"Seleccionando el Segmento de Mercado"

Existen muchas formas, metodologías y puntos de vista de abordar la segmentación de mercado. En esta ocasión, dada esta sección en la cual se encuentra adscrito este post, lo abordaré desde el punto de vista del diseño y modelado de nuestro modelo de negocio.

INTRODUCCIÓN.

La selección de segmentos de mercado refiere al proceso de dividir un mercado en grupos de consumidores con características similares. Esto se hace para promocionar productos y servicios a los segmentos de clientes, pero principalmente, hoy en día, para diseñar propuestas de valor de productos y/o servicios a segmentos de mercados específicos y puntuales para comenzar a crecer con ellos, basándonos en sus problemas, necesidades, carencias, expectativas, suelos,, …

Por lo general, para seleccionar segmentos de mercado, se pueden seguir algunos pasos, tales como: 1) Considerar las necesidades y beneficios del producto o servicio, 2) Investigar a la competencia, 3) Analizar al público objetivo, 4) evaluar decisiones, ..

Los segmentos de mercado deben ser: Identificables, Accesibles, Diferentes entre sí, estables en el tiempo, Representativos a Nivel de Ventas, Útiles en la Estrategia Comercial.

Algunos tipos de segmentos de mercado, por lo general son seleccionados:

• Demográficamente: Se divide el mercado en grupos según edad, género, nivel de ingresos, profesión, educación, entre otros.

• Geográficamente: Refiere a dividir el mercado en grupos según ubicación geográfica como ciudad, estado, país, clima, entre otros.

• Conductualmente:: Conductualmente refiere a dividir el mercado en grupos según la conducta de los clientes como frecuencia de uso, momentos de compra, entre otros.

• Pictográficamente: Psicográficamente refiere a las características psicológicas de un individuo como su personalidad, estilo de vida, valores, motivaciones, emociones, preferencias, sentimientos e intereses. La Segmentación Psicográfica es una técnica de marketing que permite agrupar a los consumidores en función de su perfil psicológico. Esto permite a las empresas crear estrategias de comunicación más efectivas y dirigidas a sus consumidores.

Para medir el éxito de una estrategia de segmentación de mercado, se puede utilizar métricas como: La Participación en el Mercado, la Satisfacción del Cliente, entre otras.

Para seleccionar segmentos de mercado para diseñar un modelo de negocio, se pueden considerar criterios como la edad, los ingresos, las necesidades, los comportamientos.

En general se tiende a:

Definir los Criterios de Segmentación:

• Definir los Criterios de Segmentación: Considerar datos demográficos como edad, sexo, renta, lugar de residencia, profesión, educación, religión, etc.

• Considerar las Necesidades, Prioridades, Intereses Comunes o Preferencias de Comportamiento.

• Considerar el Perfil de Consumo.

Elegir el Mercado Objetivo:

• Definir el grupo de personas que puede adquirir el producto o servicio.

• Identificar las necesidades y requisitos específicos de cada grupo.

• Determinar el valor que le otorgan a la organización.

Diseñar la Estrategia de Marketing: ….

Optimizar Productos: …

Vender el Producto o Servicio: …

CLAVES PARA DISEÑAR UN GRAN MODELO DE NEGOCIO.

Dado lo crítico que implica diseñar una propuesta de valor para un segmento específico (y de antemano, seleccionarlo), es clave tener presente las “claves para diseñar n gran modelo de negocio”.

Se debe tener Claras las Cosas: Implica saber el contexto en el cual se está desenvolviendo tu propuesta de valor, así como las etapas en las cuales vas a ir diseñando y evolucionando tu propuesta de valor (ajuste Problema-Solución, Ajusto Producto Mercado, ….).

Nunca Te Enamores de Tu Producto: ¿tu Producto es lo único importante?

Escoger un Mercado con Clientes Reales:¿Quiénes son los Clientes Correctos? Comenzar a buscar al Cliente Correcto implica considerar el valor de lo que vas a ofrecer y relacionarlo a las etapas y segmentos que enfrentarás en tu Ciclo de Vida del Producto/Servicio de tu Propuesta de Valor. Enfrentarás potenciales segmentos de clientes atrapados por la Innovación (Innovadores), Segmentos de Mercado Visionarios (Early Adopters), Segmentos de Mercado Pragmáticos (Mayoría Precoz), Segmentos de Mercado Conservadores (Mayoría Retrasada), Segmentos de Mercado Escépticos.

Es Clave Comprender de Verdad al Cliente:Implica que ¿alguien me preguntará antes de construir algo que no quiero? Para lo cual, “Sal de la Oficina y Conoce a tus Potenciales Clientes In Situ”, entrevistar, observar y hablar con tus potenciales segmentos de clientes, conociéndolos a fondo, incluso más que ellos mismos, su dolores, sueños, frustraciones, necesidades, problemas, …

Crea Algo que Realmente Tenga Valor: ¿Entiendes el Trabajo que Necesitan? Evalúa Contexto, Frustración, Frecuencia. Básate en algo que puede ser difícilmente comprado o copiado.

Al final, “o eres diferente … o eres barato” (Guy Kawasaki).

Saber Llevarlo al Mercado: ¿A través de qué Canales vas a Conseguir Clientes? (Inbound vs Outbound).

Usar la Mejor Forma de Monetizar: ¿Cuáles son tus Flujos de Ingresos? Muchos flujos implican que no hay ninguno claro. ¿Hay recurrencia embebida? ¿Muchos-pocos, o Pocos-muchos?

Entender las Palancas del Modelo: Si piensas que eres demasiado pequeño como para marcar la diferencia, prueba o duerme con un mosquito en tu habitación” (Proverbio africano).

COMPONENTE SEGMENTO DE MERCADO DE NUESTRO MODELO DE NEGOCIO.

Segmentos de Clientes de nuestro Modelo de Negocio: Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente. ¿Cuáles son nuestros Segmentos de Clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

Ahora bien, otro módulo que se relaciona, y es importantísimo para el éxito del diseño, selección del segmento de clientes, es el de la Propuesta de Valor (para tener presente).

