los intereses de estos diversos grupos y, al mismo tiempo, garanticen el funcionamiento continuo de la corporación.

En un sentido estrictamente legal, la Junta Directiva debe dirigir los asuntos de la corporación, pero no administrarlos. La ley exige actuar con el “debido cuidado”. Si un Director o toda la Junta directiva no actúan con el debido cuidado y, como consecuencia, la Corporación es perjudicada de alguna manera, el director o los directores negligentes pueden ser responsabilizados personalmente por el daño ocasionado. Éste no es un asunto de menor importancia, ya que una encuesta aplicada a directores externos reveló que más de 40% de ellos habían sido incriminados en demandas contra corporaciones. Por ejemplo, los miembros de la Junta Directiva de Equipable Life, de Gran Bretaña fueron demandados por más de US$ 5.400 por no cuestionar las políticas imprudentes del Director General. Por este motivo, el porcentaje de Juntas Directivas estadounidenses que adquieren seguros de responsabilidad para directores y funcionarios aumentó a 84% en 2003.

PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGTICA.

¿Cómo cumple la Junta Directiva con todas estas responsabilidades? El Papel de la Junta directiva en la “Administración Estratégica” consiste en desempeñar tres tareas básicas:

· VIGILAR: Debido a que actúa a través de sus comités, la Junta Directiva se mantiene al tanto de los desarrollos que ocurren tanto dentro como fuera de la organización, por lo cual debe dirigir la atención de la administración hacia cuestiones que ésta hubiera pasado por alto. La Junta Directiva debe, por lo menos, llevar a cabo esta tarea.

· EVALUAR E INFLUIR: La Junta Directiva debe examinar las propuestas, decisiones y acciones de la administración; las aprueba o desaprueba; aconseja y ofrece sugerencias y propone alternativas. Las Juntas Directivas que son más activas, desempeñan esta tarea además de la vigilancia.

· INICIAR Y DETERMINAR: Una Junta Directiva debe definir la “Misión” de una organización y determinar las opciones estratégicas para su administración. Sólo las Juntas más activas realizan esta tarea además de las dos anteriores.

GRADO DE INVOLUCRAMIENTO CONTINUO DE LA JUNTA DIRECTIVA.

Una Junta Directiva participa en la Administración Estratégica de acuerdo con el grado en que desempeña las tareas de Vigilar, Evaluar e Influir, así como Iniciar y Determinar. La escala siguiente ilustra el grado de involucramiento de la Junta Directiva, que muestra su grado posible de participación (de bajo a alto) en el proceso de administración estratégica.

Alto Grado (Activo) 

Catalizadora: Toma un papel de liderazgo en el establecimiento y la modificación de la Misión, los Objetivos, la Estrategia y las Políticas. Tiene un comité de estrategia muy activo.

Participación Activa: Aprueba, cuestiona y toma decisiones finales sobre la Misión, la Estrategia, las Políticas y los Objetivos. Tiene comités activos. Realiza auditorías fiscales y administrativas.

Participación Nominal: Participa en forma limitada en la ejecución o revisión de decisiones, indicadores o programas administrativos clave.

Revisión Mínima: Revisa formalmente los asuntos específicos que los funcionarios les presentan.

Aprobación Maquina: Permite a los funcionarios tomar todas las decisiones. Vota cuando los funcionarios recomiendan acciones.

Fantasma: Nunca sabe qué hacer; ningún grado de participación.

Bajo Grado (Pasivo)

Las Juntas Directivas varían desde las Juntas Fantasmas, sin ninguna participación real, hasta las Juntas Catalizadoras, que tienen un alto grado de participación. La investigación indica que “la participación activa de la Junta Directiva en la Administración Estratégica se relaciona positivamente con el rendimiento financiero de una organización y su calificación crediticia.

Las Juntas Directivas con “participación muy alta” tienden a ser “muy activas”. Toman con mucha seriedad sus tareas de vigilar, evaluar, influir; iniciar y determinar; ofrecer consejo cuando es necesario y mantienen alerta a la Administración. La figura arriba ilustra su intensa participación en el proceso de administración estratégica las coloca en la posición de participación activa o incluso catalizadora. Por ejemplo, en una encuesta realizada entre Directores de grandes corporaciones estadounidenses conducida por Korn/ Ferry International, más de 60% indicó que participaba intensamente en el proceso para establecer las estrategias. En la misma encuesta, 54% de los entrevistados señaló que sus Juntas Directivas participaban en una reunión anual o sesión especial de planificación para analizar la estrategia de la empresa. Sin embargo, sólo un poco más de 32% de las Juntas Directivas ayudan a desarrollar la estrategia. Más de dos terceras partes de las Juntas Directivas revisan la estrategia sólo después de que ésta se ha elaborado. Sólo 1% admite que no desempeña ningún papel en la estrategia. Éste y otros estudios sugieren que “la mayoría de las organizaciones de participación pública tienen Juntas Directivas que operan en algún punto entre la participación nominal y la activa”. No obstante, el porcentaje de empresas estadounidenses encuestadas por Korn/ Ferry International que poseen directrices escritas de Gobierno Corporativo aumentó de 71% en 2002 a 88% en 2003. Algunas empresas que tienen Juntas Directivas con una participación activa son Target, por ejemplo, Esta empresa, líder en Gobierno Corporativo, tiene una Junta Directiva que establece cada año las tres prioridades más importantes, como “Dirección Estratégica, Asignación de Capital y Planeación de la Sucesión”. Cada uno de estos temas prioritarios se coloca al inicio de la agenda por lo menos en una reunión. La Junta Directiva de Target dedica también una reunión al año a establecer la administración estratégica de cada división operativa importante.

En la medida en que “las Juntas Directivas participen menos en los asuntos de la corporación, se desplazan más hacia arriba de la escala de la figura arriba adjunta”. En “el extremo inferior están las Juntas Directivas Fantasmas o de Aprobación Mecánica, que son pasivas y por lo general nunca inician ni determinan la estrategia (como Tyco) a menos que ocurra una crisis”. En estas situaciones, el Director General también sirve como Presidente de la Junta Directiva, nombra personalmente a todos los Directores y trabaja para mantener a todos los miembros de la Junta Directiva bajo su control, “tratándolos como setas”, es decir, ¡tirándoles estiércol y manteniéndolos en la oscuridad!.

Por lo general, cuanta más pequeña es la corporación, menos activa es su Junta Directiva de directores. Por ejemplo, en un proyecto empresarial, la corporación privada puede pertenecer totalmente a sus fundadores, quienes también administran la empresa. En este caso, no hay necesidad de una Junta Directiva Activa para proteger los intereses de los accionistas, que son propietarios y administradores (los intereses de los propietarios y administradores son idénticos). En este caso, una Junta Directiva es realmente innecesaria y sólo se reúne para satisfacer requisitos legales. Sin embargo, si se venden acciones a participantes extremos para financiar el crecimiento, la Junta Directiva incrementa su actividad. Los inversionistas clave desean tener asientos en ella para supervisar sus inversiones. No obstante, los fundadores la dominan en la medida en que todavía controlan la mayor parte de las acciones. Los miembros de la Junta Directiva son generalmente amigos, familiares y accionistas clave que sobre todo aprueban cualquier propuesta que sugieran los administradores propietarios. En este tipo de empresa, el fundador tiende a ser tanto Director General como Presidente de la Junta Directiva, donde se incluye a pocas personas que no están relacionadas con la empresa o la familia. Sin embargo, esta como relación entre la Junta Directiva y la Administración debe cambiar cuando la corporación cotiza en bolsa y las acciones se diseminan ampliamente. Los fundadores, que todavía actúan como administradores, a veces toman decisiones que entran en conflicto con las necesidades de los demás accionistas (especialmente si los fundadores poseen menos de 50% de las acciones comunes). En este caso, podrían surgir problemas si la Junta Directiva no incrementa su actividad en sus papeles y responsabilidades.

MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA.

Las Juntas Directivas de la mayoría de las organizaciones de participación pública están integradas por Directores tanto internos como externos. Los “Directores Internos” (en ocasiones llamados “Directores Administrativos”) son comúnmente funcionarios o ejecutivos que emplea la corporación. Los “Directores Externos” (a veces llamados “Directores No Administrativos”) son ejecutivos de otras empresas, pero no empleados de la organización a la que sirve la Junta Directiva. Aunque todavía no hay una evidencia clara que indique que una gran proporción de Directoresexternos en una Junta Directivamejora el rendimiento financiero, medido como rendimiento sobre fondos propios, existe la tendencia en Estados Unidos a incrementar el número de Directores Externos en éstas. Las Grandes Corporaciones estadounidenses típicas Fortune 1000 tienen un promedio de 11 Directores, dos de los cuales son Internos. Aunque los Directores Externos representan un poco más de 80% de los miembros de las Juntas Directivas de estas grandes corporaciones estadounidenses (aproximadamente el mismo porcentaje que en Canadá), constituyen sólo alrededor de 42% de los miembros de las Juntas Directivas de empresas estadounidenses pequeñas. Las Juntas Directivas tienen comúnmente 5 Directores Internos y 5 Directores Externos en el Reino Unido, en tanto que en Francia están integrados generalmente por 3 Directores Internos y 8 Directores Externos.En contraste, las Juntas Directivasjaponesas tienen 2 Directores Externosy 12 Directores Internos.

