Gestión de la Colaboración: Algunas Estrategias para Lograr su Efectividad.

(Área: COLABORACIÓN, COMUNIDADES DIGITALES, INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO)

En mi posteo anterior, ya había introducido el concepto de COMUNIDAD, |a PROPÓSITO y a COLABORACIÓN. Había presentado casos de colaboración de comunidades digitales.

¿Pero por qué existiría un incentivo a COLABORAR tanto interna como externamente?

Había dicho que, el filósofo griego y padre de la cultura occidental, Aristóteles, bautizó al ser humano como un ANIMAL SOCIAL. Aunque creó el concepto, es algo fácil de comprobar observando la evolución de la especia humana a lo largo de la historia. El Ser humano, como SER SOCIAL siempre ha conformado comunidades desde los primeros restos fósiles que se conservan de pequeños grupos que lograron evolucionar desde África, hasta las enormes urbes en las que las personas siguen buscando generar pequeñas comunidades aún en los entornos más hostiles.

Las COMUNIDADES se presentan como “grupo de seres humanos que tienen ciertos elementos en común, tales como el idioma, costumbres, valores, tareas, visión el mundo, edad, ubicación geografía, estatus social o roles”. Por lo general, en una COMUNIDAD “se crea una identidad común, mediante la diferenciación de otros grupos o comunidades (generalmente por signos o acciones), que es compartida y elaborada por sus integrantes mediante la sincronización”.

Generalmente, una COMUNIDAD “se une bajo la necesidad o mejora de un objetivo en común, como puede ser el bien común, si bien esto es algo necesario, basta una identidad común para conformar una COMUNIDAD sin la necesidad de un objetivo específico. En términos administrativos, una comunidad puede ser considerada como una entidad singular de población, una mancomunidad, un suburbio, etc”.

El ser humano desde el principio de su existencia ha encontrado mucha fortaleza al ser una especia social. La realidad es que hoy en día “la tecnología es la que le facilita y en gran medida les permite a las personas desarrollar la capacidad de organizarse en grupos de interés incluso estando ubicados en distintas ciudades o países del mundo, con las llamadas comunidades”. Estas COMUNIDADES DIGITALES se pueden definir como “agrupaciones de individuos que los une un mismo interés, como puede ser la pasión por la tecnología, o compartir una misma visión acerca de un tema particular”. Por ejemplo, existen comunidades de emprendedores, de programadores en distintos lenguajes, de causas sociales, de diseñadores, entre otros. Una característica importante de este tipo de comunidades, es que tienen lugar con reuniones físicas, digitales o mixtas. Basta con hacer una búsqueda en Facebook, Linkedin o plataformas como Meetup, Evenbride o Boletia, para descubrir la enorme cantidad de eventos que se organizan alrededor de temas específicos.

El principal objetivo de estas COMUNIDADES es permitir el intercambio concreto y real de conocimiento y capacidades para la creación de algo. “Las comunidades generan valor en el aprendizaje colectivo”, permitiendo encontrar pares con las mismas pasiones, creando cercanía con aquellas personas que poseen un mayor conocimiento en determinadas áreas y logrando por medio de estos encuentros sinergias que producen descubrimientos e innovaciones en muchos campos. Estas COMUNIDADES DIGITALES permiten a sus miembros volverse especialistas en un tema de interés específico y tener a la mano expertos para pedir consejos o mejorar ideas. Yendo a una escala un poco más amplia, donde más que la competencia existe la COLABORACIÓN. “Colaborar es la mejor forma de hacer negocios, más allá de pensar que si alguien le va bien, a mi me tiene que ir mal, no es un juego de suma cero”. Sin embargo, aún existen muchas personas y organizaciones que se pierden de las oportunidades de unirse a comunidades por cree que las grandes Innovaciones van a venir dentro de la organización o miedo a que les roben las ideas.

Para crear y mantener una COMUNIDAD, se debe tener primero que todo, una VISIÓN DE LARGO PLAZO, dado que los cambios y resultados no se ven de forma inmediata. Así mismo, cualquier persona que aspire a ser LÍDER DE UNA COMUNIDAD debería tener como interés “el desarrollar un área específica de conocimiento y sobre todo enfocarse en CREAR VALOR y situaciones de CREACIÓN DE VALOR EN LA COMUNIDAD”. Es indispensable entender que “una COMUNIDAD no es necesariamente un negocio, pero la red de contactos establecida se puede capitalizar”. En una ECONOMÍA TECNOLÓGICA que nos permite socializar, quienes tengan gran capacidad para socializar, podrán capitalizar esto en una mayor innovación, aprovechando la magia de las comunidades.

¿Cómo se debería gestionar la COLABORACIÓN en una COMUNIDAD DIGITAL para hacerla dinámica, sostenible y que crezca en el tiempo?

Basada en la VISIÓN DE LARGO PLAZO de la COMUNIDAD, su PROPÓSITO e IDENTIDAD COMUNITARIA (todo aquello que la caracteriza y la distingue de las demás. Así como las personas tenemos “identidad”, también las comunidades tienen su propia identidad, como por ejemplo sus fiestas, tradiciones, preferencias por algunas actividades, al grupo donde perteneces, etc.). El LÍDER COMUNITARIO DIGITAL, en este caso, tendrá la responsabilidad de desarrollar, como se dijo anteriormente, el área específica de conocimiento, y sobre todo en enfocarse en Crear Valor y situaciones de Creación de Valor en la Comunidad. Recordemos que estamos hablando de COMUNIDADES INTELIGENTES (INTELIGENCIA COLECTIVA) -tal como lo traté en uno de mis posteos anteriores-, donde la inteligencia de sus miembros no es lo que la hace más inteligente, sino la dinámica de las relaciones entre los miembros, entre otras cosas.

Vale la pena recalcar que, “para gestionar, es necesario medir”, de lo contrario, no tendríamos una base sobre la cual aplicar acciones correctivas para alcanzar nuestras metas y objetivos estratégicos para nuestra Comunidad.

Es en esta parte es donde toma relevancia los consejos provenientes del área de Marketing Digital para gestionar COLABORACIÓN en COMUNIDADES DIGITALES:

Ventajas de Construir Comunidades Digitales:

Se constituyen como componentes necesarios para el crecimiento y significa construir un mejor “negocio”. Tiene muchas ventajas, aunque a continuación solo se listas las más importantes:

Añade Valor a los Negocios: Implica llevar a cabo otras acciones para ofrecer un mejor servicio a los clientes: Generación de Contenidos y Recursos de Calidad, Mejora de los Productos o Servicios,… Estas acciones agregan valor al negocio y atraen a nuevos usuarios y seguidores a la comunidad.
Ayuda a Destacar: Si estas comprometido con la construcción de una Comunidad, entrarás en un proceso de auto descubrimiento. A veces, puede resultar incluso incómodo, pero te ayudará a conocer mejor las fortalezas de su organización y a potenciarlas para destacar frente a tu competencia.
Conseguirás Resultados: En la construcción de una Comunidad hay un gran esfuerzo. No se trata únicamente de publicar contenido en un blog, o de estar presente en las redes sociales porque la competencia lo hace. Contar con una Estrategia de Marketing 360 te obliga a identificar claramente tus objetivos empresariales y a dirigir tus esfuerzos para conseguirlos.
Te Centrarás en los Objetivos: Construir una Comunidad Online consiste en la integración de todas las herramientas disponibles dentro del marketing para conseguir uno o varios objetivos. Estas herramientas son el SEO, el Marketing de Contenidos, el Marketing en Redes Sociales, el Email Marketing, … Y sólo serán eficaces dentro de una estrategia común entre todas ellas.

