"COO (Director de Operaciones)"

Los Directores de Operaciones (COO) son cada vez más importantes para las corporaciones, pero ¿qué habilidades necesitarán para rendir al máximo? El líder de operaciones es el contrapeso al Director Ejecutivo externo, lo que genera resiliencia organizacional y empoderamiento de los empleados.

El Director de Operaciones es a menudo el héroe anónimo de la alta dirección. ¿Cuántos de nosotros podemos nombrar a un Director de Operaciones famoso? Para empezar, el papel del Director de Operaciones (COO) era de perfil bajo y, a principios de la década de 2000, se afianzó una tendencia hacia organizaciones más planas y Directores Ejecutivos más prácticos. En 2000, el 48% de las empresas Fortune 500 y S&P 500 tenían un Director de Operaciones. Para 2018, es cifra había caído a un mínimo histórico de 32%.

Pero los Directores de Operaciones están regresando. En 2022, el 40% de las empresas líderes tenían un Director de Operaciones, y los sectores financieros y energéticos lideraban el camino con un 48%. Además, el papel en sí ha cambiado: es más grande, más audaz y más transformador que nunca.

La descripción del puesto de Director de Operaciones nunca ha sido fija: varía según la industria, la organización y la necesidad. Algunos Directores de Operaciones pueden considerar su papel como el de un mentor, mientras que otros pueden ser socios o herederos aparentes del Director Ejecutivo (CEO). Así como las operaciones de cada organización son diferentes, también lo es el trabajo de cada Director de Operaciones. El papel está cambiando con los tiempos. A medida que los Directores Ejecutivos se enfrentan cada vez más al público y tratan con grupos de interés, y partes interesadas externas, el Director de Operaciones se está convirtiendo en un contrapeso. Su detallada experiencia operativa impulsa el crecimiento tecnológico y el empoderamiento de los empleados. Y a medida que las operaciones enfrentan interrupciones extraordinarias, los Directores de Operaciones son ahora actores vitales para impulsar la resiliencia organizacional y la creación de valor. En consecuencia, a menudo son los principales contendientes para el puesto más alto.

Gestionar las operaciones diarias y ejecutar las estrategias del equipo de alta dirección son solo una parte del trabajo. En un entorno pos pandémico incierto, el rol de Director de Operaciones (COO) está evolucionando desde sus raíces en el back-office hasta convertirse en un catalizador para el crecimiento impulsado por la tecnología, la expansión estratégica y el empoderamiento de los empleados.. Como tales, los COO a menudo son los principales contendientes para el puesto más alto: en 2021, casi el 27% de los CEO de las empresas Fortune 500 y S&P fueron promovidos desde el puesto de COO, más que desde cualquier otro puesto interno.

Actualmente, muchos COO tienen dificultades para asignar el tiempo de manera adecuada: sólo un tercio de su tiempo se destina a la planificación estratégica a largo plazo, y el resto de los entrevistados (McKinsey) se divide entre supervisar a las personas y ocuparse de las prioridades operativas actuales. Otros desafíos incluyen la gestión de las necesidades únicas de la fuerza laboral, un número cada vez mayor de accionistas, rápidos aumentos de la automatización y problemas inmobiliarios en lugar de trabajo a raíz de la pandemia. Muchos de los entrevistados desearían haber actuado antes en sus carreras para identificar y recomendar las brechas de habilidades y preparar a los trabajadores para pasar al siguiente nivel. No sorprende que crean que el próximo grupo de Directores de Operaciones debería estar en mejores condiciones de abordar estos problemas e, idealmente, poseer algunos talentos adicionales.

• MEJORAR (MUCHO) EN ANTICIPAR EL CAMBIO: Han pasado años desde que los entornos operativos eran relativamente estables y las organizaciones podían contar con la ejecución de planes de 10 o incluso 5 años. Como la agitación global y nacional es ahora la norma, las empresas deben estar preparadas para cualquier evento disruptivo, sin importar cuán aparentemente descabellado sea. “Cada uno o dos meses traer alguna sorpresa”, dice un COO de la industria de productos químicos especializados. “Los COO deben mejorar en la anticipación de regulaciones que podrían afectar el negocio, por ejemplo. Podría ser cualquier impulso, pero necesitan saber cómo verlo, estar al frente del mercado y obtener una ventaja”. 