Una encuesta realizada entre 1.376 empresas estadounidenses privadas, revela que la Junta Directiva promedio está integrada por 4 miembros, pero sólo 19% tiene algún Director Externo.

Los partidarios de una proporción alta de Directores Externos opinan que éstos son más imparciales y tienden a evaluar más objetivamente el desempeño de la administración que los Directores Internos. Ésta es la razón principal por la que la SEC requirió en 2003 que la mayoría de los Directores de las Juntas Directivas sean Directores Externos independientes. También dispuso que todas las empresas cotizables dotaran completamente sus comités de auditoría, compensación, nominación y gobierno corporativo con miembros externos independientes. Este punto de vista concuerda con la “Teoría de la Agencia”, que establece que en las corporaciones los problemas surgen porque los representantes (administradores de alto nivel) no están dispuestos a asumir la responsabilidad de sus decisiones a menos que posean una cantidad importante de acciones de la corporación. La Teoría sostiene que “la mayor parte de una Junta Directiva debe provenir del exterior de la empresa para evitar que la administración de alto nivel actúe de manera egoísta en detrimento de los accionistas”. Por ejemplo, los partidarios de la Teoría de Agencia afirman que “las empresas bajo el control de la administración seleccionan estrategias menos riesgosas que proporcionen retribuciones rápidas para conservar sus empleos”. La investigación apoya este punto de vista, ya que revela que estas empresas tienden más a endeudarse para diversificarse en mercados no relacionados (lo cual aumenta las ventas y los activos, lo que genera un menor rendimiento a largo plazo) que las empresas controladas por propietarios. Las Juntas Directivas que tienen una mayor proporción de Directores Externosapoyan más el crecimiento a través de la expansión internacional y actividades empresariales innovadoras que las Juntas Directivas con una proporción menor de Directores Externos. Por ejemplo, la investigación revela que la posibilidad de que una empresa presente una conducta ilegal o sea demandada disminuye con la inclusión de Directores Externos en la Junta Directiva. La investigación sobre “Empresas Familiares” de Propiedad Privada ha descubierto que las Juntas Directivas con un número mayor de Directores Externos tienen un mejor Gobierno Corporativo que las Juntas Directivascon menos Directores Externos.

En contraste, los que prefieren Directores Internos en lugar de Externos, argumentan que “éstos son menos eficaces que los Internos porque es menos probable que posean el interés, la disponibilidad o la competencia necesarios”. La “Teoría del Servidor”sostiene que “debido a su prolongada permanencia en la corporación, los Directores Internos (ejecutivos de alto nivel) tienden a identificarse con la corporación y su éxito. En vez de usar a la empresa para sus propias necesidades, estos ejecutivos están más interesados en garantizar la vida y el éxito continuos de la corporación. La exclusión de todos los Directores Internos, con excepción del Director General, reduce la oportunidad para los Directores Externos de ver a los sucesores potenciales en acción u obtener puntos alternos de vista sobre decisiones administrativos. En ocasiones, los Directores Externos pueden servir en tantas Juntas Directivas que dividen demasiado su tiempo e interés como para cumplir activamente con sus responsabilidades. El miembro promedio de la Junta Directiva de una empresa estadounidense Fortune 500 sirve en 3 Juntas Directivas. La investigación indica que el rendimiento de la empresa disminuye en la medida en que aumenta el número de cargos directivos que desempeña un miembro promedio de su Junta Directiva. Sólo 10% de las Juntas Directivas estadounidenses encuestadas limitan el número de direcciones que el miembro de una junta puede desempeñar en otras empresas.

Los que cuestionan el valor de tener más miembros externos en la Junta Directiva, señalan que “el término externo es demasiado simplista porque algunos directores de esta categoría no son verdaderamente objetivos y deben ser considerados más internos que externos. Por ejemplo, existen:

1. Directores Afiliados: Estos, aunque no son realmente empleados de la corporación, realizan el trabajo legal o de seguros para la empresa o son proveedores importantes y, por lo tanto, dependen de la administración actual con respecto a una parte clave de sus negocios. Estos Directores Externos enfrentan un conflicto de intereses y no son objetivos. El número de Directores Afiliados en la Junta Directiva de Tyco, por ejemplo, fue una de las razones por las que ésta fue fuertemente criticada. Como consecuencia de las acciones tomadas por el Congreso de Estados Unidos, la Comisión de Valores y Cambios, la Bolsa de Valores de Nueva York y el NASDAQ, comenzaron a prohibirse la participación de Directores Afiliados en las salas de reuniones. Las Juntas Directivas estadounidenses ya no pueden incluir representantes de proveedores o clientes importantes, ni incluso organizaciones profesionales que pudieran hace negocios con la empresa, a pesar de que estas personas pudieran proporcionar conocimientos y destrezas valiosas. En 2004 la Bolsa de Valores de Nueva York decidió que cualquiera que recibiera un pago de la empresa durante los tres años previos no podrá ser clasificado como Director Externo independiente.

2. Directores Generales Jubilados: Aquellos que trabajan para la empresa, como el Director General anterior, quien es, en cierta medida, responsable de gran parte de la estrategia actual de la corporación y que probablemente preparó al Director General actual como su reemplazo. Muchas Juntas Directivas de grandes empresas durante un año o dos después de su jubilación, como un acto de cortesía, sobre todo si tuvo un buen desempeño como Director General. Sin embargo, es casi cierto que esta persona no será capaz de evaluar objetivamente el rendimiento de la corporación. No obstante, una encuesta realizada por la Conference Board descubrió que sólo 14% de las Juntas Directivas estadounidenses encuestadas piden al ex Director General que salga de la Junta Directiva en el momento de su jubilación.

3. Directores Familiares: Por lo general son descendientes del fundador y poseen grandes bloques de acciones, así como agendas personales basadas en relaciones familiares con el Director General actual. Por ejemplo, Schlitz Brewing Company no podían completar su estrategia de cambio con un Director General no emparentado con la familia porque los parientes que servían en la Junta Directiva deseaban retirar su dinero de la empresa, lo que obligaba a venderla.

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TEORÍA DE LA AGENCIA FRENTE A LA TEORÍA DEL SERVIDOR EN EL GOBIERNO CORPORATIVO.

Los administradores de grandes y modernas corporaciones de participación pública generalmente no son los propietarios. En realidad, la mayoría de los administradores de alto nivel actuales poseen sólo cantidades nominales de acciones en la corporación que dirigen. Los propietarios reales (accionistas) eligen las Juntas Directivas que contratan a los administradores como sus representantes para dirigir las actividades diarias de la empresa. Una vez contratados ¿cuál es el nivel de confiabilidad de estos ejecutivos? ¿Se colocan ellos mismos o a la empresa en primer lugar?

TEORÍA DE AGENCIA: Como sugieren Berle y Means, en realidad, “ayudas contratadas” que muy probablemente pueden estar más interesados en su bienestar personal que en el de los accionistas. Por ejemplo, la administración podría destacar estrategias, como adquisiciones, que aumentan el tamaño de la empresa (para adquirir más poder y exigir un aumento de sueldo y beneficios) o que diversifican la empresa en negocios no relacionados) o que diversifican la empresa en negocios no relacionados (para reducir el riesgo a corto plazo, lo que les permitiría dedicar menos esfuerzo en un línea importante de productos que pudiera enfrentar dificultades), pero ocasionan una reducción de dividendos o del precio de las acciones.

La Teoría de la Agencia trata de analizar y resolver dos problemas que se presentan en las relaciones entre los representados (Propietarios-Accionistas) y sus representantes (Administración de alto nivel).

1. El problema de agencia que surge cuando: a) los deseos u objetivos de los propietarios y los representantes entran en conflicto o b) es difícil o costoso para los propietarios verificar lo que hace realmente el representante. Un ejemplo es cuando la administración de alto nivel está más interesada en aumentar su propio salario que en incrementar los dividendos de las acciones.