8 Pasos para Construir una Comunidad Digital Colaborativa.

I. Define tus Objetivos de Negocio: Primero es importante “definir tus metas”. Se trata de objetivos globales de la organización, no únicamente de SEO o redes sociales. En este punto no vale hacer una lista de objetivos. Para fijar estas metas, es importante saber qué hace única a tu organización, generando una Propuesta Única de Venta. Para ello, debes hacer un análisis de la competencia en el que analices qué te diferencia, qué acciones realizan, qué consiguen con ellas, qué puedes hacer tú (o podrías elaborar una Estrategia de Innovación en Valor). Tu “Propuesta Única de Valor” marca la diferencia de un negocio dentro del mercado y frente a al competencia: Vertebra todo su crecimiento. ¿Qué quiere construir? ¿Cuál es tu Visión para la organización? Piensa a corto y largo plazo. Puedes fijar un objetivo lejano y fijar los puntos del proceso que deberás conseguir para alcanzarlos: grandes cambios, eventos, lanzamientos de productos,.. Te ayudará a empezar a definir metas.

II. Elige el Equipo que Necesitas: La selección del equipo puede ser uno de los principales obstáculos que pueden aparecer en la construcción de una comunidad. Para encontrar al mejor equipo encargado de crear y consolidar una COMUNIDAD DIGITAL sigue estos breves consejos:

Contempla todas las funciones: La construcción de Comunidad no es ninguna broma. Hay mucho trabajo por hacer y muchos huecos que deben llenarse. Vas a tener que elegir cada uno de los actores que intervienen en este proceso (gestor de la comunidad, diseñador, redactor, especialista SEO, analista, ….),
Selecciona el Personal: Si quieres que estos esfuerzos tengan éxito, debes tener un equipo específico de personas comprometidas y apasionadas.
Trabaja en Equipo: Todos los miembros deben trabajar como uno solo, COLABORAR constantemente. Van a jugar un papel integral, por lo que este aspecto será fundamental.

III. Desarrolla tu Estrategia: Esta estrategia es la que realmente te llevará a alcanzar tus metas. Una buena estrategia te ayudará a dividir esas grandes metas y traducirlas en acciones concretas que se pueden trabajar de forma independiente. Debes pensar en el qué, el cuándo, el cómo: a) Qué (Campañas). Las campañas serán las unidades que te deben llevar a cumplir el gran objetivo ¿Qué es lo que vas a necesitar para lograr tus metas? todo, desde sus activos tangibles como blogs, videos e infografías; hasta seminarios y eventos como ferias, conferencias, charlas y encuentros. b) Cuándo (Calendario). Una vez que sepas lo que quieres hacer, debes averiguar cuánto tiempo te va a llevar desarrollar cada una de las campañas. Crear un calendario de ejecución que muestra cómo deben coordinarse los equipos será útil para el desarrollo de cada una de las acciones de forma ágil y efectiva. c) Cómo (Acciones). El “Cómo” es el plan para hacer todo lo que debe hacerse y traducir todos los esfuerzos en éxitos. Lo más importante es mantener el compromiso y ser responsable con las tareas que hay que realizar, sin olvidar el análisis de los resultados y de los objetivos para no desviarnos del camino.

IV. Estudia, Crece y Evoluciona: Si quieres tener éxito y destacar, vas a tener que estar aprendiendo y creciendo constantemente. “Con un mayor conocimiento podrás ser más creativo, ágil e innovador en tu estrategia”. Una de las prioridades número uno es ofrecer “la mejor experiencia posible al usuario”. No se puede hacer eso si no estás aprendiendo continuamente. Asegúrate de leer mucho y conocer a personas de referencia.

V. Crea Contenido de Valor: La COMUNIDAD se basa en Valor, en lo que pueden conseguir de nosotros. Puede ser un Valor Tangible en forma de artículos, videos, ebooks o herramientas; o Valor Intangible como una cualidad, una virtud o una nueva perspectiva. “El Valor que se centra en el usuario/cliente y su experiencia, es lo que atrae a la gente a un negocio, una marca y a una comunidad”. El auténtico reto está en escuchar a los usuarios/clientes/miembros/ .., observar sus necesidades. “Genera estudios, infografías y videos; recursos que generen una experiencia atractiva y llena de valor para hacer que valga la pena consultarlo”. Es positivo que el contenido que se genera pueda promover de forma indirecta alguno de los servicios de la empresa (si es que la hay detrás de la comunidad) además de generar confianza, credibilidad y fomentar las relaciones con los usuarios/clientes. En este contenido, hay que tener en cuenta dos aspectos importantes: Primero, “tu contenido debe tratar sobre el usuario/cliente/miembro/…., no sobre ti”. Averigua cómo puedes ayudarles y céntrate en sus necesidades. Segundo, “no olvides el posicionamiento, una arte fundamental en la construcción de la comunidad. Hay que ofrecer algo mejor a lo que ya existe para que Google le dé un mayor valor y consigamos un mayor tráfico.

VI. Comparte tu Contenido: Compartir este contenido es importante, pero “también lo es la forma de compartirlo” para la construcción de la COMUNIDAD y el negocio. Si compartimos contenidos de otras empresas, blogs o páginas web, muchas veces nos limitaremos a hacer un retweet o a darle Me Gusta. Al compartir contenido hay que explicar por qué ese contenido es útil. Además de aprender, “daremos un mayor valor al lector” y lo animaremos a consultar en contenido. Cuando lo que compartimos es “contenido propio, debemos destacarlo al máximo”. Es el contenido que hará Crecer a la COMUNIDAD, así que vale la pena hacer énfasis en él. Por muy bueno que sea el contenido, sin una buena difusión, difícilmente llegarán lectores. Recuerden que hay que mantener un enfoque hacia el usuario/cliente/miembro/ .. y probar lo que funciona mejor para tu COMUNIDAD. Gracias a las redes sociales como herramientas de fidelización, podemos acelerar el crecimiento de la COMUNIDAD DIGITAL a través de los perfiles sociales.

VII. Crea y Fomenta el Crecimiento: La Construcción y el Fomento de la COMUNIDAD DIGITAL son sinónimos de la Construcción y el Crecimiento de la organización. Hay que trabajar en ello constantemente. A continuación, algunas acciones que se pueden realizar, aunque hay muchísimas más y seguro que se les ocurrirán otras más: a) Participa. Recuerda que tú y todo el equipo también son miembros de la COMUNIDAD. Es importante que entren y participen activamente. b) Fomenta los Lazos Personales. El contacto personal y las relaciones con la gente en persona son importantes para crear una COMUNIDAD más fuerte e integrada. Los lazos personales son más potentes que los vínculos online y por ello siempre es recomendable organizar encuentros, asistir a conferencias … Tanto con usuarios/clientes/ miembros/… como con otros influencers del sector. c) Muestra Aprecio. En una COMUNIDAD, cada miembro es una persona y “a todos nos gusta que nos muestren aprecio, nos valoren y nos lo agradezcan”. Hay muchas formas de mostrar aprecio por la COMUNIDAD y va en la línea del punto anterior: fomentar los lazos personales.