Para hacer eso, los COO deben estar al tanto del pulso del mercado. Un COO del sector aeroespacial y de defensa recomienda estar al tanto de lo que enseñan las universidades y otras instituciones educativas, identificando así desarrollo futuros en el campo y un grupo potencial de talentos. Mantenerse al tanto de las tendencias ayuda al COO a predecir las innovaciones y los productos que pueden surgir. “Es importante comprender el mundo exterior”, afirma el ejecutivo. “Es bueno que un COO provenga de dentro de la empresa, pero es mejor que el candidato haya trabajado un par de años en un puesto que interactúe con el mercado”.

• COLABORAR CON OTRAS FUNCIONES CLAVE Y AYUDAR A DAR FORMA ALA AGENDA: Casi todos los ejecutivos que entrevistamos entrevistados coinciden en que “un mayor compromiso interdisciplinario es fundamental para que los COO tengan éxito, especialmente cuando se trata de ventas y marketing. Los Líderes de Operaciones deben tener un conocimiento profundo de la Propuesta de Valor para el cliente y de lo que se necesita para que las operaciones la cumplan. La estrecha colaboración entre las funciones de Marketing y Operaciones puede ayudar a ofrecer una mejor experiencia al cliente y aumentar su satisfacción y lealtad.

Por ejemplo, cuando una empresa de servicios financieros lanzó un canal social, el Director de Marketing (CMO) controlaba la estrategia de redes sociales, pero el COO era dueño del canal de servicio, con el objetivo de ahorrar dinero desviando el tráfico de los centros de llamadas de la organización. Esto permitió a la empresa no sólo integrar los esfuerzos de atención al cliente en redes sociales con las operaciones de servicio, sino también impulsar la coordinación en toda la gama de funciones de las redes sociales. En otro caso, el CMO y el COO de una empresa de energía acordaron una responsabilidad conjunta y crearon incentivos que recompensaban la colaboración. Definieron metas y presupuestos de atención al cliente y bonificaciones por el cumplimiento de objetivos conjuntos.

Cumplir con los recorridos del cliente requiere que muchas partes diferentes de la organización se unan. Un Líder de Operaciones formó un comité con función comercial para predecir mejor la demanda. “Teníamos una demanda diaria de nuestros 20 clientes principales y teníamos que asegurarnos de tener al personal adecuado y los lugares adecuados abiertos”, dice el ex Director de Operaciones de una operación logística europea. “Las operaciones no deberían esperar. Deberíamos crear foros para interactuar mejor con otras funciones organizacionales que son más valiosas”.

• INTERACTUAR EFECTIVAMENTE CON LAS JUNTAS DIRECTIVAS: Después de la pandemia, las Juntas Directivas han incorporado mayor apreciación de la necesidad de colaborar con los equipos de alta dirección en formas de trabajo nuevas y mejoradas. En una encuesta de McKinsey, más del 90% de los encuestados que informaron una colaboración efectiva entre la Junta Directiva y la gerencia dicen que la respuesta de su Junta Directiva a la crisis de Covid-19 fue efectiva, en comparación con solo el 60% de todos los demás encuestados. Los COO deben aprovechar la oportunidad para elevar el perfil de las operaciones ante la Junta Directiva y comunicar una imagen holística de la función a las partes interesadas.

• IMPULSAR LA EXCELENCIA OPERATIVA CULTURAL Y TECNOLÓGICAMENTE: El entorno volátil actual hace que lograr la excelencia operativa sea mucho más difícil que en años anteriores. Las interrupciones generalizadas de la Cadena de Suministro, los Trastornos Políticos y Ambientales Globales, así como los Cambios Radicales en el Lugar de Trabajo resaltan la necesidad de que los Líderes de Operaciones sean ágiles y receptivos en muchos frentes. Es esencial definir la excelencia por los resultados, ya sea que eso signifique cumplir o superar los requisitos de las partes interesadas, mejorar el servicio al cliente o ejecutar campañas de marketing con éxito.