2. El problema de participación de riesgo que surge cuando los propietarios y los representantes tienen actitudes diferentes hacia el riesgo. Los ejecutivos no seleccionan estrategias riesgosas porque temen perder sus empleos si éstas fallan.

Según la Teoría de la Agencia, la probabilidad de que estos problemas ocurran aumenta cuando las acciones pertenecen a un gran número de accionistas (es decir, cuando ninguno de los accionistas posee más que un pequeño porcentaje del total de las acciones comunes), cuando la Junta Directiva está integrada por personas que conocen poco de la empresa o que son amigos personales de la administración de alto nivel y cuando un alto porcentaje de los miembros de la Junta Directivason Directores Internos(administración).

Para alinear mejor los intereses de los representantes con los de los propietarios y aumentar el rendimiento general de la corporación, la teoría de la agencia“propone que la administración de alto nivel debe tener un grado importante de propiedad en la empresa o una participación financiera fuerte en su rendimiento a largo plazo”. En apoyo de este argumento, la investigación indica una relación positiva entre el rendimiento corporativo y el número de acciones que poseen los directores.

TEORÍA DEL SERVIDOR: En contraste, la Teoría del Servidor sostiene que los ejecutivos se sienten más motivados a actuar en favor de los intereses de la corporación que de sus propios intereses. En tanto que la teoría de agencia se centra en recompensas extrínsecas que satisfacen las necesidades de nivel inferior, como el pago y la seguridad; la teoría del servidor “se centra en las necesidades de nivel superior, como el logro y la autorrealización”. La teoría del servidor argumenta que, “con el paso del tiempo, los ejecutivos de alto nivel tienden a considerar la corporación como una extensión de sí mismos. En vez de utilizar la empresa para sus propios fines, estos ejecutivos están más interesados en garantizar la vida y el éxito continuos de la corporación”. Por lo tanto, la relación entre la Junta Directiva y la Administración de Alto nivel es de representado y servidor, no de representado y representante (“ayuda contratada”). La teoría del servidor señala que “en una corporación donde las acciones pertenecen a un gran número de accionistas, éstos tienen libertad para venderlas en cualquier momento. Un inversionista diversificado se preocupa poco por el riesgo a nivel empresarial y prefiere que la administración asuma un riesgo extraordinario siempre que el rendimiento sea adecuado. Como los ejecutivos de una empresa no pueden abandonar fácilmente sus empleos cuando surge una dificultad, se interesan más en un rendimiento meramente satisfactorio y dan mayor importancia a la supervivencia continua de la empresa”. De esta forma, la teoría del servidor argumenta que, “en muchos casos, la administración de alto nivel se preocupa más por el éxito a largo plazo de una empresa que los accionistas, los cuales se orientan más hacia el corto plazo”.

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La mayoría de los “Directores Externos” son Directores Generales o Directores Operacionales Activos, o jubilados de otras corporaciones. Otros son inversionistas-accionistas, académicos, abogados, consultores, ex funcionarios gubernamentales y banqueros importantes. Debido a que alrededor de 60% de las acciones en circulación de las principales corporaciones estadounidenses y británicas es ahora propiedad de inversionistas institucionales, como fondos de inversión y planes de pensiones. Estos inversionistas desempeñan un papel cada vez más activo los miembros y las actividades de las Juntas Directivas. Por ejemplo, el equipo de gobierno corporativo de TIAA-CREF vigila las prácticas de gobierno de las 4.000 empresas en las que invierte sus fondos de pensión a través de su Programa de Evaluación Corporativa. Si el análisis de una empresa revela que hay problemas, TIAA-CREF envía primero cartas que expresan sus preocupaciones, después realiza visitas y finalmente apoya una propuesta de los accionistas en contra de la Directiva de la Administración. Los inversionistas institucionales también son poderosos en muchos otros países. En Alemania, los banqueros están representados en casi todas las Juntas Directivas, sobre todo porque poseen grandes bloques de acciones de corporaciones alemanas. Sin embargo, en Dinamarca, Suecia, Bélgica e Italia las sociedades de inversión asumen este papel. Por ejemplo, la sociedad de inversión Investor AB emite 42,5% de los votos de accionistas de Electrolux AB, lo cual asegura sus puestos en la Junta Directiva de esta empresa.

Las Juntas Directivas han trabajado para aumentar el número de mujeres y minorías que sirven en ellas. Korn/ Ferry International informa que 80% de las grandes empresas estadounidenses Fortune 1000 tenía por lo menos una directora en 2003 (en comparación con 74% en 2000), lo que representa un total de 13,6% de todos los directores estadounidenses. En contraste, por lo general la mitad de las Juntas Directivas de Australia, Canadá, Japón, noruega, Sudáfrica, España y el Reino Unido incluía una Directora. La encuesta de Korn-Ferryreveló también que, en 2003 75% de las Juntas Directivas de Estados Unidos tenía por lo menos un director pertenecientes a una minoría étnica (afroamericano, 47% latino, 19% , asiático 10%) en comparación con 65% en 2000.

La globalización de las empresas influye en la conformación de las Juntas Directivas. Para 2003, según la empresa de reclutamiento de ejecutivos Spencer Stuart, 33% de las Juntas Directivas de Estados Unidos tenían un Director Internacional, lo que representa un aumento superior a 50% sobre los cinco años anteriores. Europa fue la región más “globalizada” del mundo, ya que la mayoría de las empresas reportaban a uno o más Directores no nacionales. Las Juntas Directivas asiáticas y latinoamericanas todavía estaban integradas predominantemente por nacionales, sobre todo debido a los requisitos de viaje.

Los Directores Externos que servían en las Juntas Directivas de las grandes corporaciones estadounidenses Fortune 1000 ganaban en promedio US$ 46.640. La mayoría de las empresas (71%) pagaban a sus Directores Externos un anticipo anual más un honorario por su asistencia a cada Junta Directiva. Casi 90% de estas grandes corporaciones estadounidenses incluían opciones sobre acciones y subvenciones en su compensación a los miembros de Juntas Directivas. Por lo general, los Directores que servían en las Juntas Directivas de pequeñas empresas recibían una compensación mucho menos (alrededor de US$ 10.000). Un estudio descubrió que los Directores de una muestra de grandes empresas estadounidenses mantenían en promedio 3% de las acciones en circulación de sus corporaciones.

El Director General y el Director de Operaciones(si no es que también el Director General) o el Director Financiero constituyen la gran mayoría de los Directores Internos. En ocasiones, los Presidenteso Vicepresidentes de las divisiones operativas o unidades funcionales clave sirven en la Junta Directiva. Pocos Directores Internos, si es que alguno, reciben una compensación extra por asumir esta función adicional. Muy raramente una Junta Directiva estadounidense incluye a algún empleado operativo de nivel inferior.

CODETERMINACIÓN: ¿DEBEN LOS EMPLEADOS SERVIR EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS?

La “Codeterminación” se refiere a la inclusión de los trabajadores de una corporación en su Junta Directiva, comenzó en Estados Unidos. Grandes empresas como Chrysler, Northwest Airlines, United Airlines, Wheeling-Pitsburg Steel han incluido representantes de sindicatos en sus Juntas Directivas como parte de contratos laborales o planes de propiedad de acciones para empleados (ESOP, por sus siglas en inglés, Employee Stock Ownership Plans). Por ejemplo, los trabajadores de United Airlines negociaron 15% de recortes salariales por 55% de la empresa (a través de un ESOP) y tres de los 12 asientos de la Junta Directiva de la empresa. En este caso, los trabajadores se representan a sí mismos en la Junta Directiva, no tanto como empleados, sino sobre todo como propietarios. No obstante, en Chrysler, el Sindicato de Trabajadores Automovilísticos Unidos obtuvo un asiento temporal en la Junta Directiva como parte de un contrato sindical a cambio de las modificaciones realizadas en las reglas laborales y de las reducciones de beneficios. Esto ocurrió en la época en que Chrysler enfrentaba la quiebra a finales de la década de los setenta. En simulaciones como ésta, cuando un director representa a una parte interesada interna, los críticos plantean la cuestión del conflicto de intereses ¿Puede un miembro de la Junta Directiva, que está al tanto de la información administrativa confidencial, funcionar, por ejemplo, como líder sindical, cuya obligación principal es luchar en favor de los beneficios de sus representados? Aunque el movimiento para colocar empleados en las Juntas Directivas de empresas estadounidenses muestra pocas posibilidades de prosperar (excepto a través de la propiedad de acciones para empleados), la experiencia europea muestra un aumento de la aceptación de la participación de los trabajadores (sin propiedad) en las Juntas Directivas.

Alemania fue pionera de la codeterminación durante la década de los cincuenta con un sistema de dos niveles:

1) Una Junta supervisora elegida por los accionistas y empleados para aprobar o decidir la estrategia y la política corporativa.