Propuesta de Valor. La Propuesta de Valor habla del problema que solucionamos para el cliente (si somos avezados, el trabajo –job to be done- que resuelves para tu cliente) … y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa.

También habla de nuestra Estrategia Competitiva… ¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño?

Lanzar un nuevo modelo de negocio es una tarea no apta para débiles de corazón, ya que requiere tener el valor necesario para aterrizar nuestra visión y el sentido común de no apegarse a ella, porque está plagada de hipótesis no probadas. Y a menudo no empezamos a validarla hasta que ha es demasiado tarde…. Una mala idea.

Sin embargo es posible validar muchísimas de nuestras hipótesis sin siquiera poner un solo “ladrillo2, en nuestro producto o sin crear una sola línea de código: porque muchas de las hipótesis en la que se basa el modelo de negocio no son sobre el producto, sino sobre quién es el cliente y los problemas que tiene, algo de lo que veremos.

El problema es que a menudo, aunque somos conscientes de la importancia de relacionarnos con el cliente y preguntarle, tendemos a quedarnos en la seguridad de nuestra oficina e inventamos métodos para no enfrentarnos a él, .. y todo porque nos da terror descubrir que no vamos por buen camino. Pero, “es mucho mejor descubrir pronto cuando estás a tiempo de pivotar que tu modelo de negocio no va por buen camino”.

El paradigma de la “maldad” y el complejo de quedarte en la cueva con las encuestas … posiblemente la forma número 1 de sacar conclusiones equivocadas de los clientes. No porque per se sean malas, sino porque para crear na buena encuesta tenemos que ser expertos en ello, crear las preguntas con las conclusiones que deseamos descubrir en mente y sobre todo, llegar a suficiente gente .. algo complicado en este punto. Sin embargo .. hay otra forma.

LA ENTREVISTA CLIENTE-PROBLEMA-SOLUCIÓN.

En las fases iniciales de un nuevo modelo de negocio y sin un producto o servicio tangible que enseñar, normalmente no accedo a una muestra suficientemente grande de clientes, por lo que no podemos validar de forma cuantitativa las hipótesis en las que se basa nuestro modelo de negocio.

Si hemos hecho nuestros deberes habremos identificado ya una o varias hipótesis sobre qién es el cliente, qué problemas tiene y sobre qué necesita… y si eres lector de blog, posiblemente las hayas recogido en la herramienta “Validation Board o Tablero de Validación de Hipótesis”.

Con esto en mente estamos en disposición de hacer uso de una interesante técnica cuantitativa, la entrevista cliente-problema-solución. Originalmente mostrada en el libro Running Lean (que describe de fotma práctica cómo aplicar Lean Startup).

Algunas Matizaciones:

OBJETIVO:  El objetivo de esta entrevista NO es validar hipótesis (es demasiado pronto), sino más bien aprender y DESCARTAR hipótesis .., es dcir, si suficientes clientes nos dicen que no quieren comprar nuestro producto por Internet, quizás debamos replantearnos este punto.

¿POR QUÉ?: Lo más interesante de este enfoque vs la encuesta, es que nos ayuda a descubrir lo que NO sabemos todavía, que habitualmente en el punto que se hace la entrevista es mucho … sin embargo, la encuesta sirve para confirmar o descartar lo que SI sabemos.

¿A QUIÉN?: Se trata de una entrevista que deberíamos hacer a los clientes que hayamos identificado como Early Adopters en nuestro modelo de negocio (que habremos reflejado en el Lean Canvas), y que no debería llevar nunca más de 30 minutos (aunque puede ser más o menos en función del modelo), idealmente mientras tomamos un café.

¿CUÁNTOS?: Debemos hacerlas a tantos clientes como necesitemos para aprender. Esto es, no se trata de decir “tengo que hacer 20”, sino que hay que hacer entrevistas hasta que cuando hablemos con un cliente no aprendamos nada nuevo.

¿CÓMO?: Se trata de una entrevista donde lo que queremos es aprender, así que debería hablar la mayor parte del tiempo el cliente (80%). Debería utilizar preguntas abiertas para obtener más información, y si hay algo que no entiendes del todo, no dudes en volver a preguntar.

CÓMO SE HACE UNA ENTREVISTA CLIENTE-PROBLEMA-SOLUCIÓN.

APERTURA → VALIDAR PERFIL → HISTORIA → RANKING PROBLEMAS → EXPLORAR PUNTO DE VISTA → REACCIONES SOLUCIÓN → ÚLTIMOS PASOS → DOCUMENTAR RESULTADOS.

APERTURA (Plantear escenario y objetivo): Una muy breve descripción sobre por qué de la entrevista y sobre todo, recalcando que NO queremos vender nada.

VALIDAR PERFIL (Confirmar perfilado del cliente): En este punto queremos aprender más sobre la persona y validar si cumple el perfilado de Early Adopterque habíamos definido. Para ello, le haremos preguntas que nos ayuden a comprobarlo, estilo: “¿Qué puesto ocupas en tu empresa?”, “¿Hace cuánto la has constituido? o “¿Cuánta gente hay en el equipo?”.

HISTORIA (Establecer contexto del problema): Esta es una de las partes más importantes. Se trata de establecer el contexto de la entrevista, o dicho de otra forma, la “plaza de toros” donde vas a torear, los límites. Se suele crear una pequeña historia de alguien con un perfil parecido al early adopter y que describe el problema que creemos haber identificado .. sin dar pistas sobre cómo lo vamos a resolver que condicionen al entrevistado. Algo como: “juan es el fundador de una startup. Lleva tiempo buscando un abogado para que le asesore en su startup pero ninguno parece realmente entender de qué habla, y Juan no se decide a contratarlos por temor a invertir dinero en alguien que no le va a ayudar”.

RANKING PROBLEMAS (Entender lo que más preocupa al cliente): Ranking, En este punto, y una vez establecido el contexto, le pediremos al entrevistado que ordene de mayor a menor los principales problemas que nosotros hemos identificado… algo que debería ser rápido si hemos hecho el Lean Canvas (ya que son los 3 problemas del bloque “Problemas”).