“No te quedes en tu zona de confort”, aconseja un ex COO del sector minorista de consumo. “Es necesario gestionar de forma proactiva la inercia de las organizaciones. Las interrupciones pueden provenir de nuevos actores que sean operativamente superiores. Involucre a las partes interesadas importantes. Evalúe rápidamente la mentalidad de los niveles intermedios de gestión, ya que no se puede ejecutar sin ellos. Construir relaciones con los sindicatos. Identifique personas que tengan la experiencia que necesita y aprenda de ellos”.

Los errores ofrecen una gran oportunidad para aprender, según un Jefe de Operaciones de la industria energética. “Mire fuera de su industria”, dice este líder: “Consideremos los incidentes aéreos, los desastres nucleares o los derrames químicos”. Pregúntese ¿Qué podemos aprender de esto?” Es muy importante aprender realmente de los cuasi accidentes y los accidentes. No tomes el camino más fácil y culpes a la gente. Por lo general, es mucho más profundo que esto. Aprender de la experiencia es vital, especialmente en industrias de alto riesgo”.

• GESTIONE EL TALENTO DE FORMA CREATIVA: El panorama de talentos pos pandemia es muy diferente al anterior y los líderes de operaciones deben trabajar duro para adaptarse. Proporcionar condiciones de trabajo agradables, satisfacer las necesidades de los empleados, garantizar la diversidad y la equidad en el lugar de trabajo y crear una Cultura Corporativa atractiva son solo algunos de los muchos desafíos que enfrentará el Director de Operaciones del futuro.

Los ejecutivos dicen que una prioridad clave para los Directores de Operaciones será mostrar la importancia de las operaciones dentro de la organización y crear rutas de desarrollo profesional que impidan que los mejores talentos se vayan. “Las operaciones todavía tienen cierto estigma de marca”, dice un ex director de operaciones de un fabricante de productos comerciales y residenciales. “No es tan atractivo como el marketing o las ventas, pero es la base de su negocio y su capacidad para ganar dinero”.

Reforzar esto implica contratar profesionales calificados en todos los niveles, no solo la alta dirección, y asegurarse de contar con el personal adecuado para cualquier competencia o capacidad especial que pueda ser necesaria. Un ejecutivo señala que la diversidad de niveles educativos es un elemento crítico a considerar. “Hacemos hincapié en la educación superior y marginamos a las personas que aprenden de manera diferente”, dice el Líder de Operaciones de energía. “Por lo tanto, creamos una brecha de habilidades en el medio para personas que pueden haber tenido un nivel de educación diferente. Necesitamos celebrar las habilidades de las personas que pueden hacer las cosas de manera diferente”.

Otro tema recurrente entre los ejecutivos es la importancia de mantener los ojos y los oídos abiertos. Varios líderes recomiendan visitar periódicamente varias instalaciones, caminar con frecuencia por el taller y tener una idea de cómo están funcionando las cosas, interactuar con persona de todos los niveles organizacionales y de diferentes puestos y antecedentes, operar credibilidad y confianza en toda la operación y garantizar que se realicen las operaciones adecuadas. Los equipos asignan a las tareas adecuadas. Los Directores de Operaciones que son nuevos en el trabajo o en la organización deben realizar una evaluación inicial de su fuerza laboral. “Asegúrate de que tu equipo es el adecuado y no temas cambiarlo sino”, sugiere el ejecutivo de logístico europeo.

HABILIDADES Y CARACTERÍSTICAS DE UN COO.