2) Una Junta de Administración (integrada principalmente por la administración de alto nivel) designada por la Junta supervisora para dirigir las actividades de la empresa.

La mayoría de los demás países de Europa Occidental han aprobado legislaciones de codeterminaciónsimilares (como Suecia, Dinamarca, Noruega y Austria) o cuentan con Consejos Laborales que trabajan de cerca con la Administración (como Bélgica, Luxemburgo, Francia, Italia, Irlanda y Países Bajos).

DIRECTORIOS ENTRELAZADOS.

Con frecuencia, los Directores Generales designan a Directores Ejecutivos (así como a miembros de la Junta Directiva) de otras empresas para que formen parte de sus propias Juntas Directivas con el fin de crear un Directorio Entrelazado. Un “Directorio Entrelazado Directo”ocurre cuando dos empresas comparten un director o cuando un ejecutivo de una empresa forma parte de la Junta Directiva de una segunda empresa. Un “Directorio Entrelazado Indirecto” ocurre cuando dos corporaciones tienen directores que también sirven en la Junta Directiva de una tercera empresa, como un banco.

Aunque la Ley Clayton y la Ley Bancaria de 1933 prohíben los Directorios Entrelazadosde Empresas estadounidenses que compiten en la misma industria, éstos se presentan en casi todas las corporaciones, sobre todo en las grandes. El Directorio Entrelazado ocurre porque las grandes empresas influyen de manera importante en otras corporaciones y éstas, a su vez, tienen cierto control sobre las inversiones y el mercado de las primeras. Por ejemplo, la mayoría de las grandes empresas de Estados Unidos, Japón y Alemania están entrelazadas directa o indirectamente con instituciones financieras.

Los Directorios Entrelazados son útiles para obtener tanto información interna sobre un ambiente incierto como capacidad objetiva en estrategias y tácticas potenciales. Por ejemplo, Klainer Perkins, una empresa de capital de riesgo para tecnología de punta, no sólo tiene asientos en las Juntas Directivas de las empresas en las que invierte, sino también ejecutivos (contratados por Kleiner Perkins) de un proyecto empresarial que sirven como Directoresen otros. Kleiner Perkins se refiere a su red de empresas entrelazadas que las corporaciones cuyas acciones reconocen una propiedad muy dispersa, quizá porque a las empresas familiares no les gusta diluir su control corporativo al incluir directores externos en las reuniones de la Junta Directiva.

No obstante, existe cierta preocupación cuando los Presidentes de Corporaciones independientes sirven en la Junta Directiva de una y otra. En 2003 existían 22 parejas de estas presidencias corporativas (que también servían comúnmente como Directores Generales de sus empresas). En un caso, las tres presidencias de Anheuser-Bush, SBC Communications y Emerson Electric servían en las tres Juntas Directivas. Generalmente, un Director General ejerce sus funciones en sólo una Junta Directiva además de la suya propia, lo que representa dos Juntas Directivas menos que hace cinco años. Aunque estos Directorios Entrelazados proporcionan información valiosa, con mucha frecuencia son mal vistos debido a la posibilidad de confabulación. No obstante, la evidencia indica que las corporaciones bien entrelazadas pueden sobrevivir mejor en un ambiente muy competitivo.

NOMINACIÓN Y ELECCIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA.

Tradicionalmente, el “Director General de una organización decidía a quien invitar a formar parte de la Junta Directiva y simplemente pedía a los accionistas que aprobaran la declaración de representación anual. Por lo general, todos los nominados eran elegidos”. Sin embargo, existen ciertos peligros cuando se permite que el Director General tenga campo libre para nominar a los Directores. Este funcionario podría seleccionar sólo a miembros de la Junta Directiva que, en su opinión, no alteren las políticas y el funcionamiento de la empresa. Como la duración promedio de servicio de un miembro de una Junta Directiva estadounidense oscila alrededor de 3 años (pero puede durar hasta 20 años en algunas de ellas), se pueden generar Juntas Directivas Pasivas amigables con el Director General. Esto es probable sobre todo porque sólo 7% de los Directores encuestados indicó que su empresa tenía límites para los períodos de los miembros en su Junta Directiva. Sin embargo, 60% de las Juntas Directivas estadounidenses han establecido un retiro obligatorio cuando se llega a los 70 años de edad. La investigación muestra que las Juntas Directivas calificadas como menos eficaces por la Corporate Library, una empresa de investigación de Gobierno Corporativo, tienden a tener miembros que sirven durante más tiempo (un promedio de 9.7 años) que las Juntas Directivas calificadas como más eficaces (7,5 años). Con frecuencia, los Directores seleccionados por el Director General consideran que deben apoyar cualquier propuesta que éste haga. De este modo, los miembros de la Junta Directiva se encuentran en la posición de dar cuentas a la misma administración que tiene la obligación de supervisar. Como es muy probable que se presente esta situación, cada vez más Juntas Directivas designan a un “comité de nominaciones” para nombrar a los nuevos miembros externos de la Junta Directiva que elegirán los accionistas. Actualmente, 87% de las grandes corporaciones estadounidenses recurren a comités de nominaciones para detectar a los posibles directores. Esta práctica es menos común en Europa, donde sólo 60% de las Juntas Directivas cuentan con estos comités.

Casi todas las corporaciones cuyos Directores sirven durante períodos de más de un año dividen la Junta Directivaen clases y escalonan las elecciones de tal manera que sólo una parte de la Junta Directiva es elegida cada año. Este procedimiento se denomina “Junta Directiva Escalonada”. Actualmente, 63% de las Juntas Directivasestadounidenses son de esta clase. Los argumentos en favor de esta práctica sostienen que proporcionan continuidad, pues reduce la posibilidad de una rotación repentina de sus miembros y de elegir personas poco amigables para la administración (que pudieran estar interesadas en una toma de control hostil) a través de una votación acumulativa. Un argumento en contra de este tipo de Junta Directiva es que hacen más difícil a los accionistas preocupados por poner freno al poder del Director General, especialmente cuando éste es también Presidente de ella. Existe un número creciente de resoluciones de accionistas para reemplazar las Juntas Directivas Escalonadas por elecciones anuales mediante las cuales todos los miembros de la Junta sean aprobados en reuniones anuales.

Una encuesta realizada entre Directores de corporaciones estadounidenses reveló las siguientes características que debe presentar un buen director:

• Estar dispuesto a desafiar a la administración cuando sea necesario (95%).

• Poseer habilidades especiales importantes para la empresa (67%).

• Estar disponible fuera de las reuniones para aconsejar a la administración (57%).

• Tener capacidad para manejar asuntos de negocios globales (41%).

• Entender las tecnologías y los procesos clave de la empresa (39%).

• Contar con contactos externos potencialmente valiosos para la empresa (33%).

• Poseer conocimientos detallados de la industria de la empresa (31%).

• Tener mucha viabilidad en su campo (31%).

• Ser hábil para representar a la empresa ante las partes interesadas (18%).

ORGANIZACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA.

En Estados Unidos, los estatutos y reglamentos de la corporación determinan el tamaño de una Junta Directiva de acuerdo con las leyes estatales. Aunque algunos estados exigen un número mínimo de miembros en las Juntas Directivas, la mayoría de las corporaciones tienen mucho criterio para determinar el tamaño de ellas. Las grandes empresas estadounidenses de participación pública tienen alrededor de 11 Directores en sus Juntas Directivas. La empresa privada promedio de tamaño pequeño a mediano posee alrededor de 7 a 8 miembros. Por su parte, las empresas familiares de propiedad privada por lo general sólo cuentan con 4 miembros. El tamaño promedio de las Juntas Directivas en otros países es de 14 en Japón, 9 en Países Asiáticos distintos a Japón, 16 en Alemania, 10 en Reino Unido y 11 en Francia.

79% de los ejecutivos de alto nivel de corporaciones estadounidenses de participación pública tenían la doble designación combinada de este tipo. El puesto combinado de Presidentey Director General recibe una designación combinada de este tipo. El puesto combinado de Presiente y Director Generalrecibe cada vez más críticas debido a la posibilidad de un conflicto de intereses. Se supone que el Director General “debe concentrarse en la estrategia, planificación, las relaciones externas y su responsabilidad hacia la Junta Directiva”. Por su lado, la responsabilidad del Presidente es “garantizar que la Junta Directiva y sus comités desempeñen sus funciones según se establecieron en los estatutos respectivos. Además, el Presidente“programa las reuniones de la Junta Directiva y preside la reunión anual de accionistas”. Los críticos del hecho de tener una persona en los dos puestos preguntan cómo la Junta Directiva puede supervisar adecuadamente a la administración de alto nivel si el Presidente también forma parte de la administración. Por este motivo, en Alemania, Holanda y Finlandia los papeles del Presidente y Director Generalestán separados por ley. Una ley similar se ha considerado en el Reino Unido y Australia. Aunque la investigación está mezclada con respecto al efecto que ejerce el puesto combinado de Presidente y Director General en el rendimiento financiero corporativo general, el precio de las acciones y las calificaciones crediticias de las empresas responden negativamente a los anuncios de Directores Generales que también asumen el puesto de Presidente.