Respecto a Problemas,  este es el auténtico núcleo de la entrevista , y donde deberíamos pasar el mayor tiempo posible. El objetivo es preguntarle uno a uno a cliente por cada uno de los problemas anteriores, respecto a cómo los entiende él, como de importante son… y sobre todo, qué está haciendo ahora mismo para resolverlos. Este punto es CRÍTICO pues nos ayudará mucho a valorar la importancia relativa de los problemas 8aunque un cliente diga que algo es muy importante, sino está haciendo algo para resolverlo, no lo debe ser tanto …), y entender cómo resuelve a día de hoy esos problemas (lo que nos pondrá un contexto de precios que está dispuesto a pagar, tiempo que invierte, etc.).

EXPLORAR PUNTO DE VISTA (Comprender su visión y cómo resuelve los problemas): Y una vez que hayamos entendido PERFECTAMENTE los problemas que hayamos identificado, debemos darle espacio para que nos cuente nuevos problemas que no conozcamos, preguntándole “¿Y qué otros problemas relacionados con XXX hay que no hayamos identificado nosotros?”.

REACCIONES SOLUCIÓN (Validar las reacciones iniciales a la solución): Si tenemos razonablemente claro cómo pensamos resolver los problemas, suele ser una buena idea en este punto (¡nunca antes!) contarle al cliente cómo pensamos resolverlos (es decir, nuestro producto o servicio) y preguntarle cómo lo ve .. algo que también nos dará mucha y muy buena información.

ÚLTIMOS PASOS (Posibilidad de retomar contacto y referencias): Por último, deberíamos cerrar la entrevista agradeciendo el tiempo y la colaboración, y sobre todo, preguntándole si conoce a más gente con un perfil similar al suyo, que sería importante entrevistar … lo que es una forma genial de conocer nuevos early adopters. También es buena idea preguntar si estaría interesado en que nos pongamos en contacto una vez lancemos el producto o servicio … lo que nos da una lista inicial de clientes interesados, algo extremadamente valioso.

DOCUMENTAR RESULTADOS (Anotar conclusiones y valoración): Es muy importante documentar los aspectos de la entrevista nada más acabada, ya que todavía tendremos frescos los resultados. La clave es que intentemos reflejar todos los aspectos, tanto verbales como no verbaes que hayamos detectado )dónde se muestra desconcertado el entrevistado, donde le brillan los ojos .. etc).

Cuando llevemos suficientes entrevistas un patrón claro emergerá de las mismas en la forma de dudas recurrentes, problemas habituales y sobre todo qué le preocupa al cliente y qué no, lo que nos ayudará a tomar un camino u otro.

La clave es sólo tomar decisiones ante problemas homogéneos, es decir, que se muestran en todos o casi todos los clientes. También es posible que detectemos pronto que el tipo de cliente que estamos entrevistando no es el correcto. En ese caso, es conveniente empezar a “meter en la mezcla” otro tipo de cliente que potencialmente puedan interesarnos.

La técnica de la entrevista cliente-problema-solución es, en experiencia, una de las mejores (si no la mejor) herramienta para trabajar con hipótesis en las fases iniciales del nuevo modelo de negocio, y sobre todo para descartar aproximaciones no viables … lo que nos lleva a la piedra angular de esta forma de trabajar.

“Fracasa rápido, fracasa pronto … pero sobre todo, fracasa barato”.

EARLY ADOPTERS: LA CLAVE AL LANZAR UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO.

Cuando lanzamos un nuevo negocio a menudo resulta complicado encontrar nuevos clientes ya que estos demandan productos maduros y probados antes siquiera de considerarlos .. lo que complica sobre manera las primeras ventas. Pero ¿nos estamos dirigiendo a los clientes correctos? ¿No deberíamos intentar llegar al mercado de otra forma?

El problema del enfoque tradicional de lanzamiento de un nuevo negocio o línea de negocio es que tendemos a centrarnos en el mercado de masas, que aunque posee un gran volumen de clientes potenciales; éstos demandan una madurez y diseño a los productos que no suele ser compatible con el lanzamiento de un nuevo producto y no digamos de un experimento si operamos bajo filosofía Lean tal como vimos al hablar por ejemplo del Lean Canvas.

En estas condiciones no son pocas las empresas que tras un fracaso en su estrategia de lanzamiento al mercado, dan este como fallido porque no ha tenido éxito suficiente entre el público objetivo. El problema es de concepto .. por qué ese NO es el público objetivo.

Para entender esto es conveniente conocer la famosa "Curva de Adaptación".

LA CURVA DE ADOPCIÓN DE LA TECNOLOGÍA.

Everet Rogers es uno de los precursores de la teoría de la difusión de la tecnología (que en la experiencia aplica a prácticamente todos los negocios) y que intenta modelizar el ciclo que sufre cualquier producto o servicio al ser lanzado al mercado.

Esta Curva lo que destaca es que, “cualquier nuevo producto que se lanza al mercado es adoptado secuencialmente por perfiles diferentes con necesidades diferentes de potenciales segmentos de mercado”.

En “Introducción a Cruzando el Abismo” explico, detallo y desarrollo todo este tema al respecto. Si desean profundizar al respecto, les dejo el link de acceso para que descarguen el artículo digital.

“Link de Acceso a Descarga”

EL AJUSTE PRODUCTO-MERCADO: LA LLAVE DE TU MODELO DE NEGOCIO.

Este es un tema absolutamente clave, y aunque muchas veces se da por supuesto, tiene mucho tema. Hablo del famoso Encaje Producto-Mercado. Se trata de uno de los tantos griales de una startup, ya que el encontrarlo es requisito imprescindible para poder pasar al siguiente nivel y abandonar las catacumbas de boosttraping (o no).

¿QUÉ ES EL ENCAJE PRODUCTO-MERCADO?: Se trata de un término que discutió por primera vez y de forma clara Marc Andreessen en su clásico “The Only Think That Mattrers”. En el se discute extensivamente cual es la clave que lleva a una startups de nivel de exploración del modelo de negocio al de ejecución y crecimiento. Básicamente en los inicios de cualquier startup contamos con tres pilares sobre los que trabajar:

· Equipo.