VIII. Mide y Analiza: Este es uno de los puntos más importantes, aunque se trate del último punto. De hecho, toda la estrategia deberá estar condicionada a los resultados que se obtengan en este último punto. La medición y el análisis es un proceso continuo en la construcción de la COMUNIDAD. A lo largo del desarrollo de la estrategia, el analista necesita hacer pruebas, mediciones, análisis, ajustes, repeticiones . Luego, hay que comunicar todos estos datos al equipo. Es así como el papel del “analista web” en la estrategia de construcción de la COMUNIDAD DIGITAL COLABORATIVA es básico. Estos son algunos consejos para medir de forma efectiva y constante los resultados: a) Reuniones semanales con el equipo. No tienen que ser necesariamente una reunión, sino un pequeño encuentro (al teléfono, por Hangout,..) para fijar los objetivos de la semana y analizar los de la semana anterior. Construir una COMUNIDAD es un proceso muy COLABORATIVO y esta es una forma de mantener la motivación y las ganas de trabajar; b) Revisiones Bisemanales. Con un período de análisis mayor, se pueden obtener datos que permitan modificar acciones y replantear parte de la estrategia. Se puede hacer enviando un e-mail cada dos semanas con algunas conclusiones y cambios que puedan ayudar a optimizar las acciones que se realizan; c) Informes Mensuales. Son la mejor manera de comunicar todo el trabajo que hemos realizado, además de aportar información en cuanto a los resultados y a la consecución de objetivos. En esos informes debes mostrar los datos que has obtenido y luego presentarlos de forma entendible para el resto del equipo. “El objetivo de estos informes es enseñar el valor que estamos aportando y progresos que se están haciendo”. No basta con exponer estos informes cada mes y ya. Hay que analizar los resultados y revisar qué esta pasando. El trabajo reside en conseguir un análisis exhaustivo que permita extraer conclusiones y tomar decisiones; d) Estrategia Trimestral. Al final del trimestre, echa un vistazo a nivel general de todas las acciones que se realizan. ¿Observa alguna tendencia en el comportamiento de los usuarios para con el contenido? ¿El alcance social? ¿El tráfico en la website? Hay que evaluar el viaje, ver qué hay que hacer para mantener el rumbo o cambiarlo.

Un vez que hemos obtenido los resultados, debemos volver a empezar desde el principio, analizando qué objetivos se han conseguido, cuáles no, qué acciones han funcionado, cuáles deben mejorar. En conclusión, volver a plantearse la estrategia para seguir trabajando en la dirección correcta hacia la construcción de una COMUNIDAD DIGITAL COLABORATIVA potente y activa. ¡Pero eso no es todo!.

¿Cómo Gestionamos la COLABORACIÓN DIGITAL?

Las tecnologías digitales han cambiado nuestra forma de trabajar y vivir. Como resultado, esta ola tecnológica ha hecho necesario que las organizaciones, negocios y comunidades creen un espacio de trabajo digital para sus miembros. El hecho de que el espacio de trabajo digital esté completamente en línea, ha dejado a muchos preguntándose qué aspectos tiene la COLABORACIÓN en este espacio de trabajo digital. Al centrarse en “mejorar las Experiencias de las Personas y el uso de herramientas de COLABORACIÓN”, las personas podrán COLABORAR adecuadamente en la plataforma del espacio digital de nuestra COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN/… .

La COLABORACIÓN en el Espacio De Trabajo Digital: El objetivo de la COLABORACIÓN es “crear canales de comunicación que permitan que varias partes trabajen juntas para lograr un objetivo similar (en posteos anteriores, hablé específicamente de la ERA DE LA COLABORACIÓN, Y COMUNIDADES COLABORATIVAS, entre otros). Algunos de los métodos más comunes utilizados para mejorar la COLABORACIÓN en un espacio de trabajo digital incluyen “correo electrónico, reuniones por video conferencia, mensajería instantánea (skype, whatsapp, telegram, …), soluciones para compartir documentos (Box, Dropbox, etc.), redes sociales empresariales (LinkedIn, Yammer, Chatter, etc.), espacios de trabajo de equipo (IBM Digital Workplace, Sharepoint, Microsoft Teams, Slack, etc.).

Dentro de las Herramientas de COLABORACIÓN para espacios de trabajo digital, que permiten a los miembros prestar mayor apoyo en la ejecución de tareas, incluyen algunas de las herramientas de COLABORACIÓN utilizadas con frecuencia en un espacio de trabajo digital:

a) Redes Sociales Empresariales o Enterprise Social Network: Normalmente, la función principal de una intranet es ayudar con las tareas diarias. Ahora, las organizaciones modernas usan intranets modernas que incluyen funciones sociales. Estas herramientas de COLABORACIÓN se conocen como Redes Sociales Empresariales. Se centra en los componentes sociales que impulsan las empresas. Estas herramientas mueven la comunicación interna y la COLABORACIÓN de los colaboradores a través de intranets de su organización al incluir funciones interactivas. A través de las redes sociales y las relaciones, conectan a sus colaboradores y crean un sentido de pertenencia que inadvertidamente da lugar a interactividad y un fácil intercambio de información. Algunas características incluyen: Pizarrón de mensajes, chats en vivo, foros de discusión

b) Sitios de Proyectos y Departamentos: Para organizaciones con muchos equipos y múltiples departamentos, ayuda a crear sinergias dentro de la organización a la vez que aumenta la comunicación entre los departamentos. Los sitios de proyectos y departamentos proporcionan una plataforma y un sitio dedicados en su intranet para que los colaboradores se comuniquen y colaboren. Además de esto, pueden agregar una biblioteca de documentos para proporcionar recursos relevantes a los departamentos y equipos, así como una herramienta de administración (Track Manager) para ayudar a realizar un seguimiento de los deberes y las tareas completadas.

c) Sistemas de Gestión de Documentos (DMS por sus Siglas en Inglés): El sistema de gestión de documentos es una poderosa herramienta de COLABORACIÓN utilizada tanto para realizar un seguimiento de los documentos como para almacenarlos. Con esto a su disposición, podrá usar su intranet para centralizar documentos en almacenes comunes en un espacio de trabajo digital seguro. Otras características de esta herramienta de COLABORACIÓN incluyen compartir documentos, alertas de notificación para cualquier edición hecha en documento y la capacidad de discutir documentos con otras personas en un flujo de actividad. El espacio de trabajo COLABORATIVO digital es simplemente una versión evolucionada de la oficina tradicional. En él, obtiene la suma de todas las tecnologías utilizadas para realizar el trabajo dentro de su organización. Por lo tanto, con la incorporación de algunas herramientas, podrás mantener el elemento vital de COLABORACIÓN entre tus colaboradores.

¿Quieres Colaboración?: Acepta y Administra Activamente Conflictos.

Jeff Weiss y Jonathan Hughes sostienen que las organizaciones intentan todo tipo de formas para mejorar la COLABORACIÓN entre diferentes partes de su organización: sistemas de incentivos interunitarios, reestructuración organizacional, entrenamiento de equipos. La mayoría sólo tienen impacto limitado en el desmantelamiento de los silos organizacionales y el fomento de la COLABORACIÓN. ¿El Problema? La mayoría de las organizaciones se centran en “los síntomas” (las ventas y la entrega, pero no trabajan juntas tan estrechamente como deberían) en lugar de en “la causa raíz” de los fracasos en la COLABORACIÓN: EL CONFLICTO. El hecho es que “no se puede mejorar la COLABORACIÓN hasta que no haya abordado el problema del CONFLICTO”. para esto, Weiss y Hughes ofrecen “6 Estrategias para Gestionarlo Eficazmente”:

Diseñar e Implementar un método común para resolver conflictos.
Proporcionar a las personas criterios para hacer concesiones.
Utilizar la escalada del conflicto como una oportunidad para entrenar.
Establecer y hacer cumplir un requisito de escalamiento conjunto.
Asegurarse de que los administradores resuelven los conflictos escalados directamente con sus homólogos.
Hacer transparente el Proceso de Resolución de Conflictos Escalados.

