Liderazgo para la Colaboración.

(Área: COLABORACIÓN)

A medida que el mundo se ve más inmerso en un contexto de interconexión y distribución, nuevos modelos de “Liderazgo Colaborativo” surgen en abandono de los antiguos modelos de liderazgo jerárquicos.

Según Alex Samur, la generación millennial cree que dentro de 10 años el “rol del CEO ya no será relevante en su formato actual según informe de American Express. Encuestas como las de WorkplaceTrends han encontrado que casi la mitad de los millennials ven “el liderazgo como una forma de empoderar a otros”.

Es más, Samur sostiene que la generación millennials, preparada para liderar la Industria 4.0 y 5.0 no se siente cómoda con los roles de liderazgo de arriba hacia abajo. En cambio, esta nueva generación de líderes está aplanando las estructuras verticales y organizándose como hormigas para mejorar la COLABORACIÓN, la agilidad y la Inteligencia Colectiva.

Liderazgo Colectivo: El Liderazgo Colectivo es una práctica de gestión que tiene como objetivo sacar a los gerentes, ejecutivos y personal de los silos para trabajar juntos. En lugares COLABORATIVOS, la información se comparte de forma orgánica y todos asumen la responsabilidad del conjunto. Esto contrasta con los modelos organizacionales tradicionales de Arriba hacia Abajo, donde un pequeño grupo de ejecutivos controla el flujo de información, sostiene Samur. El Liderazgo Colectivo se refiere a un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo compartido. de este modo, el equipo está motivado interna y externamente trabaja de forma unida para lograr una visión común y utiliza sus talentos y habilidades para contribuir al éxito de la organización. El Liderazgo Colectivo supone que todos los miembros se empoderan para hacer y conseguir los objetivos con su desempeño, a la vez que lo hacen fácil sumando a los otros. Las claves para que ocurra sin estragos son, mantener una comunicación fluida y de calidad. Esto se puede conseguir si evitamos muchos intermediarios con estructuras jerárquicas complejas: lo sencillo es amigo de lo eficiente. La jerarquía vertical dentro de la organización tiene los días contados. El modelo tiende hacia un sistema horizontal, más ágil y flexible, que integre a todos los COLABORADORES.

Los “Líderes Colaborativos” buscan con regularidad una diversidad de opiniones e ideas entre los compañeros de equipo, miembros, …. para desarrollar estrategias y resolver problemas. Como resultado, los empleados/ miembro/colaboradores/… están más comprometidos, se sienten confiados y es más probable que se apropien de su trabajo.

A través del LIDERAZGO COLABORATIVO se puede crear un ambiente inclusivo que energice a los equipos, libere creatividad y cultive una cultura de trabajo que sea productiva y alegre. De hecho, permite que personas que nunca hayan aportado antes a la organización de manera activa (en un estilo de liderazgo jerárquico) -o sea, desconocidas por la organización-, posean “conocimiento crítico de la organización y/o del cliente”, terminen agregando el mayor valor.

Los emprendedores de hoy trabajan de manera más COLABORATIVA que nunca, no solo dentro de las organizaciones, sino también con proveedores, clientes, gobiernos y universidades. Los equipos virtuales globales son la norma, no la excepción. Facebook, Twitter, LinkedIn, las videoconferencias y una serie de otras tecnologías han puesto la conectividad como esteroides y han permitido nuevas formas de COLABORACIÓN que hubieran sido imposibles hace poco.

Muchos ejecutivos se dan cuenta de que necesitan un nuevo manual de estrategias para este entorno hiperconectado. Aquellos que subieron la escalera corporativa en silos mientras usaban un estilo de “comando y control”, pueden ahora tener dificultades para adaptarse a las nuevas realidades, sostienen Herminia Ibarra y Morten T. Hansen. Por el contrario, los gerentes y líderes que intentan por consenso, pueden ver rápidamente que la toma de decisiones y la ejecución se detienen. Crear el estilo de liderazgo adecuado no es fácil.

Ser un LÍDER COLABORATIVO requiere habilidades sólidas en cuatro áreas: 1) Desempeñar el Papel de Conector, 2) Atraer Talento Diverso, 3) Modelar la COLABORACIÓN en la cima, 4) Mostrar Mano Dura para Evitar que los equipos se vean envueltos en un debate. La buena noticia es que, también investigaciones han sugerido que estas habilidades se pueden aprender y pueden ayudar a los líderes a generar un desempeño excepcional a largo plazo.