Alguna de las habilidades y capacidades más importantes para los profesionales en el rol de COO incluyen:

• HABILIDADES ORGANIZATIVAS, ADMINSTRATIVASY DE LIDERAZGO: Los COO supervisan una serie de operaciones diarias, incluidas actividades relacionadas con cada uno de los departamentos de la empresa. Esto significa que el COO debe organizar de manera precisa y eficiente todas estas actividades y operaciones para respaldar la estrategia comercial y alinearse con las necesidades de los clientes. El COO también debe administrar eficazmente la orientación y dirección de los departamentos que le reportan, lo que hace que tener fuertes habilidades de liderazgo sea increíblemente importante.

• ORIENTADO A OBJETIVOS Y ORIENTADO A RESULTADOS: Los COO exitosos también están muy orientados a los objetivos y se esfuerzan por lograr no solo los objetivos y se esfuerzan por lograr solo los objetivos diarios que respaldan las operaciones diarias de la empresa, sino también las metas más amplias del CEO. Como señala The Balance, esta orientación hacia objetivos debe equilibrarse con las necesidades de resultados. En otras palabras, el COO debe probar y demostrar al CEO y a otros altos ejecutivos cómo se respalda su estrategia.

• TOMA DECISIONES Y DELEGA: Los COO tomarán decisiones periódicamente sobre cómo dirigir mejor las operaciones diarias de la empresa. Esto podría incluir abordar cualquier problema operativo que obstaculice el progreso en el corto plazo, así como trabajar con el CEO para resolver cualquier desafío operativo a largo plazo. Además de poseer sólidas habilidades para la toma de decisiones, los COO también deben delegar tareas de manera adecuada a los jefes de departamento y supervisores bajo su mando. Esta delegación y separación de la carga de trabajo respalda la eficiencia y evita que un profesional asuma demasiadas responsabilidades operativas.

• COMUINICA AL EQUIPO SUPERIOR ENTRE OTROS:El COO deberá informar al CEO sobre las operaciones diarias, pero también consultará con el resto de la alta dirección sobre la estrategia. Al mismo tiempo, el COO también debe comunicar cualquier cambio en la estrategia, los objetivos comerciales o las tareas operativas diarias a los jefes de departamento y otros empleados. De esta manera, el COO deberá expresarse de manera profesional y amplia ante el equipo de liderazgo superior y, al mismo tiempo, comunicar de manera efectiva las decisiones de gestión a los gerentes y trabajadores de nivel inferior.

• PENSAMIENTO CRÍTICO Y MULTITAREA: A menudo, el COO tendrá que equilibrar los objetivos, las necesidades y desafíos de todos los departamentos de la empresa. Lograr este equilibrio requiere que el COO piense críticamente y priorice las necesidades de los supervisores de departamento, al mismo tiempo que tenga en cuenta los objetivos y la dirección de la estrategia del CEO. Además, dado que el COO gestiona las operaciones diarias de los principales departamentos de la empresa, deberá realizar múltiples tareas y equilibrar estas responsabilidades.

PAPEL DEL COO: DESCRIPCIÓN GENERAL.

El COO (a veces conocido como Vicepresidente de Operaciones) suele ser el segundo al mando de una empresa y reporta al Director Ejecutivo.

Esta persona gestiona y maneja las operaciones comerciales diarias de la empresa, trabajando en estrecha colaboración con los jefes de departamento y supervisores para respaldar la actividad diaria de los empleados.

Mientras que el Director Ejecutivo está más preocupado por los elementos del panorama general, como los objetivos y la estrategia general de la empresa, el Director de Operaciones normalmente supervisa las operaciones internas diarias. Esto incluye garantizar que las operaciones de la empresa respalden la Visión y estrategia del Director Ejecutivo. El Director Ejecutivo representa la cara pública de la organización y participa en las comunicaciones de marketing y relaciones públicas.

GESTIÓN DE OPERACIOINES COMERCIALES: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES.

Las responsabilidades diarias del COO pueden ser diferentes, dependiendo de la estructura operativa y las necesidades de la propia empresa, así como de la industria en la que opera. No existe una lista única y estándar de responsabilidades cuando se trata del rol de COO. Los deberes pueden cambiar según los objetivos y requisitos de la empresa. En algunas empresas, por ejemplo, el Director de Operaciones puede estar más involucrado en el desarrollo de la estrategia de operaciones y en el mantenimiento de la salud financiera de la empresa. Sin embargo, en otras empresas, estas tareas pueden recaer en el CEO, el supervisor del equipo contable u otro alto ejecutivo.