Las tres primeras estrategias, sostienen los autores, “se centran en el punto de conflicto”; las tres siguientes “se centran en la escalada del conflicto en la cadena de gestión”. Juntos constituyen un marco para la gestión eficaz de la discordia, que integra la solución de conflictos en los procesos cotidianos de adopción de decisiones, eliminando así un obstáculo a la COLABORACIÓN entre las organizaciones.

Conseguir la COLABORACIÓN correcta promete enormes beneficios: una cara unificada para los clientes/usuarios/miembros/beneficiarios/… , una toma de decisiones más rápida, una reducción de costos a través de recursos compartidos y el desarrollo de productos más innovadores. Pero a pesar de los miles de millones de dólares gastados en iniciativas para mejorar la COLABORACIÓN, pocas organizaciones están satisfechas con los resultados.

Los Tres Mitos de la COLABORACIÓN: Weiss y Hughes sostienen que las organizaciones piensan que “el entrenamiento en equipo” es la forma de promover la COLABORACIÓN en una organización. Desafortunadamente, estos talleres suelen ser la solución correcta a los problemas equivocados. En primer lugar, las interrupciones más críticas en la COLABORACIÓN suelen ocurrir no en los equipos reales, sino “en las interacciones rápidas y no estructuradas entre los diferentes grupos de dentro de la organización”. Evidentemente, la necesidad de COLABORACIÓN se extiende a áreas distintas de un equipo formal.

Segundo problema es que las interrupciones en la COLABORACIÓN casi siempre resultan de “diferencias fundamentales entre las funciones y divisiones empresariales”. La capacitación en trabajo en equipo ofrece poca orientación sobre cómo trabajar juntos en el contexto de objetivos en competencia y recursos limitados. De hecho, el énfasis frecuente en objetivos comunes estigmatiza aún más la idea del conflicto en organizaciones donde el énfasis en el comportamiento educado impide regularmente la solución eficaz de los problemas. La personas que necesitan COLABORAR de manera más efectiva generalmente “no necesitan alinearse y trabajar hacia un objetivo común”. Necesitan resolver los problemas de forma rápida y creativa mediante la gestión del conflicto inevitable para que funcione a su favor.

¿Cómo se consigue que las personas de tu organización trabajen COLABORATIVAMENTE a través de los límites internos? La cuestión ha cobrado urgencia en el entorno global y en rápida evolución actual. Para dar servicio a cuentas multinacionales, cada vez se necesita una COLABORACIÓN más fluida a través de fronteras geográficas. Conseguir COLABORACIÓN correcta promete enormes beneficios.

Las organizaciones intentan fomentar la COLABORACIÓN entre diferentes partes de su organización a través de una variedad de métodos, muchos basados en una serie de supuestos aparentemente sensatos, pero en última instancia “equivocados”:

a) Una Colaboración Eficaz Significa “Equipo de Trabajo”: Muchas organizaciones piensan que el entrenamiento en equipo es la forma de promover la COLABORACIÓN en una organización. Así que harán que el departamento de recursos humanos ejecute cientos de gerente y subordinados a través de programas intensivos de capacitación de dos o tres días. Los talleres ofrecen técnicas para alinear a los grupos en torno a objetivos comunes, para aclarar roles y responsabilidades, para operar de acuerdo con un conjunto compartido de normas de comportamiento, etc. Desafortunadamente, estos talleres suelen “ser la solución correcta a los problemas equivocados”. Primero, las interrupciones más críticas en la COLABORACIÓN suelen ocurrir no en los equipos reales, sino en las interacciones rápidas y no estructuradas entre los diferentes grupos dentro de la organización. Segundo, otro problema de interrupciones en la COLABORACIÓN casi siempre resultan de diferencias fundamentales entre las funciones y divisiones empresariales. La “capacitación en trabajo en equipo” ofrece poca orientación sobre cómo trabajar juntos en el contexto de objetivos en competencia y recursos limitados. De hecho, el énfasis frecuente en objetivos comunes estigmatiza aún más la idea del conflicto en organizaciones donde el énfasis en el comportamiento educado impide regularmente la solución eficaz de los problemas. Las personas que necesitan COLABORAR de manera más efectiva generalmente no necesitan alinearse y trabajar hacia un objetivo común. Necesitan resolver los problemas de forma rápida y creativa mediante la gestión del conflicto inevitable para que funcione a su favor.

b) Un Sistema Eficaz de Incentivos Garantizará la COLABORACIÓN: Es una propuesta tentadora, ya que puede conectar la COLABORACIÓN a su organización recompensando el comportamiento COLABORATIVO. Desafortunadamente, los resultados de tales programas suelen ser decepcionantes. A pesar de los mayores incentivos financieros, los individuos piensan, en su mayor parte correctamente -”que si tienen un buen desempeño en su propia operación, serán cuidados por sus jefes”. Además, piensan que “trabajar con personas de otras áreas, los costos en tiempo y demás superan ampliamente los beneficios de hacerlo”. Así, irónicamente, centrarse en los incentivos como medio de fomentar la COLABORACIÓN puede acabar socavándola.

c) Las Organizaciones se Pueden Estructurar para la COLABORACIÓN: Muchos administradores buscan soluciones estructurales y de procedimiento (grupos de tareas interfuncionales, groupware COLABORATIVO, redes complejas de líneas de informes punteadas en el organigrama) para crear una mayor COLABORACIÓN interna. Pero “reunir a las personas es muy diferente de conseguir que COLABOREN”. Por ejemplo, los departamentos de tecnología de la información individuales (TI) han sido despojados de las unidades de negocio de una empresa y trasladados a una organización de TI de servicios compartidos de toda la empresa. Los Altos Directivos reconocen con razón que este tipo de cambio es una receta para conflictos, ya que varios grupos competirán esencialmente entre sí por los escasos recursos de TI (y aquí está el error según mi visión -¿hacer competir para COLABORAR?), los gerentes intentan con gran poder diseñar conflictos a partir de la nueva organización y COLABORAR en ella. En consecuencia, los profesionales TI asumen que cualquier proyecto del sistema es una prioridad más baja, lo que desalienta aún más el uso del sistema. La incapacidad de las personas para hacer frente eficazmente a los CONFLICTOS ha socavado un nuevo proceso diseñado específicamente para fomentar la COLABORACIÓN organizacional.

El problema de las organizaciones es que, “se centran en los síntomas y no en los problemas de la causa fundamental de los fracasos en la COLABORACIÓN: EL CONFLICTO” (las reestructuraciones incluso producen incluso más problemas y conflictos)

Los ejecutivos y líderes subestiman no sólo la inevitabilidad del conflicto, sino también, y esto es clave, su importancia para la organización. Los desacuerdos generados por las diferencias de perspectiva, competencias, acceso a la información y enfoque estratégico dentro de una organización generan realmente gran parte del valor que puede venir de la COLABORACIÓN a través de los límites organizativos. “Los enfrentamientos entre las partes son los crisoles en los que se desarrollan soluciones creativas y se hacen concesiones sabias entre objetivos que compiten”. Así que en lugar de tratar simplemente de reducir los desacuerdos, “los altos ejecutivos y líderes necesitan abrazar el conflicto, e igualmente importante, institucionalizar mecanismos para gestionarlo”.