¿Somos Líderes Colaborativos?

Herminia Ibarra y Morten T. Hansen sostienen que las redes sociales y las tecnologías han incorporado a la conectividad esteroides y han hecho que la COLABORACIÓN sea más integral que nunca para los negocios. Pero sin el LIDERAZGO adecuado, la COLABORACIÓN puede ir por mal camino. Los colaboradores que intentan “colaborar” en todo pueden terminar …

a) Juega a Conectar Globalmente: En su libro “The Tipping Point”, Malcolm Gladwell usó el término “Conector” para describir a individuos que tienen muchos vínculos con diferentes mundos sociales. Sin embargo, no es la cantidad de personas que conocen lo que hace que los “conectores” sean importantes.; “es su capacidad para vincular personas, ideas y recursos que normalmente no se encontrarían entre sí”. En los negocios, los conectores son facilitadores fundamentales de la COLABORACIÓN.

Para David Kenny (Presidente de Akamai Technologies) ser un “conector” es una de las formas más importantes en las que agrega valor. Pasa gran parte de su tiempo viajando por todo el mundo para reunirse con empleados, socios y clientes. Pasa el tiempo con los dueños de los medios para escuchar lo que piensan sobre las plataformas digitales, Facebook y los nuevos modelos de precios, y con los líderes de Microsoft para conocer sus opiniones sobre la Computación en la Nube, sostiene. “Le interesa escuchar cómo se sienten sus clientes sobre los problemas macroeconómicos, el G20 y cómo la deuda afectará a las generaciones futuras”. Estas conversaciones conducen a nuevas relaciones y conocimientos estratégicos, y ayudan a Akamai a desarrollar asociaciones externas críticas. Recuerde esto: Los presidentes y directores ejecutivos no son los únicos ejecutivos que están construyendo puentes entre sus organizaciones y el mundo exterior en la actualidad.

Para conectar sus organizaciones con el reto del mundo, los LÍDERES COLABORATIVOS desarrollan contactos no solo en las áreas típicas (clubes locales, asociaciones industriales y relaciones con clientes y proveedores), sino más allá de ellas. La creación de redes en industrias adyacentes, puntos calientes de innovación como Silicon Valley o Economías Emergentes o con personas de diferentes antecedentes educativos o étnicos ayuda a abrir sus ojos a nuevas oportunidades comerciales y socios.

b) Involucra Talento en la Periferia: Investigaciones han demostrado constantemente que los equipos diversos producen mejores resultados, siempre que estén bien dirigidos. La capacidad de reunir a personas de diferentes orígenes, disciplinas, culturas, generaciones y aprovechar todo lo que tienen par ofrecer, por lo tanto, es imprescindible para los líderes. Sin embargo, muchas empresas gastan cantidades excesivas de tiempo, dinero y energía en atraer empleados talentosos solo para someterlos a procesos homogeneizadores que matan la Creatividad. En un momento en que las innovaciones se originan cada vez más en los Mercados Emergentes, las empresas que permiten que esto suceda salen perdiendo. Danone de Francia, se asegura que sus ejecutivos no encuentren tales obstáculos. Cuando todos los gerentes de todo el mundo se reúnen para la revisión estratégica anual de la empresa, muchos optan por presentarse en su lengua materna. Franck Riboud, director ejecutivo sostiene: “Gastamos una fortuna en intérpretes para que hablar menos en inglés no sea una barrera. Algunos de nuestros ejecutivos incluso han presentado su caso de negocios con vestimentas nativas. Esto nos ayuda a robar el talento de los competidores donde aquellos que no hablan un inglés perfecto se atascan”.

