"Canales de Comunicación y Distribución"

En esta sección se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio ¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes? El Canal es clave y en base a las decisiones que tomentos en éste punto conformaremos una Experiencia de cliente u otra …

En esta sección se explica el modo en que la organización se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una Propuesta de Valor.

Los Canales de Comunicación, Distribución y Venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia.

Los Canales tienen, entre otras, las funciones de:

• Dar a Conocer a los Clientes los productos y servicios de una empresa.

• Ayudar a los Clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.

• Permitir que los Clientes compren productos y servicios específicos.

• Proporcionar a los Clientes una Propuesta de Valor.

• Ofrecer a los Clientes un servicio de atención posventa.

¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

Los canales tienen 5 Fases distintas, aunque no siempre las abordan todas. Podemos distinguir entre Canales Directos y Canales Indirectos, así como entre Canales Propios y Canales de Socios Comerciales.

Las empresas para entrar en contacto con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o ambos. Los Canales Propios pueden ser directos –como un equipo comercial interno o un sitio web- o Indirectos –como una tienda propia o gestionada por la empresa-. Los Canales de Socios son indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución al por menor, la venta al por menor o sitios web de socios.

Los Canales de Socios reportan menos márgenes de beneficios pero permite a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los Canales Propios, especialmente en los Directos, los márgenes de beneficio son mayores pero el costo de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar un equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.

Todos los tipos de canales (de Socios y Propios; Directos e Indirectos) se rigen por las Fases de Canal:

1. Información: ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?

2. Evaluación: ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?

3. Compra: ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?

4. Entrega: ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?

5. Posventa: ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos?

EXPERIENCIA DE CLIENTE (CUANDO LA SATISFACCIÓN NO ES SUFICIENTE).

Nos hemos acostumbrados a considerar la satisfacción y la calidad de servicio a nuestros clientes como los elementos clave sobre los que construir nuestros sistemas de valoración de fidelidad y engagement del cliente, lo que hoy en día nos sitúa en la gran nada de la mediocridad y da igual que hablemos como empresa, administración pública, hospital o universidad, todos tenemos “clientes”.

Hace algunos años, cuando las tasas de defectos en producto eran altas, cuando un nivel alto de calidad era la excepción y aspectos tales como servicios de soporte o cumplimiento de compromisos (SLA –Service Level Engament) eran muy mejorables, los esfuerzos se enfocaron en mejorar la calidad. Aproximaciones tales como la mejora continua, el Kaizen, las ISO 9001, etc., fueron diseñadas para que los procesos de las organizaciones se enfocaran a producir productos o servicios de la mejor calidad posible, y todo ellos con el fin de mejorar la satisfacción del cliente, es decir, la visión objetivaque el cliente tenía de los servicios o productos recibidos (relación costo-beneficio). Sin ir más lejos: La mayoría de las organizaciones diseñaron diversos métodos, entre ellos, los famosos “cuestionarios de satisfacción del cliente” con el fin de saber la opinión que el cliente tenía sobre aspectos cualitativos o cuantitativos de su relación con la organización como por ejemplo.

• Facilidad de uso de productos.

• Embalaje correcto.

• Atención telefónica adecuada.

• Relación calidad-precio.

• ….

Con todos estos aspectos se componía una foto de cómo racionalmente veía el cliente la relación con la empresa y en qué aspectos esta debía seguir mejorando.

Esta aproximación, por lógica que pueda parecer, hoy creo que solo hay una palabra que la pueda describir: “¡insuficiente!”.

En los “buenos viejos tiempos” todavía era posible diferenciarse por la calidad de nuestros productos o servicios, pero ese atributo se está homogeneizandoen el mercado y la mayoría de organizaciones parten de un nivel de calidad muy alto en su propuesta de valor. Excepto en casos muy concretos, es complicado poner dos productos lado a lado y diferenciar cuál es sensiblemente mejor que el otro.

El efecto de esta homogeneización es que el cliente consideramos como un commoditylos atributos de calidad de producto/ servicio, atención, .. etc., por lo que hay que ir más allá, y cuando las opciones en una decisión de carácter “cerebral” no son sustancialmente diferentes, las personas tomamos la decisión basándonos en las emociones

“El 80% de los clientes que cambian de empresas consideran que están satisfechos (Pero les falta “algo”)”.

La Experiencia del Cliente tiene que ver con las emociones, con cómo se siente el cliente cuando interactúa con nuestra organización (y el proceso es largo, empieza mucho antes de que lleve a cambio la adquisición de nuestros productos o servicios). El objetivo de nuestra compañía deja de ser proporcionar un producto o servicio a nuestros clientes, y pasar a ser el facilitar una vivencia gracias a él, haciéndola memorable. Sin duda el ejemplo de Tom Peter en Re-Imagine! Se ilustra perfectamente:

“Nosotros no vendemos motocicletas. Nosotros vendemos la posibilidad de que un contable de 43 años se vista de cuero negro, conduzca por pequeños pueblos y consiga que la gente tenga miedo” (Richard Teelink –Presidente de Harley Davidson-)

Una de las claves está en que, “al focalizarse en mejorar la experiencia del cliente, permite generar fidelidad emocional en los clientes, lo que incrementa de forma importante la creación de fansumers, base del boca-a-boca (el nivel de marketing más efectivo).

Una mala experiencia puede lastrar nuestra percepción de una compañía durante mucho tiempo, mientras que el enfoque “tradicional” de la publicidad, por ejemplo, nos deja indiferentes, haciendo que no recordemos las marcas que vemos.

Aunque muchas organizaciones afirman que cuidan la relación con el cliente se trata habitualmente más de esfuerzos individuales y deslavazados que de un auténtico cambio de cultura organizacional. La experiencia del cliente es algo deliberado, que debe ser analizado, planificado y diseñado por la organización acorde a los parámetros correctos y alineado con sus valores y oferta.

De forma muy resumida, en primer lugar debemos analizar los puntos de interacción entre el cliente y nuestra organización (web, servicios de atención, documentación comercial, persona,..) y las fases de éstas interacciones en el ciclo de relación de cliente (comercial/ captación, venta/ servicio, soporte, … etc.). En cada una de estas interacciones, es necesario conocer la importancia relativa que le otorga el cliente a su experiencia (normalmente bajo en fases previas, aumentando según crece en el ciclo de relación con la compañía –de prospección a venta, por ejemplo) y cómo siente que nuestra organización lo satisface.  Este gap nos permitirá entender rápidamente las áreas que debemos mejoras para que nuestros clientes tengan mejores experiencias.

Fred Reichheld  creó en 2003 una métrica, el Net Promoter Score (MPS) que permite medir la experiencia del cliente de una forma muy sencilla, ya que se basa en la respuesta a la siguiente pregunta:

“En una escala del 0 a 10 ¿recomendaría usted (nuestra marca) a un familiar o un amigo cercano?”

Esta métrica nos permite identificar de forma temprana a:

• Detractores puntuaciones de 1 a 6.

• Pasivospuntuaciones de 7 a 8.

• PromotoresPuntuaciones de 9 a 10.

Este indicador puede ser enlazado con aspectos tales como el crecimiento en ventaso margen  de productos y servicios, y habitualmente tienen una correlación clara o directa con la retención del cliente y su fidelidad (de hecho, se considera prácticamente inexpugnables para la competencia clientes con NPS superior a 8).

En modelos de negocios que utilizan principalmente el canal internet, la definición de una estrategia de mejora de la experiencia del cliente resulta vital, permite mejorar los ratios de conversión de forma sorprendente. Existen múltiples formas de actuar en las fases tempranas del ciclo de ventas, como el uso del marketing experiencial.