A pesar de que la mayoría de las personas carecen de una comprensión innata de cómo lidiar con los CONFLICTOSde manera efectiva, hay una serie de formas sencillas en las que los ejecutivos pueden ayudar a su gente y a sus organizaciones a manejarlo de manera constructiva. Estas se pueden dividir en dos áreas principales: “Estrategias para Gestionar los desacuerdos en el Punto de Conflicto” y “Estrategias para Gestionar los Conflictos al Escalarse en la Cadena de Gestión”. Estos métodos pueden ayudar a una organización a superar el conflicto que es un precursor necesario para una COLABORACIÓN verdaderamente efectiva y, lo que es más importante, extraer el valor que a menudo se encuentra latente en las diferencias intraorganizacionales. Cuando las empresas pueden hacer ambas cosas, el conflicto se transforma de un pasivo importante en un activo significativo.

De esta manera, las “Estrategias para Gestionar los Desacuerdos en el Punto de Conflicto” se constituyen como la mejor forma para la gestión de conflictos cuando las partes involucradas están equipadas para gestionarlo por sí mismas. El objetivo es “lograr que las personas resuelvan los problemas por su cuenta a través de un proceso que mejore, o al menos no dañe, sus relaciones”. Las siguientes estrategias ayudan a producir decisiones mejor informadas y con mayor probabilidad de ser implementadas:

Diseñar e Implementar un Método Común para Resolver Conflictos: Si consideramos la hipotética Matrix Corporation, un compuesto de muchas organizaciones con las que hemos trabajado cuyos desafíos probablemente serán familiares para los gerentes. En los últimos años, los vendedores de casi una docena de los grupos de productos y servicios de Matrix han sido llamados a diseñar y vender soluciones integradas a sus clientes. Para cualquier venta dada, cinco o más vendedores principales y sus equipos tienen que ponerse de acuerdo sobre cuestiones de asignación de recursos, diseño de soluciones, precios y estrategias de ventas. No es sorprendente que los equipos encuentren esto difícil ¿Quién debería aportar la mayor cantidad de recursos a la oferta de un cliente en particular? ¿Quién debería reducir el alcance de sus participación o descontar sus precios para satisfacer el presupuesto de un cliente? ¿Quién debería diferir cuando surjan desacuerdos sobre la estrategia de la cuenta? ¿Quién debe gestionar las relaciones clave dentro de la cuenta del cliente? De hecho, dadas estas espinosas preguntas, Matrix está descubriendo que una sola venta grande generalmente genera mucho más conflicto dentro de la empresa que con el cliente. El tiempo perdido resultante y las relaciones dañadas entre los equipos de venta están haciendo cada vez más difícil cerrar las ventas. La mayoría de las empresas se enfrentan a problemas similares. Al igual que Matrix, dejan a los empleados para encontrar sus propias formas de resolverlo. Pero sin un método estructurado para tratar estos temas, las personas se espantan no solo con cuál debería ser el resultado correcto, sino también en cómo llegar a él. A menudo, evitarán conflictos o solucionarán conflictos, renunciando así a importantes oportunidades de COLABORACIÓN. Cuando la gente decide enfrentarse a sus diferencias, generalmente no adoptan el enfoque que mejor conocen: debatir quién tiene razón y quién está equivocado o regatear sobre pequeñas concesiones. Entre las consecuencias negativas de tales enfoques están las resoluciones subtóptimas, “dividir la diferencia”, si no un punto muerto. Establecer un proceso a nivel de toda la empresa para resolver desacuerdos puede alterar este escenario familiar. Como mínimo, un método de resolución de conflictos bien definido y bien diseñado reducirá los costos de transacción, como el tiempo perdido y la acumulación de mala voluntad, que a menudo vienen con la lucha por trabajar a pesar de las diferencias. En el mejor de los casos, producirá los resultados innovadores que probablemente surjan de los debates que se basan en una multitud de objetivos y perspectivas. Hay una serie de métodos de resolución de conflictos que una empresa puede utilizar. Sin embargo, para ser eficaces, deben ofrecer un proceso claro y paso a paso para que las partes lo sigan. También deben ser parte integral de las actividades comerciales existentes: planificación de cuentas, abastecimiento, presupuesto de I+D. Si la resolución de conflictos se configura como un proceso separado basado en excepciones, una especie de tribunal de apelaciones organizativas, es probable que se desvanezca una vez que el entusiasmo gerencial disminuya. Por ejemplo, en Intel, los nuevos empleados aprenden un método y un lenguaje comunes para la toma de decisiones y la resolución de conflictos. La compañía los pone a través de una formación en la que aprenden a utilizar una variedad de herramientas para manejar la discordia. La capacitación no solo muestra que la alta dirección ve los desacuerdos como un aspecto inevitable de hacer negocios, sino que también proporciona un marco común que acelera la resolución de conflictos. Poco tiempo se pierde en averiguar la mejor manera de manejar un desacuerdo o acusaciones comerciales sobre “no ser un jugador de equipo”; guiados por este proceso claramente definido, la gente puede dedicar su tiempo y energía a explorar y evaluar constructivamente una variedad de opciones para seguir adelante. El método sistemático de Intel para superar las diferencias ha ayudado a mantener algunas de las cualidades distintivas de la empresa: innovación, eficiencia operativa y capacidad para tomar e implementar decisiones difíciles frente a decisiones estratégicas complejas.
Proporcionar a las Personas Criterios para Hacer Concesiones: En la hipotética Matrix Corporation, los altos directivos que supervisan los equipos de ventas entre unidades, a menudo amonestan a esos equipos para que “hagan lo correcto para el cliente”. Desafortunadamente, esta exhortación no es de mucha ayuda cuando surge un CONFLICTO. Dada la capacidad de Matrix para ofrecer numerosas combinaciones de productos y servicios, los gerentes de la empresa, cada uno con diferentes cursos de formación y experiencia y acceso a información diferente, por no mencionar las diferentes prioridades de la unidad, tienen opiniones diferentes sobre la mejor manera de satisfacer las necesidades de los clientes. Conflictos similares en perspectiva resultan cuando los exasperados gerentes senior dicen a los miembros del equipo en disputa que dejen de lado sus diferencias y “pongan en primer lugar los intereses de Matrix”. Esto se debe a que no siempre está claro qué es lo mejor para la organización dada la compleja interacción entre los objetivos de Matrix en cuanto a ingresos, rentabilidad, cuota de mercado y crecimiento a largo plazo. Incluso cuando las organizaciones equipan a las personas con un método común para resolver conflictos, los empleados/usuarios/miembros.. a menudo tendrán que hacer compensaciones de suma cero entre prioridades en competencia. Esa tarea se hace mucho más fácil y menos contenciosa cuando la alta dirección puede articular claramente los criterios para tomar tales decisiones. Obviamente, no es fácil reducir la estrategia de una organización a compensaciones claramente definidas, pero vale la pena intentarlo. Por ejemplo, los vendedores que saben que cinco puntos de cuota de mercado son más importantes que un aumento de diez puntos en una escala de satisfacción del cliente, está mucho mejor equipado para hacer concesiones estratégicas cuando las necesidades y prioridades de diferentes partes del conflicto empresarial lo requieran. Incluso, cuando los criterios no conducen a una respuesta directa, las directrices pueden al menos fomentar conversaciones productivas proporcionando un enfoque objetivo. El establecimiento de tales criterios también envía una clara señal de la dirección de que considera que el CONFLICTO es un resultado inevitable de la gestión de un negocio complejo. Por ejemplo, en Blue Cross y Blue Shield of Florida, la decisión estratégica de confiar cada vez más en alianzas con otras organizaciones ha aumentado significativamente el potencial de desacuerdo en una organización acostumbrada desde hace tiempo a desarrollar capacidades internas. Las decisiones sobre si construir nuevas capacidades, comprarlas directamente o obtener acceso a ellas a través de alianzas, son puntos de tensión naturales para el conflicto entre los grupos internos. El asegurador de salud podría haber tratado de minimizar ese conflicto mediante una solución estructural, dando a un grupo determinado la autoridad para tomar decisiones sobre si, por ejemplo, desarrollar un nuevo sistema de tramitación de reclamaciones internamente, hacerlo conjuntamente con un socio de la alianza, o conceder licencias o adquirir un sistema existente de un tercero. En su lugar, la compañía estableció un conjunto de criterios diseñados para ayudar a varios grupos dentro de la organización por ejemplo, el grupo de alianzas empresariales, TI y marketing, a tomar colectivamente esas decisiones. Finalmente, podemos acotar que, “los criterios están incorporados en una herramienta tipo hoja de cálculo”, que guía a las personas en la evaluación de las compensaciones involucradas, por ejemplo, entre la velocidad en poner en marcha un nuevo proceso frente a asegurar su integración óptima con los existentes, a la hora de decidir si construir, comprar o aliarse. La gente ya no debate de ida y vuelta a través de una mesa abogando por sus resultados preferidos. En cambio, se sientan alrededor de la mesa y juntos aplican un conjunto común de criterios de compensación a la decisión en cuestión. Las ideas resultantes sobre los pros y los contras de cada enfoque permiten una ejecución más efectiva, independiente del camino que se elija.