La investigación sobre industrias creativas muestra que las COLABORACIONES que tienen más éxito (ya sea en términos de citación de patentes, reconocimiento financiero) incluyen tanto personas experimentadas como a recién llegados y reúnen a personas que no han trabajado antes entre sí. Los líderes deben hacer un esfuerzo concertado para promover esta combinación: si se les deja a su suerte, las personas elegirán COLABORAR con otras personas que conocen bien o que tienen antecedentes similares. Los grupos estáticos generan insularidad (isla), lo cual puede ser mortal para la innovación. Tal es el caso de Nokia, que era una organización 100% finlandés y había trabajado COLABORTIVAMENTE por décadas. Muchos creen que la homogeneidad explica por qué el equipo no pudo ver la amenaza de los teléfonos inteligentes emergiendo de Silicon Valley. Así, las personas elegirán COLABORAR con otras personas que conocen bien, lo que puede ser mortal para la Innovación. Los “Líderes Colaborativos” aseguran que los equipos se mantengan frescos a través de infusiones periódicas de nuevos jugadores. Incluir a los jugadores de la Generación Y, los nacidos desde mediados de la década de 1970 hasta principios de la del 2000, que han crecido compartiendo conocimientos y opiniones en línea, es otra forma obvia de animar las COLABORACIONES. Ibarra y Hansen sostienen que varias empresas han comenzado a utilizar la tecnología para aprovechar las ideas y perspectivas de la Generación Y. Tenemos el caso de Salesforce.com que inspirados en Facebook crearon una plataforma de COLABORACIÓN interna a la empresa para trabajar COLABORATIVAMENTE con sus empleados (Chatter), para abrir su administración fuera del sitio a todo el personal. En HCL de India, los empleados de toda la empresa participan en conversaciones virtuales sobre temas que son importantes para ellos, y el director ejecutivo, Vineet Nayar, se comunica personalmente a través de un blog popular que le permite interactuar con una amplia variedad de empleados. En un mercado donde la competencia por el talento de ingeniería es feroz, la capacidad de atraer a los mejores y más brillantes ayudó a HCL a crecer un 30% anual entre 2008 y 2010.

c) Colabore en la Cima primero: No es suficiente que los líderes detecten oportunidades de COLABORACIÓN y atraigan a los mejores talentos. También deben marcar la pauta siendo ellos mismos buenos COLABORADORES. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos por COLABORAR en el medio son saboteados pro juegos políticos y batallas territoriales en los niveles superiores de la organización. Por ejemplo, Microsoft, según e ejecutivo de la compañía que escribió en el New York Times, desarrolló una tablet viable hace más de una década, pero no logró adelantarse al gran éxito de Apple porque las divisiones de Microsoft en competencia conspiraron para acabar con el proyecto.

Parte del problema es que muchos equipos de liderazgo, compuestos por el CEO y sus subordinados directos, en realidad no operan como equipos. Cada miembro dirige su propia región, función o categoría de producto o servicio, sin mucha responsabilidad, o incentivo, para alinear los diversos proyectos y operaciones en un todo coherente, sostienen Ibarra y Hansen.

d) La Colaboración No Equivale a Consenso: El Liderazgo Colaborativo es la capacidad de involucrar a personas y grupos fuera del control formal de uno e inspirarlos a trabajar hacia lo común .. Por ejemplo, en Natura Cosméticos de brasil, el director ejecutivo Alessandro Carlucci había instituido un “proceso de participación integral” que promueve una mentalidad COLABORATIVA en todos los niveles y ha ayudado a la firma a ganar un primer lugar en la lista de Fortune de las mejores empresas líderes. El proceso se implementó después de la exitosa oferta pública inicial de Natura en 2004, cuando las agendas en competencia entre los altos directivos comenzaron a amenazar las perspectivas de la empresa. Carlucci decidió que necesitaba reorganizar el comité ejecutivo para unificar a sus miembros en torno a objetivos comunes y detener las luchas por el poder. Pidió a los miembros del equipo superior que se comprometieran con el autodesarrollo como parte de su administración de la empresa. Cada ejecutivo se embarcó en un viaje personal con un coach externo, que se reunió con todos individualmente y con el equipo como grupo. Es un tipo diferente de entrenamiento, sostiene Carlucci. “No se trata solo de hablar con su jefe o subordinados, sino de hablar sobre la historia de vida de una persona, con sus familias; es más holístico, más amplio, integra todos los diferentes roles de un ser humano”. Según Roberto Pedote, vicepresidente senior de Finanzas, TI y Asuntos Legales de Natura: “Creo que el punto principal es que nos estamos volviendo vulnerables, demostrando que no somos superhombres, que tenemos fallas; que tenemos miedo de algunas cosas y no tenemos todas las respuestas”.