Muchos de los que prefieren que los puestos de Presidente y Director General estén combinados concuerdan en que los Directores Externos deben elegir a un “Vicepresidente de la Junta Directiva”. Esta persona, que es a quien debe consultar el Presidente y Director General con respecto a los asuntos de la Junta Directiva, coordina la evaluación anual del Director General. El puesto de Vicepresidente de la Junta Directivaes muy popular en Reino Unido, donde tuvo su origen. De las empresas estadounidenses que combinan los puestos de Presidente y Director General, 62% tenía un Vicepresidente de la Junta Directiva en 2003, porcentaje superior a sólo 32% en 2002. Esta es una forma de dar a la Junta Directiva más poder sin menoscabar el poder del Presidente y Director General. El Vicepresidente de la Junta Directivaadquiere cada vez mayor importancia porque, en 2003 el 87% de las Juntas Directivas estadounidenses (en comparación con sólo 41% en 2002) tuvieron sesiones ejecutivas sin que el Director General estuviera presente. No obstante, existen muchas maneras en las que un Presidente y Director Generalinescrupuloso como Dennis Kozlowski, de Tyco, puede asegurar la lealtad de un director. Por ejemplo, Franck Walsh, el Vicepresidente de la Junta Directivade Tyco, recibió un pago secreto de US$ 20 millones (de parte de Kozlowski y el Director Financiero Swartz) a cambio de su ayuda para disponer una adquisición. La investigación indica que, con frecuencia, un aumento de independencia de la Junta Directiva produce niveles más altos de una conducta de congraciamiento de parte del Director General con el objetivo de persuadir a los Directores de que apoyen sus propuestas. Los Directores con una permanencia prolongada y que apoyan al Director General pueden recurrir a la presión social para convencer a los nuevos miembros de la Junta Directiva de que apoyen sus propuestas. Por ejemplo, más de la mitad de los 16 miembros de la Junta Directiva de Walt Disney Productionstenía vínculos personales con el Director General Michael Eisner o con la empresa, una razón importante por la que la Junta Directiva de Disney ha sido tan frecuentemente criticada en el pasado. Incluso en situaciones en las que la Junta Directiva posee un comité de nominaciones integrado sólo por Directores Externos a menudo suele obtener la aprobación del Director General de cada nuevo candidato a integrar la Junta.

Las Juntas Directivas más eficaces realizan gran parte de su trabajo a través de “Comités. Aunque por lo general no tienen obligaciones legales, a la mayoría de los comités se les confiere todo el poder para actuar con la autoridad de la Junta Directiva entre las reuniones de ésta. Los Comités Permanentes comunes (en orden de frecuencia) son los Comités de Auditoría (100%), compensación (99%), nominaciones (87%), opciones sobre acciones (85%), Gobierno Corporativo (72%) y Ejecutivo (52%). Por lo general, el “Comité Ejecutivo” está integrado por los Directores Internos y dos Externos que se ubican cerca y que pueden reunirse entre las sesiones de la Junta Directiva para atender asuntos que requieren una solución rápida. Este comité actúa como una extensión de la Junta Directiva y, por consiguiente, tiene una autoridad casi ilimitada en ciertas áreas. Aunque sólo el Comité de Auditoría estuvo integrado completamente por Directores Externos en 2003, esto podría convertirse pronto en la regla para las Juntas Directivasestadounidenses, debido a los requisitos de la Bolsa de valores de Nueva York y la SEC.

A pesar de que cada Comité de la junta Directiva se reúne continuamente de cuatro a cinco veces al año, el Comité de Auditoría promedio se reunió 7 veces durante 2003.

LEY SABARNES-OXLEY EN EL GOBIERNO CORPORATIVO

Como respuesta a los diversos escándalos descubiertos desde 2000, el Congreso de Estados unidos aprobó la Ley Sabarnes-Oxley en junio de 2002. Este cuerpo legal se diseñó para proteger a los accionistas de los excesos y negligencias que caracterizaron a las irregularidades que se detectaron en Enron, Tyco, WorldCom, Adelphia Communications, Quest y Global Crossing, entre otras empresas prominentes. Varios elementos clave de la Ley Sabarnes Oxley se diseñaron para formalizar una mayor independencia y supervisión de la Junta Directiva. Por ejemplo, la ley exige que todos los directores que sirven en el Comité de Auditoría sean independientes de la empresa y no reciban honorarios más que por servicios de dirección. Además, las Juntas Directivas ya no pueden otorgar préstamos a funcionarios corporativos (uno de los problemas en Tyco). La ley ha establecido también procedimientos formales para que cualquier individuo (conocidos como “denunciantes de irregularidades”) denuncie incidentes de contabilidad o auditoría cuestionables. Las empresas tienen prohibido tomar represalias contra cualquiera que denuncie una irregularidad. Tanto el Director General como el Director Financiero deben certificar la información financiera de la corporación. Además, la ley prohíbe a los auditores proporcionar servicios de auditoría tanto externa como interna a la misma empresa. También exige que las empresas declaren si poseen un “experto financiero” que opere en el comité de auditoría y que sea independiente de la administración.

Ø MEJORAMIENTO DEL GOBIERNO: Al implantar la Ley Sabarnes-Oxleyen 2003, la SEC exigió que todas las empresas revelaran si habían adoptado un código de ética que se aplican al Director General y al principal ejecutivo financiero de la empresa. Entre otras cosas, la SEC exige que los Comités de Auditoría, nominaciones y compensación estén integrados “completamente” por Directores Externos”. La Bolsa de Valores de Nueva York reforzó los mandatos de la Ley Sabarnes-Oxley al requerir que las empresas posean un Comité de Nominaciones y Gobierno integrado completamente por Directores Externos independientes. De modo similar, las reglas del NASDAQ exigen que las nominaciones de nuevos directores sean realizadas por un comité de nominaciones formado por Directores Externos independientes o una mayoría de ellos.

Como respuesta, en parte, a la Ley Sabarnes-Oxley, una encuesta realizada por Mercer Delta Consulting y la Universidad del Sur de California entre directores de empresas estadounidenses Fortune 1000 reveló que 60% de los directores dedicó más tiempo a los asuntos de la Junta Directiva en 2003, que en el año anterior. De ellos, 85% dedicó más tiempo a las cuentas de su empresa, 83% a las prácticas de gobierno y 52% a la supervisión del rendimiento financiero. Los Directores Externos recién elegidos con destrezas en administración financiera aumentaron a 10% de todos los directores externos en 2003, de sólo 1% en 1998. 47% de las Juntas Directivas estadounidenses de empresas Fortune 1000 requirieron en 2003 que los Directorestuvieran acciones en la corporación, un incremento en comparación con 51% del año anterior.

Ø EVALUACIÓN DEL GOBIERNO: Para ayudar a los inversionistas a evaluar al Gobierno Corporativo de una empresa, varias compañías de servicios de calificación independientes, como Standard & Poor´s (S&P), Moody´s, The Corporate Library, Institutional Shareholders Services (ISS), Governance Metric International (GMI), han establecido criterios sobre lo que debe ser un buen gobierno. Business Week publica anualmente una lista de las mejores y peores Juntas Directivas de corporaciones estadounidenses. En tanto que empresas de servicios de calificación, como S&P, Moody´s y The Corporate Library usan una amplia combinación de datos y criterios de investigación para evaluar a las empresas, ISS y GMI han recibido críticas porque utilizan principalmente registros públicos para calificar a las empresas mediante simples listas de control. En contraste, el Sistema de Calificación de Gobierno Corporativo de S&Pinvestiga cuatro aspectos principales:

• Estructura de la Propiedad e Influencia.

• Relaciones y Derechos financieros de las partes interesadas.

• Transparencia financiera y divulgación de la información.

• Estructura de la Junta Directiva y Procesos.

Aunque el sistema de calificación de S&P está patentado y es confidencial, una investigación independiente que se basa en la medidas generalmente aceptadas de los cuatro aspectos de S&P reveló que el desplazamiento de la categoría peor gobernadas a las mejor gobernadas duplicó la posibilidad de una empresa de recibir una calificación crediticia de grado de inversión.