· Producto.

· Mercado.

Aunque tradicionalmente se ha dado más peso al equipo que al resto de temas, la realidad es que el factor determinante es si hay un mercado. De hecho, la clave es alcanzar el celebre encaje producto/mercado”, que podríamos definir de forma muy simple como:

“Tener un buen producto que encaje con el mercado correcto”.

Aquí hay dos factores importantes sobre los que deberíamos pararnos unos segundos:

• PRODUCTO:Desde luego, debemos construir un gran producto que se dirija a los clientes … pero comprendiendo que el producto no es sólo el producto, el producto es el modelo.

• MERCADO:aunque podríamos argumentar que un gran producto podrá crear un mercado .. yo creo que tiene más sentido ir a un mercado interesante y en un momento de crecimiento. Como se ha comentado: educar un mercado nuevo es caro. MUY caro y lleva tiempo.

La consecución del encaje producto-mercado es un punto crítico, ya que nos confirma que el modelo de negocio que hemos escogido es el adecuado (lo que no quiere decir que no haya que seguir mejorándolo) .. ya que es la única forma de validar un modelo de negocio, es con ventas.

Lo curioso es que más allá de la definición, en mi experiencia es algo que se siente en las tripas y que rápidamente se debe ver confirmado con ventas y clientes a través de la famosa tracción (la podríamos definir como una tendencia exponencial en la captación de clientes rentables). Como podemos ver, la tracción es la clave que confirma que se ha llegado a ese momentum, ya que el encaje va precisamente de eso, de que los clientes de tu mercado sientan que necesitan tu producto.

¿Cómo descubrir si hemos conseguido el famoso Encaje Producto-Mercado? Es fácil, nuestros gráficos de ventas/ingresos tendrán la punta de la gráfica siguiente, donde “X” suele ser el tiempo e “Y” el margen. Aunque esto va de dinero, suele ser otro buen indicador obtener ese mismo gráfico pero donde “Y” en lugar de hablar de dinero habla del número de clientes, registros, usuarios, etc. En la práctica quiere decir que prácticamente los clientes nos quitan de las manos el producto, o al menos  el valor del cliente ha superado el costo de adquisición.

¿CÓMO LLEGAR AL ENCAJE PRODUCTO-MERCADO?:  Con lo ya comentado, todos tenemos claro que se trata del objetivo número 1 de cualquier startup .. y de hecho el haber llegado o no debería condicionar completamente la estrategia. Por ello, mientas estamos buscando (realmente explorando), deberíamos mantener el consumo al mínimo(el famoso burn rate) de forma que los recursos duren lo máximo posible mientras vamos pivotando hasta encontrar el modelo de negocio correcto (y como ya hemos dicho, la tracción será el indicador que valide que efectivamente los hemos encontrado).

Entonces, … ¿qué debemos hacer para llegar al famoso Encaje Producto-Mercado? Creo que hay varias fases, pero sin duda la clave es ser capaz de encontrar un mercado donde existan al menos las siguientes “piezas”:

• CLIENTES FRUSTRADOS: Una de las claves para encontrar un cliente dispuesto a pagar es que podamos resolver una frustración, un dolo. En definitiva, identificar un trabajo que hacer relevante para el cliente.

• TAMAÑO DEL MERCADO: Aunque no es lo más importante (ya que hay mercado de nicho, pequeños pero muy rentables), el mercado debe tener un tamaño mínimo razonable .. como se suele decir, cuanto más grande, mejor.

• MOMENTO DEL MERCADO: Debemos buscar mercados con perspectivas de crecimiento y expansión que soporten la entrada de nuevos players.

• MARGEN:Aunque es obvio, deberíamos buscar un modelo de negocio rentable, y eso en parte viene definido por el mercado al que nos diríamos (mercados muy saturados son menos rentables que los nichos resegmentados, por ejemplo).

• FACILIDAD PARA LLEGAR AL CLIENTE: Si somos capaces de llegar al cliente de forma fácil y sobre todo, barata, las perspectivas de alcanzar el encaje mercado-producto sin duda serán mejores .. ya que uno de los factores que afecta directamente a la rentabilidad es el costo de adquisición de cliente.

Las fases que recorrerá nuestra startup (no olvidemos que en realidad no es un proceso puro secuencial, sino que tendremos muchas veces hasta considerar que hemos encontrado el encaje) serán las siguientes.

ENCAJE PROBLEMA-SOLUCIÓN → ENCAJE PRODUCTO-MERCADO → CONDUCCIÓN DE LA DEMANDA → CRECIMIENTO

1. ENCAJE PROBLEMA-SOLUCIÓN: En esta fase debemos descubrir si el problema que queremos resolver es algo que vale la pena resolver desde el punto de vista de los clientes, por lo que deberíamos hacer un foco muy claro en validar con clientes ese punto. Una vez validado el problema, debemos tener claro qué solución vamos a ofrecer para ese problema (y con qué modelo de negocio) y sobre qué hipótesis se basa.

Una vez validada todas las hipótesis de cliente nos debemos plantear construir la expresión mínima de producto que nos sirva para validar las hipótesis de producto, lo que se conoce como producto mínimo viable.

2. ENCAJE PRODUCTO-MERCADO: Sólo hay una forma de validar si el producto que hemos construido es realmente algo que los clientes quieren y por lo que están dispuestos a pagar: vendiéndoselo.En este punto debemos hacer foco en verificar que se produce realmente el encaje, es decir, que el modelo de negocio que tenemos entre manos cubre las necesidades del mercado, y que resulta repetible, rentable y escalable.

Como ya hemos comentado, si la representación de nuestras ventas y captación de clientes tiene pinta de “palo de hockey”con toda seguridad tendremos suficiente tracción como para pasar a la siguiente fase.