Utilice la Escalada del Conflicto Como una Oportunidad para Entrenar: Los gerentes de Matrix pasan gran parte de su tiempo jugando al equivalente organizacional de la papa caliente. Incluso las personas que son nuevas en la empresa aprenden en semanas que lo mejor que puede hacer con el conflicto entre unidades es lanzado a al cadena de gestión. Los supervisores inmediatos toman un paso rápido en la resolución de la disputa, pero, estando ocupados ellos mismos, generalmente la pasan a sus supervisores. Esos supervisores hacen lo mismo, y en poco tiempo el problema cae en el regazo de un gerente de alto nivel, que luego pasa gran parte de su tiempo resolviendo desacuerdos. Claramente, esto no es ideal. Debido a que los altos directivos no son parte de una serie de pasos que eliminan la fuente de la controversia, rara vez tienen una buena comprensión de la situación. Además, cuando más tiempo dedican a resolver los conflictos internos, menos tiempo dedican al negocio, y más aislados están de la misma información que necesitan para resolver las disputas vertidas en sus regazos. Mientras tanto, los empleados de Matrix tienen tan pocas oportunidades de aprender acerca de cómo lidiar con conflictos que no solo se vuelve conveniente, sino casi necesario para ellos aumentar rápidamente el conflicto en la cadena de gestión. Si bien la historia de Matrix puede sonar extrema, difícilmente podemos contar el número de empresas que hemos visto que operan de esta manera. E incluso en la mejor de la situaciones -por ejemplo, donde existe un proceso de gestión de conflictos en toda la empresa y donde los criterios de compensación son bien entendidos, todavía existe una tendencia natural para que las personas dejen que sus jefes resuelvan las disputas. Los altos directivos contribuyen a esta tendencia resolviendo rápidamente los problemas que se les presentan. Aunque esta puede ser la forma más rápida y fácil de solucionar los problemas, anima a las personas a poner los problemas arriba en el primer signo de dificultad. En cambio, “los gerentes deben tratar las escalas como oportunidades para ayudar a los empleados a mejorar la resolución de conflictos”. Por ejemplo, Kla-Tencor, un importante fabricante de equipos de producción de semiconductores, un ejecutivo de materiales en cada división supervisa a varios compradores que adquieren los materiales y piezas de componentes para las máquinas que fabrica la división. Al negociar un contrato a nivel de toda la empresa con un proveedor, el comprador a menudo debe trabajar con el gerente de productos básicos de la empresa, así como con compradores de otras divisiones que tratan con el mismo proveedor. A menudo hay conflictos, por ejemplo, sobre las condiciones de entrega de los componentes suministrados a dos o más divisiones en virtud del contrato. En tales casos, el administrador de productos básicos y el ejecutivo de materiales de división presionarán al comprador de la división a considerar las necesidades de las demás divisiones, las alternativas que mejor podrían abordar las necesidades colectivas de las diferentes divisiones, y las normas que se aplicarán al evaluar las compensaciones entre las distintas divisiones y las alternativas. El objetivo es ayudar al comprador a ver soluciones que aún no se han considerado y resolver el conflicto con el comprador en la otra división. Inicialmente, este enfoque requeriría más tiempo de los administradores que si simplemente hubieran tomado las decisiones por sí mismos. Pero ha dado sus frutos en menos disputas que los altos directivos necesitan resolver, negociaciones de contratos más rápidas y mejores condiciones contractuales tanto par la empresa como múltiples divisiones. Por ejemplo, los compradores de tres divisiones de productos de Kla-Tencor cerraron un contrato global con un proveedor clave. El problema era la compensación entre dos variable: una era el nivel de responsabilidad del proveedor por los materiales que necesita comprar para cumplir los pedidos y, otra, la flexibilidad concedida a las divisiones Kla-Tencor para modificar el tamaño de los pedidos y sus plazos de entrega requeridos. Cada división exigió un equilibrio diferente entre estos dos factores, y los compradores llevaron el conflicto a sus gerentes, preguntándose si deberían tratar de negociar cada una de las diferentes compensaciones en el contrato o elegir entre ellos. Después de ser entrenados para considerar cómo el modelo de negocio de cada división formaba su preferencia, y utilizando este entendimiento para intercambiar ideas de forma conjunta, los compradores y el gerente de commodities llegaron a una solución creativa que funcionaba para todos: solicitarían una cláusula en el contrato que les permitiría aumentar y disminuir la flexibilidad en el volumen de pedidos y en el plazo de entrega, con los cambios correspondientes en la responsabilidad de los proveedores, como exige la evolución de las condiciones del mercado.
Estrategias para Administrar Conflictos en Caso de Escalamiento: Equipadas con métodos comunes de resolución de conflictos y criterios de compensación, y apoyadas por un entrenamiento sistemático, las personas son más capaces de resolver conflictos por sí mismas. Pero ciertas disputas complejas inevitablemente tendrán que ser decididas por los superiores. En consecuencia, los administradores deben asegurarse de que, tras la escalada, el conflicto se resuelva de manera constructiva y eficiente, y de manera que modele los comportamientos deseados.
Establecer y Hacer Cumplir un Requisito de Escalamiento Conjunto: Consideremos de nuevo la situación de Matrix. En un conflicto típico, tres vendedores de diferentes divisiones se involucran en una disputa sobre precios. Frustrado, uno de ellos decide entregar el problema a su jefe, explicando la situación en un breve mensaje de correo de voz. El mensaje ofrece poco más que un simple reconocimiento de los puntos de vista de los otros vendedores. El gerente determina entonces, sobre la base de lo que sabe acerca de la situación, la solución al problema. El vendedor, armado con la decisión de su jefe, regresa a sus homólogos y comparte con ellos el veredicto, que, dado el proceso, es simplemente una versión más fuerte de la solución que el vendedor había presentado en primer lugar. ¡Pero espera! Los otros dos vendedores también han ido y se llevaron versiones más fuertes de soluciones. En este punto, cada vendedor está bloqueado en lo que ahora es “la opinión de mi gerente” del esquema de precios correcto. El problema, ya espinoso, se ha vuelto aún más intratable. La mejor manera de evitar este tipo de estancamiento debilitante es que la gente presente un desacuerdo conjuntamente a su jefe o jefes. Esto reducirá o incluso eliminará las sospechas, las sorpresas y las relaciones personales dañadas normalmente asociadas con la escalada unilateral. También garantizará que el último responsable de la toma de decisiones tenga acceso a una amplia gama de perspectivas sobre el conflicto, sus causas y las diversas formas en que podría resolverse. Además, las organizaciones que requieren que las personas compartan la responsabilidad por la escalada de un conflicto, a menudo ven una disminución en el número de problemas que se empujan hacia arriba en la cadena de gestión. La escalada conjunta ayuda a crear el tipo de rendición de cuentas que falta cuando la gente sabe que puede proporcionar su lado de un problema a su propio gerente y culpar a otros cuando las cosas no funcionan. Hace unos años, después de una fusión que dio lugar a una organización mucho más grande y compleja, los altos directivos de la compañía canadiense de telecomunicaciones Telus se vieron prácticamente paralizados por una avalancha diaria de escalamientos unilaterales. Sólo determinar quién estaba tratando con qué y quién debería hablar con quién, tomó gran cantidad de tiempo de la alta dirección. Así que la compañía hizo de la escalada conjunta un principio central de sus nuevos protocolos de resolución de conflictos en toda la organización, un requisito dado por la negativa de los gerentes a responder a la escalada unilateral. Cuando se produce un conflicto entre los administradores de los distintos departamentos en relación, por ejemplo, con la asignación de recursos entre los departamentos, los administradores deben describir conjuntamente el problema, lo que se ha hecho hasta ahora para resolverlo y sus posibles soluciones. Luego tuvieron que enviar un escrito conjunto de la situación a cada uno de sus jefes y estar listos para aparecer juntos y responder preguntas cuando esos jefes se reunieron para trabajar a través de una solución. En muchos casos, el requisito de documentar sistemáticamente el conflicto y los esfuerzos para resolverlo, porque obligaba a la gente a hacerlo, llevó a resolver un problema sobre el terreno, sin tener que ser empujado hacia arriba de la jerarquía. En pocas semanas, este proceso dio como resultado la solución de cientos de cuestiones que habían estado estancadas durante meses en la organización recientemente fusionada.
Asegúrese de que los Administradores resuelvan los Conflictos Escalados Directamente con sus Homólogos: Volvamos a los tres vendedores de Matrix que tomaron su disputa sobre los precios a sus respectivos jefes y luego se reunieron de nuevo, sólo para encontrarse más lejos de acuerdo que antes. Entonces ¿qué hicieron en ese momento? Enviaron el problema a espalda de sus jefes. Esos tres jefes, cada uno de los cuales pensaba que ya habían resuelto el problema, decidieron que lo más fácil de hacer sería escalarlo ellos mismos. Esto les ahorraría tiempo y pondría el conflicto ante el personal directivo superior con la visión amplia que aparentemente necesita para tomar una decisión. Desafortunadamente, al hacer esto, los tres jefes simplemente perpetuaron la situación que sus vendedores habían creado, planteando un punto de vista sesgado y dejando que sus propios gerentes dieran una respuesta. Al final, la decisión fue tomada unilateralmente por el directivo superior con mayor influencia organizativa. Este resultado generó resentimiento de nuevo en la cadena de gestión. La sensación de “ganaremos la próxima vez” se hizo sentir, asegurando que el conflicto futuro sería aún más difícil de resolver. No es raro ver a los gerentes reaccionar ante las escaladas de sus empleados simplemente pasando conflictos por sus propias cadenas funcionales o divisionales hasta llegar a un ejecutivo senior involucrado con todas las funciones o divisiones afectadas. Además de proporcionar un mal ejemplo para otros miembros de la organización, esto puede ser desastroso para una empresa que necesita moverse rápidamente. Para evitar perder el tiempo, un gerente en algún lugar de la cadena podría tratar de resolver el problema rápida y decisivamente por sí mismo. Pero esto, también tiene sus costos. En una organización compleja, donde muchas cuestiones tienen implicaciones significativas para numerosas partes del negocio, las respuestas unilaterales a las escaladas unilaterales son una receta para la ineficiencia, las malas decisiones y los malos sentimientos. la solución a estos problemas es un compromiso de los gerentes, un compromiso codificado en una política formal, de tratar directamente con sus contrapartes la escalada de conflictos. Por supuesto, hacer esto puede resultar engorroso, especialmente cuando un problema es