Desde que se adoptó el proceso de participación, los ejecutivos de Natura se han vuelto mucho mejores a la hora de trabajar en equipo, COLABORATIVAMENTE, para mejorar el negocio que creció un 21% en 2010. La mentalidad COLABORATIVA en la parte superior se extendió al resto de la organización, y el proceso se ha extendido a todos los gerentes de la empresa.

Si los líderes quieren fomentar una “mayor Innovación a través de asociaciones entre sectores y con proveedores, clientes y consumidores”, deben dejar de depender en gran medida de los Indicadores de Desempeño de Corto Plazo. Según Carol Dweck (psicóloga), “las personas se sienten impulsadas a realizar tareas por objetivos de rendimiento o aprendizaje. Cuando las metas de desempeño dominan un entorno, las personas están motivadas para mostrar a los demás que tienen un atributo valioso, como la Inteligencia o el liderazgo. Cuando dominan las metas de aprendizaje, están motivados para desarrollar el atributo. Los objetivos de desempeño, según Dweck, inducen a las personas a favorecer las tareas que los harán lucir bien sobre las que les ayudarán a aprender. Un cambio hacia los objetivos de aprendizaje harán que los gerentes estén más abiertos a explorar oportunidades para adquirir conocimientos de otros. Ibarra y Hansen sostiene que en HCL, el director ejecutivo Vineet Nayar demostró su compromiso con la COLABORACIÓN al adoptar una evaluación de 360° radicalmente diferente para sus altos directivos, una que invitaba a una amplia gama de empleados a opinar. Aunque la empresa había realizado revisiones de 360° antes, cada gerente había sido evaluado por un número relativamente pequeño de personas, en su mayoría dentro del ámbito de control inmediato del gerente. Como recuerda Nayar en su libro “Los Empleados Primero, los Clientes Segundo” (Harvard Business Review Press, 2010), “la mayoría de los encuestados operaban dentro de la misma área que la persona que estaban evaluando Esto reforzó los límites entre las partes de la pirámide. Pero estábamos intentando cambiar todo esto. Queríamos alentar a las personas a operar a través de estos límites”. Nayar marcó la pauta al publicar su propia evaluación de 360° en la web. Una vez que los ejecutivos se acostumbraron a la nueva transparencia, las revisiones de 360° se expandieron a un grupo más amplio. Se agregó una nueva función, “Happy Feet”, que permite a todos los empleados a quienes un gerente podría afectar o influir evaluar a ese gerente, independientemente de su relación de subordinación.

Despolitizar a la alta dirección para que los ejecutivos sean recompensados por COLABORAR en lugar de promover sus agendas individuales es absolutamente esencial. En Reckitt Benckiser, hay poca tolerancia hacia la política Bart Betch sostiene: “Hacemos todo lo posible para asegurarnos de que la política sea erradicada, porque creo que son muy malas para una organización. Creo que son veneno, para ser honesto contigo”. El estilo directo y sensato de Becht y la expectativa de que las personas deben estar en desacuerdo abiertamente entre sí en las reuniones, también ayudan a mantener la política al mínimo, lo que permite que el trabajo en equipo se arraigue.

e) Mostrar una Mano Fuerte: Una vez que los líderes comienzan a conseguir que los empleados COLABOREN, se enfrentan a un problema diferente: Exagerar. Con demasiada frecuencia, la gente intentará COLABORAR en todo y terminará en reuniones interminables, debatiendo ideas y luchando por encontrar un consenso. No pueden tomar decisiones y ejecutar rápidamente. La COLABORACIÓN se convierte no en el aceite que engrasa la rueda, sino “en la arena que la detiene”.

Los líderes COLABORATIVOS eficaces asumen un papel importante en la dirección de equipos. mantienen la agilidad formándolos y disolviéndolos a medida que las oportunidades van y vienen, de la misma manera que los productores, directores, actores, escritores y técnicos de Hollywood establecen equipos para la vida de los proyectos cinematográficos. Los esfuerzos de COLABORACIÓN son muy fluidos y no se limitan a los silos de la empresa.