3. CONDUCCIÓN DE LA DEMANDA: En las fases anteriores habíamos mantenido un perfil muy bajo en cuanto a gasto en marketing y captación de cliente, pero eso debe cambiar en este punto. No mucho, pero si lo suficiente como para tener un volumen de clientes razonable sobre el que poder trabajar. El objetivo es definir y validar una estrategia clara de captación de clientes y conducción de la demanda, por ejemplo haciendo más foco en las tasas de conversión de los embudos.

4. CRECIMIENTO: El objetivo de esta fase es realizar la transición de ser un experimento (startup( a convertirse en una empresa. Para ello es necesario empezar a trabajar en optimizar procesos, pisar el acelerador de marketing/ ventas para conseguir más clientes (echar más clientes por el embudo), acelerar el crecimiento, etc.

El planteamiento que hemos visto anteriormente se basa mayoritariamente en lametodología Customer Development de Steve Blank pero complementada con otras (Lean Startup; JTD, etc) .. y muy matizada por la experiencia sobre lo que funciona y lo que no.

¿ENTIENDES EL “TRABAJO” QUE NECESITA TU CLIENTE?.

Para conseguir replantear nuestra posición en el mercado, a veces la mejor forma pasa por romper las reglas establecidas respecto a que se ha considerado tradicionalmente importante para el cliente y qué no, y mirar un poco más allá, identificando oportunidades que otros han pasado por alto. Para ello, nada mejor que entender el auténtico “trabajo” que espera resolver el cliente con nuestro producto o servicio .. verdadera clave de la proposición de valor de cualquier modelo de negocio.

Todo este planteamiento nace de la verdad (que una vez asentada en nuestra mente todos entendemos como “obvia”) que un cliente no compra un producto o servicio solo para usarlo, sino lo “alquila” para que le haga un “trabajo” (del inglés job to do), es decir, le resuelva una  necesidad no necesariamente obvia.

Esto supone dejar de centrarnos en “lo que yo se hacer” para enfocarnos en comprender qué necesita mi cliente, el “trabajo” que cubre, es decir, entender el problema con una definición amplia. Este pequeño cambio de mentalidad es lo que ha conseguido que algunos actores, incluso en mercados saturados hayan conseguido modificar sustancialmente su cuota de mercado y actuado como base de negocios innovadores. Por ejemplo, el fabricante Black & Decker decía:

“Nosotros no vendemos máquinas de taladrar muy potentes y precisas .. sino agujeros bien hechos”

Este sutil cambio de perspectiva permite entender a nuestros consumidores de forma más profunda ofreciéndonos la posibilidad de satisfacer “trabajos” que hasta ahora no éramos conscientes que necesitan hacer. Es decir:

“debemos dejar de centrarnos solo en QUÉ necesita nuestro cliente y entender POR QUÉ lo necesita”.

Este cambio de mentalidad resulta muy complejo de adoptar para algunas compañías, ya que se autodefinen de forma muy estrecha permitiendo que el grupo de servicios o productos principales se conviertan en su identidad, es decir, si tu servicio principal es una flota de camiones que transporta mercancías a lo largo de la geografía te definen como empresa de transporte ¿Pero eres sólo una empresa de transporte o estás dando un servicio de logística? Esta sutil diferencia semántica ayuda a evitar muchas de las barreras que solemos encontrarnos en nuestras organizaciones, los famosos “es muy interesante, pero aquí no nos dedicamos a eso”, y ayudar a dirigirnos a otras partes de la cadena de valor del mercado en el que operamos.

Sin embargo, si nos empecinamos en ese visión parcial y limitada, lo que acaba sucediendo lo describe magistralmente el refrán:

“Quién tiene un martillo en la mano todo lo que ve son clavos”.

ANÁLISIS DEL “TRABAJO A HACER”.

Para entender el “trabajo para hacer”, el libro “The Innovator Guide to Growth” nos propone acordar el análisis desde varias perspectivas:

• DEFINICIÓN Y CONTEXTO: Aunque resulte obvio, hay que plantear la importancia relativa que tiene el “trabajo” para el cliente, ya que si no es especialmente importante, probablemente no esté dispuesto a buscar una alternativa, o pagar por ella.

• IMPORTANCIA:Aunque resulte obvio, hay que plantear la importancia relativa que tiene “trabajo” para el cliente, ya que si no es especialmente importante, posiblemente no esté dispuesto a buscar una alternativa, o pagar por ella.

• FRECUENCIA:Si no lo tiene cubierto pero la frecuencia con la que ocurre el “trabajo” es baja, es posible que le parezca aceptable utilizar un producto o servicio compensatorio (explicado más adelante) que aunque no resuelva completamente el “trabajo2 sea suficiente para las ocas veces que lo use.

• FRUSTRACIÓN:Esta sin duda es una de las variables más interesantes de estudiar, ya que  matiza poderosamente el resultado de las dos anteriores. Cuanto más frustrado se encuentre el cliente con la incapacidad de conseguir una solución a su trabajo, más probable es que estemos ante un “trabajo” por el que estaría gustosamente dispuesto a pagar.

Como última recomendación, suele ser interesante entender los “comportamientos compensatorios”, es decir aquellas situaciones en lo que nuestros clientes utilizan un producto de una forma determinada (parchean) porque no encuentran nada que resuelva completamente sus problemas de una forma óptima.

ASPECTOS A TEER EN CUENTA Y DERIVADAS.

En definitiva, si hemos entendido el “trabajo” que necesita resolver mi cliente, automáticamente podemos identificar varias derivadas que matizan o complementan dicho “trabajo”.

• CONTEXTO AMPLIO: Cuando estamos evaluando un nicho de negocio desde la óptica “trabajo por hacer”, es importante entender no sólo el contexto personal del cliente que utilizará el producto o servicio, sino el entorno o contexto socio-económico actual o previsible.

Salvador Aragón (profesor del IE Business School) sostiene: “Es posible predecir con un 80% de fiabilidad un incremento de ventas en la electrónica de consumo (consolas, televisores,.. etc) a partir de un incremento en las ventas de pijamas de 3 meses antes”. Esto es consecuencia de una tendencia que los americanos denominan Cocooning, y que plantea que cuando la situación socio-económica se complica, los individuos tendemos a “andar2 en nuestras casas como entorno protector.. sin duda algo sobre lo que pensar.