Un número creciente de Juntas directivas evalúan no sólo el desempeño del Director General, sino también el de toda la Junta Directiva y el de Directores individuales. Korn/ Ferry International reportó que, en 2003, 82% de las Juntas Directivas tenían un proceso formal para evaluar el desempeño del Director General en comparación con 67% un año antes. En 2003, 65% (37% en 2002) de las Juntas Directivas estadounidenses llevaban a cabo evaluaciones formales regulares de toda la Junta en comparación con 37% de las Juntas europeas y 41% de las asiáticas. En 2003, 29% de las Juntas Directivas estadounidenses evaluaban formalmente a directores individuales, en comparación con 41% de las Juntas Asiáticas, 525 de las británicas, 23% de las francesas y sólo 1% de las alemanas.

Ø LIMITACIÓN DE LOS MEJORAMIENTOS DEL GOBIERNO: Varias corporaciones han manifestado su inquietud, pues sostienen que diversos requisitos para mejorar el Gobierno Corporativo limitan la capacidad de la administración de alto nivel para dirigir la empresa con eficacia. Por ejemplo, más corporaciones públicas estadounidenses se han privatizado desde la aprobación de la Ley Sabarnes-Oxley que antes de su aprobación. Otras empresas usan múltiples clases de acciones para evitar que personas ajenas a la empresa tengan suficiente poder de voto como para realizar cambios en ella. Los que pertenecen a la empresa, generalmente los fundadores, obtienen acciones con voto extra, en tanto que otros obtienen acciones de segunda clase con menos votos. Por ejemplo, Brian Roberts, Director General de Comcast, posee “superacciones” que representan sólo 0,4% de las acciones comunes en circulación, pero que le garantizan un tercio de las acciones con derecho a voto. El Investor Responsibility Research Center reporta que 11,3% de la empresa que visitó en 2004 tenía múltiples clases de acciones, un porcentaje superior al índice de 7,5% de 1990.

Otro enfoque para incumplir los nuevos requisitos de Gobierno es el que utilizan corporaciones como Google, infasource Service, Orbitz y W&T Offshore. Si una corporación decide convertirse en una “empresa controlada”, ya que un grupo u otra empresa controla más de 50% de las acciones con derecho a voto, estará exenta de los requisitos de la Bolsa de Valores de Nueva York y el NASDAQ en cuanto a que la mayoría de la Junta Directiva y todos los miembros de comités clave deben ser Directores Externos independientes. Según la autoridad en Gobierno, Jay Lorsch, este arreglo conducirá a una situación en la que “los accionistas mayoritarios controlarán a los minoritarios”.

TENDENCIAS EN EL GOBIERNO CORPORATIVO.

En el futuro, el papel de la Junta Directiva en la administración estratégica de una corporación será más activo. Aunque ni la composición de las Juntas Directivas ni la Estructura de Liderazgo de éstas se ha relacionado de manera sólida con el rendimiento financiero de la empresa, un mejor Gobierno sí conduce a calificaciones crediticias y precios de acciones más altos. Una encuesta realizada por McKinseyrevela que “los inversionistas están dispuestos a pagar 16% más por las acciones de una corporación si se sabe que ésta tiene un buen Gobierno Corporativo. Los inversionistas explicaron que pagarían más porque, en su opinión:

1. Un buen Gobierno Corporativo conduce a un mejor rendimiento con el paso del tiempo.

2. Un buen Gobierno reduce el riesgo de que la empresa tenga problemas.

3. El Gobierno es un aspecto estratégico importante.

Algunas de las Tendencias en el Gobierno Corporativo (frecuentes sobre todo en Estados Unidos y Reino Unido) que están presentes actualmente y que podrían continuar son las siguientes:

• Las Juntas Directivas participan más no sólo en la revisión y evaluación de la estrategia empresarial, sino también en su diseño.

• Las empresas involucradas en demandas colectivas por los accionistas están haciendo concesiones en el Gobierno Corporativo como parte de los acuerdos. Por ejemplo, como parte de acuerdos, Sprint acepta incluir un Vicepresidenteen la Junta Directiva, para elegir a los Directores anualmente, y tener sólo Directores Externos independientessirviendo en los Comités claves de la Junta Directiva.

• Los inversionistas institucionales, como los fondos de pensiones, los fondos de inversión y las empresas de seguros están participando más activamente en las Juntas Directivas y presionan cada vez más a la administración de alto nivel para mejorar el rendimiento corporativo. Esta tendencia se debe al apoyo del requisito establecido por la SEC en 2004 de que los fondos de inversión deben divulgar públicamente la repartición de los votos por poder en las reuniones de la Junta Directivade la empresa en su cartera. Este requisito reduce la tendencia de os fondos de inversión a autorizar las propuestas de la administración.

• Los accionistas exigen que los Directores y Administradores de alto nivel posean más que cantidades simbólicas de acciones en una corporación. La investigación indica que cuando los miembros del comité de compensación son accionistas importantes, tienden a ofrecer al Director General un salario menor, pero con un componente de incentivos más altos que los miembros de comités de compensación que poseen pocas acciones o ninguna.

• Los Directores Externos no Afiliados (no administrativos) aumentan en número y poder en corporaciones de participación pública en la medida en que los Directores Generales pierden el control de la Junta Directiva. Los miembros externos se encargan de las evaluaciones anuales del Director General. Con excepción de los Comités Ejecutivos, de finanzas y de inversiones, los comités de la Junta Directiva se orientan hacia una composición integrada completamente por Directores Externos. Un número creciente de Juntas Directivas evalúan no sólo el desempeño de la Junta Directiva en general, sino también el de Directores Individuales.

• Las Juntas Directivas disminuyen de tamaño, en parte, por la disminución de Directores Internos, aunque también porque las Juntas Directivas desean que los nuevos directores posean conocimientos y habilidades especializadas en vez de experiencia general.

• Las Juntas Directivas continúan adquiriendo un mayor control de sus funciones, ya sea mediante la división del puesto combinado de Presidente y Director General en dos puestos separados o la inclusión de un puesto de Vicepresidente de la Junta Directiva.

• En la medida en que las corporaciones incrementan su nivel de globalización, con mayor frecuencia contratan de incorporar miembros con experiencia internacional en sus Juntas Directivas.

• Los accionistas podrán nominar a los miembros de las Juntas Directivas, en vez de simplemente votar en favor o en contra de los Directores nominados por el comité de nominaciones de la Junta Directiva. Con el apoyo de la AFL-CIO, un proceso de nominación más abierto, por ejemplo, permitirá a los accionistas rechazar a los directores que pasen por alto sus intereses.

• La sociedad, en la forma de grupos de interés especial, espera cada vez más que las Juntas Directivas equilibren su objetivo económico de rentabilidad con las necesidades sociales. Los asuntos relacionados con la diversidad de la fuerza la fuerza laboral y el ambiente llegan ahora al nivel de la Junta Directiva.

Tendencias, según Gartner, considera las siguientes 5 Tendencias de Gobierno Corporativo que afectarán a la función de Supervisión de la Junta Directiva a futuro:

• Tendencia 1: Demandas de una mayor diversidad de Directores. Las partes interesadas continúan exigiendo una mayor diversidad de Directores. Las estrategias para aumentar la diversidad incluyen “la adopción de un sólido proceso de evaluación de la Junta Directiva, el aumento del tamaño de la Junta Directiva y adopción de Políticas de refrigerio”.

En 2021, las empresas S&P 500 agregaron la mayor cantidad de directores nuevos desde 2004 (esto se desaceleró en 2022). Sin embargo, la incorporación de nuevos Directores no aumentó el tamaño general de la Junta Directiva. De hecho, durante los últimos 10 años, el tamaño promedio de la Junta Directiva se ha mantenido estable. Además, solo el 22% de las empresas públicas que respondieron a la Encuesta de Gobernanza y Gestión de la Junta Directiva ampliaron su Junta Directiva para aumentar la diversidad. A pesar de las demandas de diversidad de las partes interesadas, las empresas no están agregando directores para mover la aguja (y, a este ritmo, la diversidad no aumentará únicamente a través del desgaste natural). Las políticas de actualización pueden impulsar la rotación de la Junta Directiva y aumentar la diversidad de una manera menos política y personal, porque las políticas se aplican a todos por igual. Sin embargo, menos empresas del S&P 500 están adoptando políticas de jubilación y la edad de jubilación en esas pólizas está aumentando. Solo el 35% de las empresas públicas que respondieron a la encuesta tenían pólizas de jubilación.

En 2022 pocas empresas del S&P 500 impusieron límites de mandato para los directores. Solo el 10% y el 26% de las empresas que cotizan en bolsa, respectivamente, tenían límites de mandato, con algunas excepciones frecuentes. Curiosamente, los directores quieren más rotación pero no creo que su Junta adoptaría políticas actualización.