Los líderes efectivos también “asignan derechos y responsabilidades de decisión claros”, de modo que en el momento apropiado alguien pueda terminar la discusión y hacer una llamada final. Aunque se fomentan la confrontación constructiva y los desacuerdos moderados, las batallas no se dejan enfurecer. Así es exactamente como funcionan las cosas en Reckitt Benckiser. Cuando los equipos se reúnen, la gente sabe que está bien, de hecho se espera, proponer ideas y desafiarse entre sí. Debaten en voz alta y furiosa hasta que gana la mejor idea. Si no se llega a un acuerdo obvio a tiempo, la persona que preside la reunión normalmente toma una decisión y el resto del grupo se alinea. Esto asegura un debate vigoroso pero decisiones claras y acción rápida: “diversidad en el consejo, unidad en el mando”, como dijo una vez Ciro el Grande.

f) Afloja el Control Sin Perder el Control: En el viejo mundo de los silos y los jugadores solitarios, los líderes tenían acceso a todo lo que necesitaban bajo un mismo techo, y un estilo de comando y control les servía bien. Pero las cosas han cambiado: el mundo se ha vuelto mucho más interconectado, y si los ejecutivos no saben de esas conexiones, se quedarán atrás. Los líderes de hoy deben poder aprovechar las ideas, las personas y los recursos a través de fronteras de todo tipo. Eso requiere reinventar sus estrategias de talento y construir conexiones sólidas tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Para que todos los actores dispares trabajen juntos de manera efectiva, también necesitan saber cuándo ejercer influencia en lugar de autoridad para hacer avanzar las cosas, y cuándo detener las discusiones improductivas, aplastar la politiquería y tomar decisiones finales.

Las diferencias en convicciones, valores culturales y normas operativas inevitablemente añaden complejidad a los esfuerzos de COLABORACIÓN. Pero también los hacen más ricos, más innovadores y más valiosos. Obtener ese valor es el corazón del liderazgo COLABORATIVO.

¿Cómo implementar el LIDERAZGO COLABORATIVO?

Si bien tomar la decisión de ir más allá del enfoque de comando y control es un paso importante, el cambio requiere esfuerzo y planificación: 1) Aclare su Propósito Común, 2) Mantenga Abiertas las Líneas de Comunicación, 3) Desarrolle Habilidades de Asociación, 4) No Malgaste el Tiempo, 5) No Tenga Miedo de Mostrar vulnerabilidad.

1. Aclare su Propósito: Una de las claves para ser más COLABORATIVOS es tener un Propósito Claro y Convincente para el Cambio según Michelle Chambers (experta en liderazgo de Chambers & Associates). No tener metas claras con un Propósito general puede ser una barrera. Por ejemplo, para evitar experiencias traumantes de los pacientes de la salud (al no ver la imagen completa de su plan de atención), los equipos médicos se centran en la COLABORACIÓN, el personal se reorganiza para centrarse en los pacientes, en lugar de las habilidades y la experiencia individuales (incluso pudiendo resultar en una mejor calidad, eficiencia en la atención). Acá se pasa del enfoque centrado en mejorar las relaciones reconociendo a todos los empleados, y no solo a los médicos, como “cuidadores”. Esto contrasta con los hospitales, donde se considera que la relación principal es entre el médico y el paciente.

2. Mantenga Abiertas las Líneas de Comunicación: La adopción de estilos de comunicación abierta en toda la organización es esencial para la COLABORACIÓN. Comience por capacitar al personal en las habilidades específicas requeridas para la COLABORACIÓN, como apreciar a los demás y participar en conversaciones con Propósito, y luego modele ese comportamiento. Por ejemplo, en Pixar Animatio Studios, fomentar a la comunidad ha ayudado a los empleados de la organización cinematográfica a intercambiar ideas abiertamente a través de los límites del grupo. “Cualquiera debería poder hablar con cualquier otra persona, en cualquier momento, sin temor a ser reprendido”. Se anima a los empleados de la organización a interactuar con cualquier otra persona para compartir comentarios o ideas, sin tener que seguir una cadena de mando formal. Pixar también ha ayudado a fomentar la COLABORACIÓN entre equipos mediante el diseño de un edificio que atrae a las personas fuera de sus oficinas hacia espacios ubicados en el centro para fomentar las interacciones personales.

3. Desarrolle Habilidades de Asociación: A pesar de las buenas intenciones, la razón por la que los esfuerzos para crear organizaciones COLABORATIVAS a menudo fracasan se debe, en parte, a la falta de habilidades de asociación, sostiene Gervse Bushe (profesor de liderazgo y desarrollo organizacional). Si bien puede sonar delicado, una parte clave del desarrollo de habilidades de asociación dentro de equipos implica reconocer que la experiencia de todos será diferente. Sin embargo, todas las experiencias siguen siendo válidas. Si el jefe quiere asociarse con los empleados, no puede usar su poder para hacer que la experiencia de un empleado sea indiscutible, incorrecta o incómoda de mencionar. De lo contrario, esa asociación se irá por la ventana.