Una de las mejores formas de entender al cliente en su sentido más amplio es diseñar un Mapa de Empatía de Cliente,  del que hable en la sección “recursos” de mi website.

• DIMENSIONES:Otro de los factores que prácticamente aparecen en cascada tras evaluar el “trabajo” que el cliente necesita resolver es si las “dimensiones” sobre las que mido el producto o servicio son las correctas. Cuando hablamos de dimensiones nos referimos a las variables que tradicionalmente definen el posicionamiento de un producto en el mercado (por ejemplo en el mercado de las videoconsolas son la capacidad de proceso, la memoria, el catálogo de títulos disponibles, etc.).

Si un mercado comienza a estar “saturado” (lo que pasa típicamente en muchísimos de los actuales negocios, donde nos planteamos que el producto o servicio se ha “comiditazdo” y el cliente cada vez lo quiere más barato y le importan menos sus mejoras, el pensar así nos permite identificar nuevas dimensiones) el pensar así nos permite identificar nuevas dimensiones sobre las que “hacer palanca”. Estas dimensiones suelen ser bastante diferentes a las consideradas “básicas”, e inciden más en CÓMO se usa el producto (usabilidad o utilidad).

Uno de los mejores ejemplos sin suda sucedió en el mercado de la “insulina”. Hace años, los diabéticos insulino-dependientes se administraban la insulina en unas jeringas que iban en kits (lo que era laborioso e incómodo9 y los incrementos en la calidad de la insulina no eran percibidos como necesarios por la gran mayoría de clientes (no estaban dispuestos a pagar por un pequeño aumento de la calidad, ya lo consideraban correcto). En este marco la empresa Lily adoptó una visión más amplia y entendió que el trabajo que necesitaban los clientes era recibir su “dosis” de insulina con una calidad aceptable pero sobre todo, que interrumpiese lo menos posible su vida. En consecuencia, se enfocaron en la usabilidad y en mejorar la “experiencia del cliente” y diseñaron un bolígrafo (el nombre correcto es “pluma”) desechable, muy sencillo y que permitía administrar la dosis correcta de insulina en unos segundos, y se hizo con el control del mercado.

• COMPETENCIA:Al igual que adoptando un enfoque amplio de trabajo que necesita resolver nuestro cliente, debemos adoptarlo respecto a que otros productos o servicios son competencia o alternativos (nada nuevo por otra parte, en este sentido si que se trabaja desde hace tiempo. Por ejemplo, en el caso de ir al cine si entendemos que el “trabajo” que queremos hacer no es ver una película, sino relajarnos y “desconectar”, mientras salimos de casa y disfrutamos, esto ofrece como alternativa el salid a cenar con mis amigos, ir al teatro, etc.

• ALIADOS: a su vez, debemos estudiar este nuevo escenario no solo como un entorno de nuevos competidores, sino como entorno donde trabajar con nuevos aliados, o al menos coopetidores, buscando sinergia. Por ejemplo, en el caso anterior muchos cines han optado por aliarse con restaurantes para hacer un movimiento “de pinza” ofreciendo descuentos a los clientes que vayan al restaurante y adquieran el menú “cine” por ejemplo

En resumen, podemos obtener una nueva perspectiva de nuestros clientes si adoptamos este pequeño cambio de enfoque lo que nos permitirá replantear completamente y de forma (previsiblemente) más exitosa nuestra cartera de productos o servicios.

Por último, algo a tener presente siempre:

¿DE VERRDAD LOS CLIENTES NO SABEN LO QUE QUIEREN?.

Cada vez nos encontramos con más negocios que, tras ser preguntadas sobre qué opina el cliente de su producto o sobre qué opina el cliente de su producto o sobre como han decidido que el producto vale la pena, responden “lo hemos decidido nosotros, ya que el cliente no sabe lo que quiere hasta que lo tiene delante” … una corriente de pensamiento que se basa en una tesis peligrosa y equivocada.

Este tipo de personas suele implicar seguidamente la famosa frase de Henry Ford: “Si le hibiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho caballos más rápidos”.

Seguidamente, si todavía no te han convencido, lo habitual es que recurran al gran Stevejobs: “a menudo los clientes no saben qué quieren hasta que se lo muestras”.

El problema es que esta tesis tiene un error de base: asume que los clientes no saben lo que quieren. Esto no solo es incorrecto, sino que resulta extremadamente peligroso para el futuro de la empresa.

Pero entonces ¿De dónde nace esta corriente? En muchos casos, su origen está en el miedo subconsciente de enfrentar una ¿gran? Idea (de la que desgraciadamente nos hemos enamorado perdidamente) con el mundo real con el cliente, y que salga bien parada ¿Solución? En lugar de seguir el camino correcto y construir la propuesta de valor poco a poco sobre las necesidades realesdel cliente, optamos por inventar todo nosotros y únicamente mostrar orgullosamente el producto acabado y perfecto.

¿Perfecto? No, claro … será perfecto para nosotros, pero posiblemente no para el cliente … lo que suele traducir en la peor tragedia que puede sufrirle a un negocio innovador como hace algún tiempo decía Ash Mauria (La vida es demasiado corta para Construir Algo que Nadie Quiere): “Haber invertido meses (o años) de tu vida en construir algo que nadie quiere”.

DESMONTANDO EL MITO DEL CLIENTE QUE NO SABE LO QUE QUIERE: Aunque hay mucha gente que abraza a esta forma de pensar (principalmente porque es más cómodo ignorar al cliente y pensar que somos visionarios), lo cierto es que si somos capaces de entender lo que realmente quiere el cliente y lo construimos con él, podremos descubrir interesantes oportunidades de negocios.

Lo primero, vamos a desmontar el mito utilizando a uno de los abanderados, Steve Jobs.Una de sus frases favrotias, que creo que nos ayudará a entender mejor el problema es: “No es el trabajo del cliente saber qué es lo que necesita”.