Algunas responsabilidades del COO pueden incluir:

• Mantiene y dirige las operaciones diarias de la empresa, incluida la coordinación con los departamentos de recursos humanos, legal, ventas, marketing, fabricación, contabilidad, TI y otros.

• Se reúne con el CEO y le informa sobre las operaciones diarias de la empresa, así como sobre los planes del CEO para cualquier ajuste o desarrollo futuro en la estrategia de operaciones comerciales u otras metas y objetivos de la empresa.

• Representa al heredero aparente del CEO y puede sustituirlo si este alto ejecutivo está fuera de la oficina o tiene algún otro compromiso. El COO también puede ayudar a capacitar y guiar a un CEO que sea nuevo en la organización y ayudar a esta persona a acostumbrarse a las operaciones y la estrategia de la empresa.

• Ayuda a apoyar a otros altos ejecutivos y empleados, incluso asesorando sobre promociones.

• Desarrolla e implementa políticas para las operaciones diarias y comunica estos cambios de políticas a los supervisores de departamento.

• Garantiza la alineación con las políticas y objetivos actuales de la empresa, incluidos aquellos que el propio COO crea, así como los desarrollados por el CEO y otros ejecutivos.

En algunas organizaciones, el COO también supervisa las operaciones de los departamentos legales y de recursos humanos. Esto es común en organizaciones donde la estructura del COO es un trabajo interno.

Sin embargo, en general, el COO apoya y complementa el papel del CEO. Como explica Margaret Rouse, colabradora de TechTarget, el COO funciona de manera similar al papel del Vicepresidente de Estados Unidos, en el sentido de que el papel el Presidente depende en gran medida del vicepresidente.

“El CEO es la fuerza magnética con la que el COO debe alinearse”, escriben los colaboradores de Harvard Busines Review, Nathan Bennett Stephen Miles. “Esto hace que la pregunta ¿Qué hace que un COO sea excelente? Sea similar a preguntar ¿Qué hace grande un candidato a vicepresidente de Estados Unidos?

SIETE TIPOS DE DIRECTORES DE OPERACIONES.

Debido a que el rol del COO puede variar según la estructura interna y las necesidades de al organización, así como el trabajo del CEO y otros altos ejecutivos, las responsabilidades no son las mimas que para los COO de una empresa a otra.

En este contexto, hay 7 tipos diferentes de roles con los que un COO puede alinearse, según su misión. Estos siete roles son tan relevantes hoy como lo fueron hace más de dos décadas.

Estos diferentes tipos de roles de COO también nos ayudan a comprender cómo las responsabilidades de este profesional pueden cambiar de una empresa a otra, dependiendo de las necesidades operativas y funcionales de la organización.

• EL COO EJECUTOR: El objetivo principal de este tipo de COO es implementar, comunicar y respaldar las estrategias creadas por el CEO y otros altos ejecutivos. El enfoque del Ejecutor está en las operaciones diarias, lo que permite al CEO y a otros líderes  de la alta dirección gestionar una estrategia empresarial más amplia y global y los desafíos a largo plazo que podrían afectar esa visión.

• EL AGENTE DE CAMBIO: Este COO todavía se centra en las operaciones comerciales diarias, pero fue contratado para encabezar y liderar una iniciativa específica. Esto podría incluir apoyar un cambio organizacional a gran escala, como un crecimiento rápido, o liderar la tarea de reducir el tiempo de respuesta del negocio. Empresas como Microsoft han contratado a COO para liderar iniciativas estratégicas, convirtiendo a estos profesionales en COO de Agentes de Cambio.