¿Cuáles son las implicaciones?

Utilizar Estrategias de Refresco: A corto plazo los Directorios deben expandirse y llenar puestos con la diversidad y las habilidades necesarias para el papel de supervisión cada vez mayor y utilizar más plenamente el proceso de evaluación del Directorio para fomentar la rotación de directores. A largo plazo, los Consejos deben adoptar y hace cumplir políticas de actualización para aumentar la diversidad y al mismo tiempo mantener el tamaño de la Junta directiva manejable.

Inicialmente, los Directores pueden ser reacios a adoptar políticas formales de actualización, por lo tanto, el Presidente de la Junta Directiva debe comenzar a establecer una Cultura de Renovación comunicándoles a los Directores que las recombinaciones no son superficiales y establecer expectativas de que la permanencia del director será limitada.

Esto puede ayudar en las Estrategias a largo plazo.

¿Cuál es el siguiente paso para el Abogado General (GC)? ¿Y los Secretarios Corporativos (CS)?

Adoptar procesos de Evaluación Sólidos: En ausencia de políticas formales de actualización, puede alentar una gestión más sólida del Ciclo de Vida de los Directores y, por lo tanto, la actualización de los Directores, revisando y revisando el proceso de evaluación de la Junta Directiva para alentar discusiones más sólidas sobre la composición de la Junta Directiva. Las evaluaciones pueden determinar qué directores cumplen con la diversidad, las habilidades y la experiencia necesarias para el servicio en la Junta Directiva, lo que da como resultado conversaciones sobre el servicio continuo en la Junta Directiva.

• Tendencia 2. Alineación de los Objetivos ESG y Compensaciones de Incentivos: La Alineación de los Objetivos ESG (que mide en qué forma una empresa, en un proyecto o en su negocio, es capaz de, al mismo tiempo, actuar de manera sostenible frente a estos tres factores: ambiental, social y de gobernanza). con la Compensación de Incentivoscontinúa aumentando. En 2022, el 83% de las empresas S&P 500 alinearon  la compensación con ESG (en comparación con el 52% en 2001). Esto es menos común entre las empresas que no cotizan en bolsa (solo el 13% y 17% de las empresas que no cotizan en bolsa).

Los encuestados vincularon las métricas DE&I (Diversidad, Equidad e Inclusión) y las métricas ambientales con la compensación, respectivamente). Los Objetivos ESG pueden ser parte del plan de incentivos anual, el plan de incentivos a largo plazo (LTP) o ambos. Si los ejecutivos tienen objetivos ESG vinculados al LTP, entonces los directores deben considerar el período del Objetivo ESG contra el período LTP (generalmente un período de rendimiento de tres años), así como se medirá el éxito.

Se espera que esta tendencia continúe a medida que los programas ESG se pongan en funcionamiento y los inversores prioricen ESG.

¿Cuáles son las implicaciones?

Determinar la Alineación: Los Comités de Compensación deben decidir cómo (o sí) alinear los objetivos ESG y la compensación de incentivos, incluidos los objetivos ESG que estarán vinculados a la compensación; los participantes elegibles; y el tipo, forma y ponderación de las oportunidades adjudicables.

¿Cuál es el Siguiente Paso GC?

Preparar Recomendaciones para el Comité de Compensación: Al desarrollar recomendaciones sobe sí, cómo y cuándo los Objetivos ESG deben alinearse con la compensación de incentivos, considere:

• Madurez del Programa ESG: ¿Está la organización rastreando, informando y auditando con éxito los objetivos ESG? Idealmente, debería existir objetivos explícitos para informar las métricas específicas y la estrategia de compensación.

• Caso de Negocio: ¿Son los objetivos ESG prioridad estratégica críticas? La alineación de los Objetivos ESG se integran en los objetivos estratégicos más amplios (incluidos los Objetivos Financieros, Operativos y ESG) y son clave para el éxito de la empresa.

• Prioridad:El comité debe priorizar los Objetivos ESG que mejor promuevan los Objetivos Estratégicos, porque hay oportunidades limitadas para alinear las prioridades estratégicas con la compensación de incentivos.

• Industria: El comité debe evaluar si vincular la compensación a ESG es la forma de la industria. Por ejemplo, en 2022 las empresas S&P 500 de la industria de energía, servicios públicos, materiales y bienes raíces con frecuencia alinearon ESG con la compensación (aunque es común entre otras industrias).

• Ubicación de los Participantes: De manera similar, el comité debe evaluar qué es (o es probable que se convierta) en una práctica estándar o esperada en las geografías de la empresa. Vincular las métricas de ESG a la Compensación de Incentivos en los Estados Unidos es cada vez más común (particularmente entre las empresas del S&P 500) y está impulsado en gran medida por el mercado. Más empresas en Europa (por ejemplo, Francia, Reino Unido y Suiza) están alineando las Métricas ESG con la Compensación impulsada por los códigos de Gobierno Corporativo.

• Desarrolle una Estrategia de Divulgación: Debe entablar conversaciones con la gerencia y el Comité de Compensación sobre los requisitos de divulgación (incluidas las fallas en la divulgación), la capacidad de confiar en el seguimiento y la medición de objetivos y cómo explicar a las partes interesadas por qué la alineación es estratégicamente importante.

• Tendencia 3. Privacidad y Ciberseguridad como Prioridad ESG: Los informes ESG de las empresas S&P 500 con menciones de privacidad de datos, protección de datos y ciberseguridad se triplicaron con creces entre 2019 y 2021. Si la privacidad y la ciberseguridad se priorizan dentro del marco ESG puede depender de la industria (por ejemplo, es más común en las industrias de servicios financieros, servicios de comunicación, TI, industria y salud).

La Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) también ha indicado su interés en la ciberseguridad al proponer reglas de divulgación. Se espera que se adopten las reglas finales en 2023.

¿Cuáles son las implicaciones?

Considere la función de supervisión de la junta: Las Juntas de Directorio deben determinar cómo vincular la supervisión de los riesgos de privacidad y ciberseguridad con la supervisión de ESG. Las Juntas Directivas también deben determinar si algún director tiene experiencia en seguridad cibernética y, de no ser así, desarrollar un plan de acción para identificar, reclutar y el nombramiento de personas con dicha experiencia.

¿Cuál es el siguiente paso para GC y CS?

Desarrollar una Estrategia Educativa: La capacitación en ciberseguridad y privacidad debe ser un parte integral de las estrategias de educación de la Junta Directiva de 2023 para los directores de empresas en la mayoría de las industrias (incluso si algunos directores tienen experiencia en ciberseguridad). GC también debe educar a los Directores sobre cómo la seguridad cibernética, la privacidad y ESG son prioridades conectadas (en gran parte debido a las demandas de las partes interesadas de una mayor transparencia en la recopilación de datos y las prácticas de privacidad).

Revise las Políticas y los informes de escalamiento de la Junta Directiva: La Junta Directiva debe adoptar una política de escalada relacionada con los riesgos de ciberseguridad y privacidad. GC también debe reevaluar la cadencia de informes de asuntos relacionados con la seguridad cibernética y la privacidad (incluido el progreso en relación con los objetivos establecidos). Según encuesta de Gartner, solo el 30% de los directorios y el 46% de los comités de auditorías reciben informes de ciberseguridad.

Prepárese para las Reglas de la SEC: Es probable que las empresas sujetas a los requisitos de la SEC deban cumplir con las nuevas reglas de seguridad cibernética. Ahora es el momento de considerar los procesos para alertar al departamento legal sobre incidentes de seguridad cibernética (sin importar el tamaño), la información requerida para las posibles divulgaciones de seguridad cibernética y la verificación de estas revelaciones.

• Tendencia 4. Clima Político y Social Desafiante: Las organizaciones navegan con frecuencia por los intereses contrapuestos de aportar dinero a los políticos que promueven políticas comerciales (por ejemplo, impuestos más bajos) contra los políticos que promueven políticas sociales (por ejemplo, el cambio climático). Navegar sin éxito por estos intereses puede ser una pesadilla de relaciones públicas. A pesar de este riesgo, las Juntas Directivas no están supervisando activamente estas actividades. Según la encuesta anual de Directores Corporativos de 2022 de PwC, solo el 30% de los Directoriosanalizan la actividad política. Solo el 62% de las empresas S&P 500 tienen políticas para la supervisión del gasto político por parte de la Junta Directiva y solo el 56% de las empresas S&P 500 tienen Comités de Directorioque revisan las contribuciones y los gastos directos. Las Juntas Directivas deben participar más activamente en estas actividades.