Es decir, no se trata de que el cliente no sepa nada y esté esperando a que un visionario se lo enseñe. Se trata de que el cliente no sabe expresar lo que necesita, es decir, no te puede ayudar a decidir si el producto debe tener la Característica A, o la Característica B. Lo que el cliente tiene muy claro es su dolor, su problema .. y tú deberías conocerlo de forma íntima, casi tanto o más que él.

De hecho, por ejemplo, Apple realmente si tiene un canal de feedback con los clientes continuo, donde trabajan empleados con instrucciones específicas para informar sobre el dolor (pain) de sus clientes, aunque es poco conocido: las Genius Bar, un lugar donde los clientes acuden a pedir ayuda ante problemas de configuración, errores o simplemente para saber cómo usar sus equipos. Con más de 363 Apple Stores distrubuidas por todo el mundo y con más de 85 millones de clientes que las visitan cada trimestre ¿se te ocurre una forma mejor de conocer los problemas de tus clientes?

De hecho, Jobs entendía perfectamente la importancia del cliente y su experiencia.

“Tienes que empezar con la experiencia del cliente y luego ir hacia atrás, hacia la tecnología … y no al revés”.

ENTONCES ¿CÓMO PODEMOS COMPRENDER REALMENTE AL CLIENTE?: Yo diría que para poder comprender realmente al cliente, primero deberíamos entender con qué problemas nos vamos a enfrentar.

• El cliente es muy malo expresando lo que quiere .. lo que no quiere decir que no lo sepa.

• Aún si sabe expresarlo, a menudo no es capaz de valorar la importancia (o no) de su necesidad.

• El cliente omite sin querer información que nos puede resultar muy útil, como el contexto o sus motivaciones intrínsecas.

Como sostiene Joshua Seiden (resumen), realmente hay tres tipos de necesidades y deberíamos ser capaces de comprender perfectamente cada una de ellas … y no quedarnos en la 1:

1. Necesidades Expresadas: “Queremos Caballos Más Rápidos”.

2. Necesidades Implícitas: “Ford Modelo T”.

3. Necesidades Latentes: Viajar largas distancias a una mayor velocidad”.

En resumen, nuestro principal objetivo debe ser ir más allá de las necesidades expresadas (que sigue siendo necesario conocer, y que solemos obtener preguntando al cliente vía encuestas, entrevistas, focus groups,..) y hacer un auténtico ejercicio de empatía con el cliente, enfocándonos por comprender sus necesidades implícitas y latentes. … o caemos en la trampa habitual de focus group.

Es decir, debemos hacer foco en entender el trabajo que necesita resolver el cliente 8el famosos Job to Do) .. lo que implica que conozcamos perfectamente aspectos tales como el contextodel cliente, la importancia relativaque tiene el problema para él, la frustraciónque le produce .. etc. La única forma de comprender todo esto es ir más allá de lo que dice el cliente y empatizar con el comprenderlo perfectamente .. lo que únicamente se puede conseguir observando al cliente, entendiendo cómo consume y qué necesita realmente (necesidades latentes).

En resumen, tu propósito como emprendedor debe ser descubrir las necesidades “reales” del cliente y servirlas de la mejor manera posible y con el modelo de negocio que sea capaz de aprovecharlas más.

Por último, para tener presente de aquí en adelante, te cuento de las 10 Principales Causas de Muerte de una Startup.

LAS 10 PRINCIPALES CAUSAS DE MUERTE DE UNA STARTUP.

Aunque hay decenas de post sobre los errores más habituales al emprender, comparto las que especialistas, y por experiencia, son las principales causas de mortalidad de startups porque pocas veces se trata de causas relacionadas con la tecnología y el producto. La mayoría tiene que ver con el modelo de negocioo con la estrategia de llegada al mercado.

1. PENSAR COMO UNA EMPRESA: Aunque sea algo más conceptual, en el largo plazo es una de las principales causas de mortalidad de startups y tiene su motivo en intentar aplicar a una startup los mismos principios de gestión, estructuras, jerarquías y planteamientos que en una empresa grande.

“Una startup no es una gran empresa en pequeño”. Una startup es un experimento temporal diseñado para descubrir un modelo de negocio rentable y repetible, e idealmente escalable” (Javier Megías).

Debemos adoptar “mentalidad de piratas”, utilizado enfoques y estructuras muy ágiles y flexibles. Aunque no es necesario muchas veces de reinventar la rueda, es buena idea cuestionar las verdades establecidas y valorar aproximaciones no convencionales … porque haciéndolo igual o mejor que la competencia no conseguirás demasiado. La clave es que lo hagas de forma diferente.

2. ENAMORARTE DE TU PRODUCTO: Es muy habitual que, tras meses creando un producto maravilloso y revolucionario que cambiará el mundo, nos acabemos enamorando de él. Uno de los principales síntomas de que el fin esta cerca. El producto que estás construyendo realmente es solo una herramienta con la cual dar solución a un problema, y no se trata (habitualmente) de un problema tuyo, sino de un problema de tus clientes .. asi que ¿lo que construyes es ideal para ti o para tus clientes?).

Además, ese enfoque tiene un error conceptual grave:

“Tu producto no es sólo tu producto. Tu producto es el modelo de negocio”.

Es decir, no sólo debes focalizarte en un producto, sino en diseñar un buen modelo de negocio capaz de extraer todo el “jugo” de tu producto .. y esa es tu unidad de trabajo, no sólo la herramientaque estás construyendo.

3. PIVOTAR DEMASIADO: Una de las preguntas más difíciles de responder es ¿Cuándo es el mejor momento para pivotar? Recordemos que pivotar, palabra de moda, se refiere a hacer un cambio sustancial en la estrategia de nuestra startup utilizando como base lo que hemos aprendido de nuestros clientes.

El problema es que muchas compañías, a la primera de cambio y cuando surge un problema o una duda sobre algo que considerábamos cierto (una hipótesis del modelo de negocio), deciden que el modelo no es viable y que hay que pivotar … lo que en la práctica implica que su estrategia de gestión es la de pollo sin cabeza y que no han tenido tiempo real de aprender del cliente. La clave realmente es analizar en detalle los motivos raíz, y sólo entonces y si estamos seguros, pivotar.