• EL MENTOR: Tal como su nombre lo indica, el Mentor COO es responsable de apoyar y guiar a un CEO nuevo o sin experiencia. En estos casos, el rol del COO puede cambiar a medida que el nuevo CEO aprende a manejar, o incluso puede desaparecer por completo cuando el CEOya no necesita el apoyo del COO. Las empresas que contratan a un CEO más joven, por ejemplo, a menudo contratan a un profesional más experimentado como COO para ayudar a desarrollar las habilidades y la experiencia del CEO.

• LA OTRA MITAD: En otros casos, el COO sirve para complementar las habilidades, el estilo y la experiencia del CEO, convirtiéndose en “la otra mitad” del equipo de alta dirección. Si el CEO de la empresa administra con un estilo de gestión directo y agresivo, por ejemplo, los líderes de la organización pueden seleccionar a una persona más tranquila y modesta como COO. Este equilibrio entre el CEO y COO requiere una selección cuidadosa para garantizar la combinación justa de enfoques y habilidades de gestión. Sin embargo, cuando se hace correctamente, esta otra mitad COOpuede representar un fuerte aliado para el CEO y un activo para la empresa.

• EL SOCIO: Este tipo de COO llega el rol dela otra mitad al siguiente nivel. En algunos casos, el CEO simplemente trabaja mejor con un socio en un estilo de coliderazgo. Si bien a las empresas normalmente no les gusta asignar el codiciado rol de CEO a más de una persona, tener un COO estilo socio puede abordar las necesidades de un liderazgo dependiente y equilibrado.

• EL HEREDERO APARENTE: Este tipo de COO generalmente se incorpora específicamente para estar preparado para asumir el cargo de CEO una vez que el CEO actual deje la empresa o se jubile. De esta manera, antes de asumir el cargo de CEO y gestionar las preocupaciones más generales del negocio, este profesional puede aprender sobre el negocio y sus operaciones diarias a través del rol de COO.

• EL MVP: Algunas empresas pueden utilizar su función de COO para reconocer el trabajo de un empleado destacado y evitar la rotación.

“Finalmente, algunas empresas ofrecen el puesto de COO como un ascenso a un ejecutivo considerado demasiado valioso para perderlo, particularmente frente a un competidor.”, escriben los autores Bennet y Miles. “Con esta estrategia, una organización puede tratar de cubrir sus apuestas sin llegar a identificar a un heredero específico o establecer un cronograma para la sucesión del liderazgo, en un esfuerzo por mantener a sus ejecutivos de alto potencial intrigados sobre lo que les depara el futuro, en caso de que permanezcan a bordo”.

HORARIO Y AMBIENTE DE TRABAJO.

El entorno y el horario de trabajo de un COO pueden variar, de forma similar a las responsabilidades que pueden conllevar el puesto, y dependerán de las necesidades de la empresa. Los COO pueden operar en grandes organizaciones de nivel empresarial, pero también son importantes en empresas más pequeñas. The Balance señala que la mayoría de los COO trabaja más de 40 hora por semana y es posible que incluso necesiten trabajar hasta altas horas de la noche o los fines de semana para respaldar las operaciones de la empresa.

También vale la pena señalar que el entorno y el horario de trabajo del COO pueden generar estrés para los profesionales. “El trabajo de los COO implica un alto grado de estrés porque tienen la responsabilidad de hacer que el negocio sea exitoso”, afirma The Balance. “Corren el riesgo de perder sus empleos en una organización con un desempeño deficiente”.

¿CÓMO CONVERTIRSE EN COO?

El salario del COO y la descripción del puesto pueden resultar bastante atractivo para quienes buscan desempeñar funciones de liderazgo senior en la empresa. Y como lo muestran los 7 Tipos de COO de Bennet y Miles, hay diferentes caminos que el rol de COO puede tomar. Es posible encontrar un puesto que aproveche las fortalezas de los profesionales y apoye las necesidades de la empresa.

Para convertirse en COO, guiar las operaciones diarias de una empresa e informar y apoyar al CEO y al equipo ejecutivo senior, existen ciertas habilidades y requisitos educativos por los que los estudiantes deben esforzarse. Aunque un puesto ejecutivo senior como el de COO es muy buscado por muchos estudiantes de administración de empresas, como cualquier función profesional, conlleva una serie de desafíos y obstáculos.