4. No Malgaste el Tiempo: Parte del desafío de la COLABORACIÓN es que es desordenado, es complejo y, por lo tanto, puede llevar mucho tiempo”, sostiene Michael Lee (co-instructor de programa de Liderazgo Colaborativo en Harvard). Pero no es necesario modificar toda la estructura organizativa para adoptar incluso algunas técnicas de Liderazgo Colaborativo, sostiene Lee. En cambio, aconseja que “es útil pensar en todas las formas en que yo, como gerente/líder/.. puedo incorporar esto a mi equipo/comunidad/.. y organización”. Independiente de los enfoques de Liderazgo Colaborativo que adopte, la integración eficiente en los flujos de trabajo es primordial. Tanto los gerentes como empleados serán menos propensos a adoptar la COLABORACIÓN en el lugar de trabajo si sienten que agrega tareas adicionales (y tiempo) a sus ocupadas agendas. Por ejemplo, a medida que en Lyft Business de la aplicación para compartir viajes creció, las aplicaciones tradicionales para compartir documentos, correo electrónico y mensajería no pudieron mantenerse al día. El vicepresidente de ventas del área reconoció la necesidad de aprovechar las herramientas de comunicación que mejoran, en lugar de impedir, la COLABORACIÓN en tiempo real y la transparencia en toda la organización. “Cuando la COLABORACIÓN se lleva a cabo en un solo lugar, no es necesario copiar el liderazgo en un correo electrónico”, sostiene Benjamin Sternsmith, vicepresidente de ventas.

5. No Tenga Miedo de Mostrar vulnerabilidad: “El Liderazgo Colaborativo realmente requiere que un gerente baje un poco la guardia y ofrezca un poco de vulnerabilidad”, sostiene Dr. Jerry VanVactor, administrador de atención médica en servicio activo en el cuerpo de servicios médicos del Ejército de Estados Unidos. “Al COLABORAR, lo que dice el gerente, esencialmente es, “No tengo todas las respuestas, por favor, ayúdame”. Al alentar a más personas y perspectivas a participar en la identificación de problemas y el desarrollo de soluciones, los gerentes están asegurando resultados más sólidos. Sin embargo, VanVactor advierte que los gerentes/líderes deberán estar preparados para aceptar que sus ideas pueden no ser las mejores. La verdadera COLABORACIÓN debe voluntad gerencial/líder para dejar de lado el ego y escuchar e incorporar las ideas de los demás.

Para Mar Cárdenas (profesora del BusinessMarketingSchool), “se deben ir eliminando barreras”, o sea instaurar una holocracia dentro de la organización, en la que la toma de decisiones se distribuye de manera horizontal, ayudando a eliminar las barreras de los antiguos sistemas jerárquicos. Los propios empleados eligen los roles para los que están más capacitados en cada proyecto. La motivación florece en todos los COLABORADORES y los dota de libertad para sacar todo su potencial. Eliminar estas barreras lleva implícito un cambio de mentalidad por parte del líder. Para empujar con fuerza en un mismo sentido, todos los COLABORADORES deben tener esa “ambición y ese objetivo marcado”. El líder debe aprender a empoderar y delegar de verdad, esto es confiar en el equipo, lo que requiere formar a nuevos líderes que se ocupen de tareas específicas para mantener cohesionado el grupo. Todo esto conlleva un cambio de mentalidad en la Cultura Empresarial hacia un modelo de dirección dinámico donde los miembros/empleados/ .. vivamos la organización como si fuese el fruto de nuestro saber hacer y nos convirtamos en parte de sus resultados, alegrándonos de sus éxitos, pues hemos contribuido a ellos. Y lo haremos con un espíritu similar al de un emprendedor, que todos los días tiene que ganarse la confianza del cliente trabajando con pasión como si fuese la primera vez para que vuelvan a elegirle, sostiene Cárdenas.

Algunas Palabras de Cierre.