4.  NO TENER CLARO SI ERES ASPIRINA O VITAMINA: Realmente sólo hay dos tipos de productos/servicios en el mundo. Los que resuelven un problema claro para sus clientes (aspirinas) y los que , sin resolver un problema acuciante, consiguen que el cliente sea más feliz o que se encuentre mejor (vitaminas)

Es absolutamente imprescindible saber qué tipo de solución damos, ya que matizará completamente el modelo de negocio, desde los canales y las fórmulas de ingresos hasta la estrategia de comunicación. Por ejemplo, un producto aspirina debe ir a un segmento de cliente cuyas necesidades básicas se encuentran bien cubiertas, que piensan en su auto salvación y habitualmente poseen cierto carácter explorador.

5. HACER CASO A LO QUE DICEN LOS CLIENTES: Uno de los temas más controvertidos, es decir, si hay que hacer caso a los clientes o no. Muchas personas, enarbolando la bandera de Steve Jobs o de Henry Ford aducen que los clientes no tienen ni idea, y que por lo tanto no hay que escucharlos … lo que desde el punto de vista de especialistas, es un error fatal. De hecho, el propio Steve Jobs dijo: 

“El Trabajo de los clientes no es saber qué es lo que necesitan”.

¿Esto quiere decir que no debemos escucharlos? ¡En absoluto! Los clientes saben perfectamente qué problemas y necesidades tienen, y esa es la clave sobre la que debemos construir. En lo que no son buenos es en trasladar esas necesidades en requisitos concretos de producto .. pero ese es tu trabajo ¿no? No solo debes escuchar y entender sus problemas, sino el “trabajo que necesitan resolver” (es decir, contexto, frustración, frecuencia,..).

6. OBSESIONARSE CON EL BUSINESS PLAN: Ahora parece que estamos inmersos en una especia de guerra entre el bando Business Plan SI y el bando Business plan NO. Lo que está claro es que dedicar semanas o incluso meses de esfuerzo al principio en realizar un documento plagado de hipótesis no validadas y números salidos de la chistera, es un desperdicio tremendo y casi criminal … que además despista de los más importante, validar si tu modelo de negocio es correcto.

¿Quiere decir esto que no hay que hacer un plan de negocio? En mi opinión si hay que hacerlo, pero una vez diseñado y validado el modelo de negocio y como fórmula con la que cristalizar el conocimiento adquirido y ampliar el nivel de detalle de nuestros próximos passos .. sobre todo, entender que es la herramienta para conseguir inversión de una startup (o al menos un buen pitch deck).

7. INTENTAR CONSTRUIR UN PRODUCTO PARA TODOS: Posiblemente una de las principales causas (al menos en mi experiencia) es que el dinero se acaba demasiado pronto y la startup se convierte en una empresa zombi. Y el principal motivo es que nos esforzamos en construir un producto tan grande y complejo que acaba consumiendo todos los recursos antes de validarlo completamente.

Creo que el enfoque correcto es no utilizar un enfoque de trabuco (construir muchas funcionalidades a ver si alguna es la necesaria, o con muchas líneas de ingresos sin ninguna realmente predominante), sino de rayo láser .. para lo que primero debemos conocer y entender muy bien lo que de verdad necesitan nuestros clientes. Si no, al final acabaremos buscando productos para un cliente inaginario en lugar de productos para nuestro cliente.  Como decía Antoine de Saint-Exupéryes: “La perfección no se alcanza cuando no hay nada más que añadir, sino cuando ya no queda nada más que quitar”.

8. ESCALAR DEMASIADO PRONTO: Según el conocido Startup Genome Report, la causa número 1 de mortalidad de startups es el “intentar escalar demasiado pronto el modelo de negocio”. Y concuerdo con especialistas en que, desde luego es una de las más importantes. Para poder entender el problema es clave reconocer que hay 2 fases completamente diferentes en cualquier startup: antes  de haber alcanzado el encaje producto-mercado y después de haberlo alcanzado.

En la 1° fase, la clave es validar el modelo de negocio, y por lo tanto el foco debe estar en verificar que estamos resolviendo un problema importante para el cliente y por lo que está dispuesto a pagar .. es decir, lo importante es explorar.

En la 2° fase, la clave es optimizar y escalar el modelo de negocio, mejorando rentabilidad, márgenes, .. etc. Pero si nos obsesionamos en la 2° fase con mejorar la eficiencia (por ejemplo, afinar costos, desplegar servidores con un rendimiento tremndo, a buscar el producto más puro) perderemos muchísimos recursos y tiempo en algo que NO es importante en ese punto.

9. MIRARTE EL OMBLIGO (MEDIR TU EGO): Es tristemente habitual que las startups de repente descubren que están muertas o a punto de morir .. porque según sus métricas todo iba estupendamente hasta el día anterior. La raíz de esta situación es que se han dedicado a utilizar métricas de ego, es decir, números preciosos pero que realmente ni dicen nada, ni tienes capacidad directa de actuar sobre ellos (por ejemplo visitas, facturación, …).

La clave es entender perfectamente cómo se relaciona el cliente con nosotros (a través de un funnel o embudo de conversión), cómo va evolucionando esa relación en el tiempo, y sobre todo qué modelo de recurrencia, margen, working capital, costo de adquisición y valor del ciclo de vida del cliente tenemos...

10. NO OLVIDAR CON VENTAS: Dejamos para el final uno de los más obvios pero no por ello menos habituales. Es tristemente habitual descubrir startups que tras un período brillante de beta gratuito, con ratios sorprendentes de crecimiento de usuarios y de adopción, pasan a un modelo de negocio de pago (Premium), freemium o simlar y se desploman sus números (y por tanto previsiones).

Y es que gratis casi todo el mundo es capaz de vender, pero en el momento que hay un costo (por bajo que este sea) se obtiene feedback real sobre la utilidad del producto y es sólo a partir de ese punto donde podemos aprender y extraer conclusiones:

“Sólo hay una forma de validar un modelo de negocio: con ventas (rentables)”.