¿Cuáles son las Implicancias?

Adoptar Políticas y Procedimientos Pertinentes: Como parte de su función de supervisión, la Junta Directiva debe definir el enfoque de la organización hacia las actividades políticas y sociales mediante la adopción de políticas para abordar:

• Cuándo y cómo la organización puede hacer donaciones políticas e involucrar cabilderos.

• Cuánto y quién puede hacer declaraciones políticas y/o sociales en nombre de la organización.

• Cómo priorizar los problemas con los que se involucrará la organización.

• Qué se divulgará a las partes interesadas.

Las políticas también deben aclarar los perímetros de participación de la Junta Directiva. Se deben considerar la estrategia y los valores corporativos generales de la organización para garantizar la coherencia entre los valores declarados y estas actividades.

¿Cuál es el siguiente paso para GC?

Establezca la Cadencia de Informes: Para cumplir con su función de supervisión, la Junta Directiva debe recibir y discutir informes sobre estas actividades y establecer los perímetros para la escalada. Trabaje con el CRO (Chief Risk Officer), el Jefe de ERM (Jefe de Gestión de Riesgos Empresariales -Enterprise Risk Management-) y el cumplimiento corporativo para adoptar sistemas de seguimiento.

Como parte de la gestión de riesgos, se deben adoptar procedimientos para rastrear el gasto político y las actividades de cabildeo de la organización.

Evaluar el Marco de Toma de Decisiones: Debe evaluar periódicamente la guía de la Junta Directiva para asegurarse de que proporcione una dirección clara a la gerencia sobre las actividades políticas y sociales. En la medida en que no esté claro, considere formalizar el marco de toma de decisiones.

• Tendencia 5. Aumento en el Compromiso de Tiempo del Director: Se espera que las organizaciones naveguen y gestionen de manera efectiva las crecientes demandas legislativas y de las partes interesadas para una mayor transparencia en las prácticas comerciales y los impactos sociales, aumentando así el papel de supervisión de los Directores.

¿Cuáles son las Implicaciones?

Mayor Compromiso de Tiempo: El Compromiso de Tiempo de los Directores generalmente aumenta después de cambios económicos, sociales o legislativos significativos. El aumento del tiempo dedicado también puede traducirse en una Junta Directiva más eficaz. En una encuesta de McKinsey & Company 2021, los Directores de las Juntas Directivas que fueron muy efectivos para ayudar a la organización a responder a la pandemia de Covid-19 pasaron mucho más tiempo que otros antes del Covid-19 y tuvieron aumentos mucho mayores en el tiempo que pasaron trabajando en la Junta Directiva. Los resultados de la encuesta también indicaron que estas Juntas Directivas efectivas fortalecieron la colaboración con la Administración y adoptaron otras prácticas de mejora de valor durante la pandemia (por ejemplo, adoptar prácticas de agenda flexible, incluida la estrategia en la agenda de cada reunión, aumentando las interacciones entre la junta y la administración entre reuniones).

Dado el entorno externo y el papel de supervisión de cada vez mayor, es de esperar que los Directores pasen más tiempo en el negocio de la Junta Directivaen 2023. Esto también puede resultar en una Junta Directiva más eficaz y adaptable.

Evolucionar las Agendas de las Reuniones: Las agendas de las reuniones de la Junta Directiva generalmente evolucionan en respuesta a factores externos cambiantes. Una encuesta de McKInsey & Company indicó que la resiliencia corporativa aumentó en la agendas de directorio de 2020, en comparación con 2019, debido al Covid-19 y la mayoría de los directorios adaptables dedicaron más tiempo a la gestión de riesgos, incluidos los riesgos geopolíticos y/o macroeconómicos y el cambio climático.

Los desafíos de gestión de riesgos de factores socioeconómicos y geopolíticos en 2022 probablemente continuarán en años venideros. Las agendas deben evolucionar para permitir que la Junta Directivasupervise de manera efectiva la gestión de riesgos.

¿Cuáles son los próximos pasos a seguir para GC y CS?

Examinar el calendario de reuniones de la Junta Directiva: Debe revisar los calendarios de reuniones del año e identificar cualquier reunión apresurada o reuniones con agendas extremadamente llenas. Considere si sería útil agregar reuniones adicionales o más largas, o aumentar el tiempo de preparación antes de las reuniones. Deseas dar tiempo para discusiones sólidas.

Actualiza las agendas de las Reuniones: Aplica un enfoque de base cero a las agendas de tu Junta Directiva borrando las agendas y luego agregando los elementos necesarios. Para determinar qué es necesario y la cantidad de tiempo a dedicar, pregúntese.

- ¿Qué valor aporta la Junta/ Comité a la discusión?

- ¿Hay una razón clara para incluir el tema?

- ¿Está el informe a la altura correcta?

- ¿Se pueden mejorar los informes?

- ¿Son necesarias las actualizaciones en cada reunión?

- ¿Se dan informes cuando el perfil de riesgo no ha cambiado?

- ¿Se dan actualizaciones completas a la Junta Directiva y al Comité?

- ¿Hay espacios en blanco?

- ¿El proceso de planificación de la agenda es flexible para adaptarse a los riesgos/ tendencias emergentes o en evolución?

Debe planificar más tiempo para la gestión de riesgos, para incorporar riesgos nuevos y en evolución. Para riesgos a largo plazo, se recomienda cambiar la cadencia de informes o modificar la cantidad de tiempo invertido, si permanecen sin cambios o tienen el potencial para un impacto mínimo en la organización. También debe examinar su programa de gestión de riesgos empresariales para asegurarse de que el tiempo asignado se alinee con los riesgos materiales identificados en el programa.

CONCLUSIÓN.

¿Quién determina el rendimiento de una Corporación? De acuerdo con la prensa popular, el Director General parece ser personalmente responsable del éxito o fracaso de una empresa. Cuando una compañía está en problemas, por lo general una de las primeras alternativas que se presentan es despedir al Director General. Éste fue ciertamente el caso de Walt Disney Company bajo la dirección de Michael Esper. Al principio, fue considerado un líder transformacional que salvó a la empresa en la década de los ochenta. Sin embargo, en 2003 fue percibido como la razón principal del mal rendimiento de la empresa. La verdad  no es tan simple.

Según la investigación que condujo Margaret Wiersema, despedir al Director General raramente resuelve los problemas de una corporación. En un estudio sobre rotación de Directores Generales debida a despidos y jubilaciones que se realizó en las 500 empresas estadounidenses de participación pública más grandes, 71% de las salidas fueron involuntarias. En las empresas donde el Director Generalfue despedido o se le pidió que renunciara y fue reemplazado por otro. Wiersema no encontró ninguna mejoría significativa en las ganancias operativas ni en el precio de las acciones de la empresa. ¡No encontró una sola medida que sugiriera que el despido del Director General hubiese producido un efecto positivo en el rendimiento de la corporación! Wiersema echó la culpa de los malos resultados directamente sobre los hombros de las Juntas Directivas, las cuales carecen comúnmente de una comprensión profunda de la empresa y, por lo tanto, dependen demasiado de empresas de búsqueda de ejecutivos que conocen todavía menos de la empresa. Según Wiersema, las Juntas Directivas que dirigieron con éxito el proceso de sucesión de ejecutivos tenían tres aspectos en común:

• La Junta Directiva establece los criterios para seleccionar candidatos con base en las necesidades estratégicas de la empresa.

• La Junta Directiva establece expectativas de rendimiento realistas en vez de exigir un arreglo rápido para agradar a la comunidad de inversionistas.

• La Junta Directiva desarrolló una comprensión profunda de la empresa y realizó una fuerte supervisión estratégica de la administración de alto nivel, lo que incluía revisiones anuales detalladas del desempeño del Director General.

Como se mencionó al inicio, el Gobierno Corporativo involucra no sólo al Director General o a la Junta Directiva, sino implica la participación activa combinada de la Junta Directiva, la administración de alto nivel y los accionistas. Un resultado positivo de los diversos escándalos corporativos que ocurrieron durante el período 2002 a 2004 es el aumento del interés en el gobierno. Los inversionistas institucionales ya no se satisfacen con ser accionistas pasivos. Gracias a las nuevas regulaciones, las Juntas Directivas han comenzado a tomar sus responsabilidades con mayor seriedad e incluyen más directores externos independientes en comités de vigilancia clave. Los administradores de alto nivel comienzan a entender el valor de trabajar con las Juntas Directivas como socios, no sólo como adversarios o personas que pueden ser manipuladas. Aunque siempre habrá accionistas pasivos, Juntas Directivas de aprobación y Directores Generales dominantes, la simple verdad que un buen Gobierno Corporativo significa una mejor Administración Estratégica.