Podríamos seguir indefinidamente hablando de Liderazgo y COLABORACIÓN, pero para ser una parte introductoria, creo que por ahora está bien. Nada más para contarles que todo esto no es solo teoría, sino también práctica. Como les conté en posteos anteriores, yo soy miembro de varias Comunidades COLABORATIVAS (además de venir aplicando prácticas COLABORATIVAS por décadas), y esto del Liderazgo para la COLABORACIÓN es un hecho y una parte del Proceso COLABORATIVO muy crítico. Como hemos visto, no cualquier tipo de liderazgo sirve para la COLABORACIÓN.

Estas características de Liderazgo que hemos analizado en este posteo, son las que vislumbro en las Comunidades COLABORATIVAS de las cuales pertenezco (en unas más y otras menos). Esta diversidad en las características de Liderazgo para la COLABORACIÓN, influyen en el rendimiento COLABORATIVO que se puede lograr en las COMUNIDADES COLABORATIVAS. Es más, el liderazgo Colaborativo es tan crítico, que este debe ser muy dinámico, en el cual los líderes que gestionan las Comunidades deben estar constantemente motivando, gestionando “las reglas del juego”, incluso velando por que el paradigma de la Competencia al interior de las Comunidades Colaborativas no juegue en contra, y llegue a influir negativamente en las Comunidades COLABORATIVAS. ¡Si, escucharon bien! En contra de todo lo que puedan haber leído sobre las bondades de la Competencia en la COLABORACIÓN, mi visión es totalmente contraria a lo que comúnmente se habla: “La Competencia no es buena para la COLABORACIÓN (al interior de las Comunidades Colaborativas)”. Para las Comunidades COLABORATIVAS es esencial “erradicar el paradigma competitivo de la Comunidad”. Esto se logra a través del Liderazgo Colaborativo, basándose en el Propósito de la Comunidad, por el cual los miembros de la misma se sienten identificados y atraídos a COLABORAR (junto a la visión de la misma). He visto (y veo diariamente) como “el paradigma de la Competencia no le hace bien a la Inteligencia Colectiva”. La creencia de que “no debo aportar todo mi saber porque me copiarán y saldré perjudicado”, es el inicio del fin para las Comunidades COLABORATIVAS. Pasa lo mismo con el “Ego”. Si comenzamos a vernos afectados porque sentimos o creemos que otro miembro aporta más que nosotros, eso nos llevará inequívocamente a un quiebre en las relaciones Colaborativas al interior de la Comunidad (dado que se verá afectado la Experiencia de Usuario como miembro de la Comunidad COLABORATIVA). Para evitar esto, todos los miembros deben “basarse en la EMPATÍA en vez de la Competencia” (así como también, a Comunidad y el Liderazgo Colaborativo en su reglas del juego, deben velar por la transparencia y honestidad que vele por la Inteligencia Colectiva de la Comunidad (como se habló en posteos anteriores). Si comenzamos a desconfiar en los aportes y la buena fe del actuar del resto de los miembros de la Comunidad Colaborativa, la Inteligencia Colectiva de la Comunidad se comenzará a desmoronar con el correr del tiempo. Por tal motivo, es rol del Liderazgo Colectivo velar porque estas situaciones no ocurran. Esto es como el ejemplo del modelo de negocio de un Gimnasio, el cual funciona con membresías. La creación de valor del gimnasio, par sus miembros, se potencia con la interrelación de los miembros y su dinámica. Es por eso, que para velar por la Creación de Valor al interior de los gimnasios (comunidades), se dictan reglas de comportamiento (a veces implícitas, otras veces explícitas). De esta forma, velamos por el buen clima de la COMUNIDAD COLABORATIVA y su dinamismo en la Creación de Valor, así como también en el potenciar y aprovechar las bondades de la Inteligencia Colectiva al interior de la COMUNIDAD COLABORATIVA. En posteos futuros, abordaré el tema de las “Emociones, Liderazgo Colaborativo, Comunidades y COLABORACIÓN”, citando a colegas que en estos momentos se dedican a impartir talleres en este ámbito del tema sobre Emociones y COLABORACIÓN (El Poder de la Colaboración, CO+) -ya que como verán, yo abordo el tema de la COLABORACIÓN desde el punto de vista de la Innovación, Emprendimiento, Estrategia, Tecnología y Más-.

English Version: “Leadership for COLLABORATION”, Hugo Céspedes A.