sensible al tiempo. Pero resolver el problema desde el principio es en última instancia más eficiente que tratar de resolverlo más tarde, después de que se conozca una decisión porque ha afectado negativamente a alguna parte del negocio. Por ejemplo, en la década de 1990, la organización de ventas y entregas de IBM se volvió cada vez más compleja a medida que la empresa reintegraba divisiones anteriormente independientes y se reorganizaba para ofrecer a los clientes soluciones completas de productos y servicios agrupados. Los altos ejecutivos pronto reconocieron que los directivos no estaban haciendo frente a la escalada de conflictos y que las relaciones entre ellos eran tensas porque no consultaban ni coordinaban las cuestiones entre las dependencias. Esto llevó a la creación de un foro llamado Market Growth Workshop (un nombre cuidadosamente elegido para enviar un mensaje a toda la empresa de que resolver el conflicto entre unidades era fundamental para satisfacer las necesidades de los clientes y, a su vez, aumentar la cuota de mercado). Estas convocatorias mensuales reunieron a gerentes, vendedores y especialistas de productos de primera línea de toda la organización para discutir y resolver conflictos entre unidades que estaban obstaculizando ventas importantes, por ejemplo, la dificultad a la que se enfrentaban los vendedores para obtener los recursos técnicos necesarios de la sobrecarga de grupos de productos. Los Talleres de Crecimiento del Mercado no tuvieron éxito de inmediato. Al principio, los altos directivos ocupados, reacios a pasar tiempo en temas que a menudo no habían sido cuidadosamente pensados, comenzaron a enviar a sus subordinados a las reuniones, lo que hacía aún más difícil resolver los problemas discutidos. Así que la compañía desarrolló una plantilla de preparación simple que obligó a la gente a documentar y analizar disputas antes de las llamadas a conferencia. El personal directivo superior, al darse cuenta de los problemas creados por su ausencia, se comprometió nuevamente a asistir a las reuniones. Con el tiempo, a medida que se resolvieron conflictos complejos durante estas sesiones y se cerraron importantes ventas, los asistentes comenzaron a ver estas reuniones como una oportunidad para participar en la resolución de problemas de alto riesgo y alta visibilidad.
Haga Transparente el Proceso de Resolución de Conflictos Escalados: Cuando un gerente senior de Matrix resuelve un conflicto de ventas, la palabra pasa por la cadena de gestión en forma de un elemento de acción: armar una oferta con esta mezcla particular de productos y servicios a estos precios. La única elaboración puede ser una advertencia para “reunir al equipo de ventas, elaborar una propuesta y volver al cliente lo antes posible”. El problema está resuelto, al menos por el momento. Pero los vendedores, a menos que hayan sido capaces de resolver divinos temas de los patrones de decisiones tomadas a lo largo del tiempo, se quedan con poca guía sobre cómo resolver cuestiones similares en el futuro. Tal vez se pregunten justificadamente: ¿Cómo se tomó la decisión? ¿Basado en qué tipo de suposiciones? ¿Con qué tipo de compensaciones? ¿Cómo podría cambiar el razonamiento si la situación fuera diferente? En la mayoría de las organizaciones, una vez que los gerentes han resuelto un conflicto, anuncian la decisión y siguen adelante. El proceso de resolución y la justificación detrás de la decisión se dejan dentro de una caja negra de gestión. Aunque rara vez es útil para los gerentes compartir todos los detalles sangrientos de sus deliberaciones en torno a temas polémicos, no tomar el tiempo para explicar cómo se llegó a una decisión y los factores que entraron en ella desperdician una oportunidad importante. Una discusión franca de las compensaciones involucradas en las decisiones proporcionaría orientación a las personas que tratan de resolver conflictos en el futuro y ayudaría a cortar de raíz el tipo de especulación, quién ganó y quién perdió, qué gerentes o unidades tienen más poder, que genera desconfianza, desata batallas territoriales, y de otra manera impide la COLABORACIÓN entre organizaciones. En general, una “comunicación clara sobre la solución del conflicto puede aumentar la voluntad y la capacidad de las personas para aplicar las decisiones”. Por ejemplo, durante años, los Talleres de Crecimiento de Mercado de IBM han evolucionado hasta convertirse en un enfoque más estructurado para gestionar conflictos escalados, conocido como “Entrenamiento entre Equipos”. Diseñados para que la resolución de conflictos sea más transparente, los entrenamientos son reuniones semanales de personas de toda la organización que trabajan juntas en cuestiones de ventas y entrega para cuentas específicas. Las reuniones proporcionan un foro público para resolver CONFLICTOS sobre la estrategia de la cuenta, la configuración de la solución, los precios y la entrega. Los problemas que no se pueden resolver a nivel local se escalan a sesiones de entrenamiento regionales a las que asisten gerentes de grupos de productos, servicios, ventas y finanzas. A continuación, los asistentes comunican y explican las resoluciones
Aprovechando el Aprendizaje Latente en Conflicto: Las 6 Estrategias que hemos debatido, constituyen un marco para gestionar eficazmente la discordia organizacional, que integra la resolución de conflictos en los procesos cotidianos de toma de decisiones, eliminando así una barrera crítica para la COLABORACIÓN interorganizacional. Pero las estrategias también sugieren algo más: ese conflicto puede ser más que un antecedente necesario para la COLABORACIÓN. Por ejemplo, volvamos brevemente a Matrix. Más de tres cuartas partes de todas las ventas entre unidades en la empresa desencadenan disputas sobre precios. Aproximadamente la mitad de las ventas conducen a enfrentamientos sobre el control de cuentas. Un número considerable de ventas también produce desacuerdos sobre el diseño de soluciones para los clientes, con el conflicto a menudo arraigado en los sistemas de medición incompatibles de las divisiones y en las preocupaciones de algunas personas acerca de la calidad de las soluciones que se ensamblan. Pero los gerentes están tan ocupados tratando de resolver estas disputas casi diarias que no ven los patrones o las fuentes de conflicto. Curiosamente, si alguna vez quisieron identificar patrones como estos, los gerentes de Matrix podrían encontrar pocos signos de ellos. Esto se debe a que los vendedores, que regularmente escuchan a sus jefes quejarse de todos los desacuerdos en la organización, han llegado a la conclusión de que es mejor que empiecen a proteger a sus superiores de la discordia. La situación en Matrix no es inusual, la mayoría de las empresas ven el conflicto como una molestia innecesaria, pero esa opinión es desafortunada. Cuando una organización comienza a ver el conflicto como un recurso valioso que debe ser administrado y explotado, es probable que obtenga una visión de los problemas que los altos directivos pueden no haber sabido que existían. Debido a que la fricción interna suele ser causada por tensiones no abordadas dentro de una organización o entre una organización y su entorno, la creación de métodos para rastrear los conflictos y examinar sus causas puede proporcionar una nueva perspectiva interesante sobre una variedad de cuestiones. En el caso de Matrix, tomar el tiempo para agregar las experiencias de los vendedores individuales involucrados en disputas recurrentes probablemente conduciría a mejores enfoques para fijar precios, establecer incentivos para los vendedores y supervisar el proceso de control de calidad de la empresa. Por ejemplo, en Johnson & Johnson, una organización que tiene una estructura altamente descentralizada, el conflicto es reconocido como un aspecto positivo de la COLABORACIÓN entre empresas. Por ejemplo, un pequeño grupo interno encargado de facilitar la COLABORACIÓN entre empresas operativas independientes de J&J, en particular la externalización de servicios de investigación clínica, trabaja activamente para extraer lecciones de conflictos. El grupo rastrea y analiza los desacuerdos sobre cuestiones tales como qué externalizar, y cómo cambiar el gasto entre los proveedores, y en qué capacidades de los proveedores invertir. Albergan un consejo, integrado por representantes de las diversas empresas operativas, que se reúne periódicamente para discutir estas diferencias y explorar sus implicaciones estratégicas. Como resultado, se detectan tendencias en la externalización de la investigación clínica y se difunde información sobre ellas en toda J&J con mayor rapidez. Las empresas operadoras se benefician de los conocimientos sobre nuevas oportunidades de tercerización en el extranjero, tecnologías y formas de estructurar la COLABORACIÓN con los proveedores. J&J, que ahora puede reunir una visión precisa y global de sus proveedores, es más capaz de asociarse con ellos. Además, la compañía se da cuenta de más valor a partir de su relación con los proveedores, otro ejemplo de cómo la gestión eficaz de los conflictos puede conducir en última instancia a una COLABORACIÓN fructífera. Weiss y Hughes sostienen que el enfoque de J&J es inusual, pero no único. Los beneficios que ofrece proporcionan más evidencia de que el conflicto, tan a menudo considerado como un pasivo que debe evitarse siempre que sea posible, puede ser valioso para una empresa que sabe cómo gestionarlo.

El tema de LA GESTIÓN DE LA COLABORACIÓN da para hablar mucho más. En un próximo posteo trataré el tema de “Medición de la Colaboración” de manera específica (dada su importancia en la Gestión de COMUNIDADES DIGITALES COLABORATIVAS). Por el momento, solo diré que “para Gestionar la Colaboración, esta debe ser medida”: ¿Se puede medir la COLABORACIÓN?

English Version: “Management of COLLABORATION: Some Strategies to Achieve Its Effectiveness”, Hugo Céspedes A.