Sin embargo, con las habilidades, características y educación adecuadas, los profesionales pueden convertirse en COO exitosos y permitir las operaciones prósperas de su organización empleadora.

¿CUÁL ES LA AGENDA DEL COO Y QUÉ DEBERÍA CONTENER?

La agenda del COO orienta las acciones del COO, ayuda al COO a centrarse en cosas que solo él puede hacer y prueba si las inversiones se están realizando en los lugares correctos. Los elementos centrales de la agenda de cada Director de Operaciones variarán según la empresa y el contexto, los elementos principales deben incluir lo siguiente:

• Visión: Solo el 22% de los empleados cree que sus líderes tiene una dirección clara para la organización. Los líderes Directores de Operaciones más eficaces garantizan que exista un mandato estratégico.

• Plan y Ejecución: Este es el “cómo” hacer realidad la Visión. Debería mirar a 6, 18, 36 meses en el futuro, con una cartera de iniciativas diseñadas para cada grupo.

• Participación de los Interesados: La excelencia operativa depende del compromiso de las partes interesadas, incluidos el cliente, la Junta Directiva, el público y los empleados.

• Organización y Talento: Ningún Director de Operacionespuede ejecutar las operaciones por sí solo. Los mejores Directores de Operaciones encuentran los mejores equipos y se apoyan en ellos. También preparan a sus sucesores para garantizar la continuidad después de que renuncien o sean ascendidos.

• Modelo Operativo Personal: El rol de COO es diferente al anterior. Los Directores de Operacionesdeben gestionar cómo emplear su tiempo y dónde dirigen su atención, cómo lideran y cómo interactúan con las partes interesadas.

La Visión del Director de Operaciones debe comenzar con la estrategia comercial general. Altos niveles de propiedad y aceptación entre todos los operadores, incluidos los de primera línea, son fundamentales para el éxito de la Visión general del negocio y del COO.

¿CÓMO PUEDE UN DIRECTOR DE OPERACIONES ELABORAR UN PLAN PARA IMPLEMENTAR SU VISIÓN?

Una Visiónsin un plan es sólo un deseo, es poco probable que el progreso se produzca por sí solo. Un plan sólido es esencial para seguir adelante. Para elaborar un plan sólido, los Directores de Operaciones deben plantearse las siguientes cinco series de preguntas, correspondientes a los cinco elementos centrales de al agenda mencionados anteriormente:

OPERACIONES: ¿Cuál es el desempeño y la capacidad actuales de la organización? ¿Qué se necesitará para lograr un desempeño alineado con la Visión?

PARTES INTERESADAS: ¿Cuáles son las expectativas del Director Ejecutivo y otros miembros de la alta dirección? ¿Qué pasa con la Junta Directiva, los empleados y los clientes?

CULTURA: ¿Cuál es la Cultura de la Organización? ¿Necesita adaptarse o cambiar? ¿Cómo puedo influir en esos cambios?

EQUIPO: ¿Están los miembros correctos del equipo en los roles correctos? ¿La estructura organizacional respalda los requisitos operativos necesarios para lograr la Visión?

TÚ MISMO: ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades? ¿Estoy cumpliendo con los requisitos de mi puesto?

Al obtener una comprensión profunda de estas cinco áreas, el Director de Operaciones puede identificar brechas y desafíos para lograr su Visión, lo que permite una acción rápida en áreas donde se necesita cambio.

PALABRAS AL CIERRE.

El rol del COO tradicionalmente ha pasado a un segundo plano frente a otras funciones de la alta dirección dentro de la organización. Su reciente resurgimiento y su creciente visibilidad muestran la importancia del trabajo para desarrollar resiliencia y posicionar a las organizaciones para el éxito en un entorno dinámico y que cambia rápidamente. Pero las habilidades del pasado no son suficientes. Los Directores de Operaciones deben desarrollar nuevas capacidades y fortalezas para asumir las tareas complejas e inciertas que le esperan.