"Medición de la Colaboración para su Gestión"

(Área: COLABORACIÓN)

Existen configuraciones en las relaciones entre las personas que determinan “la EFECTIVIDAD DE LA COLABORACIÓN”, pues de estas dependen el acceso a recursos, información y difusión de nuevas ideas. Así, el entramado de relaciones personales acaba repercutiendo en el éxito de la organización, de manera que una correcta configuración puede aumentar la eficiencia del equipo o incluso fortalecer las relaciones con los clientes.

Mejorar la COLABORACIÓN es un objetivo para los administradores de una organización o líderes de una COMUNIDAD (física o digital). Por lo tanto, “es preciso medir esta colaboración” en términos cuantitativos para diagnosticar el estado de la organización/comunidad e implementar, si fuera necesario, posibles mejoras.

La COLABORACIÓN entre los miembros de una organización/COMUNIDAD surgen como respuesta a los problemas que se enfrentan. Por esto, es preciso analizar las relaciones reales entre los miembros para descubrir dónde y cómo se desarrolla la actividad en los procesos de negocio en una empresa (y de relacionmiento y negocio en una organización/COMUNIDAD).

Por otro lado, si bien la COLABORACIÓN puede verse como un tema amplio, que abarca muchos canales de comunicación, incluidos el correo electrónico, la mensajería instantánea y la comunicación por video en tiempo real, los lugares de trabajo digitales se están convirtiendo rápidamente en la herramienta de referencia para que los empleados, las organizaciones y comunidades se conecten y compartan ideas en organizaciones globales.

Con “el trabajo remoto” configurado para quedarse, las organizaciones necesitan cada vez más encontrar formas de mejorar la forma en que se comunica la información organizacional esencial, compartir actualizaciones locales, ayudar a involucrar a los empleados y respaldar mejor su cultura organizacional.

En un entorno consciente de los costos, a la mayoría de las organizaciones les gustaría monitorear y medir sus esfuerzos de COLABORACIÓN de manera más efectiva.

Por una parte, una forma de aproximarse para mejorar la gestión consiste en “analizar la red o redes sociales de una organización/ COMUNIDAD”. Cada red social está formada por nodos, que habitualmente representan personas, que a su vez están interconectadas por enlaces que pueden ser unidireccionales o recíprocos. Dichos enlaces se obtienen a partir de las interacciones que tienen los individuos , ya sea consultando directamente a las personas implicadas o bien analizando su comportamiento a partir de su huella digital (analizando el flujo de correos electrónicos, etc.).

La construcción de redes sociales hace posible visualizar las relaciones existentes dentro de la organización y permite extraer los “indicadores clave de desempeño social” que representan de manera fiel la realidad de cada organización.

Indicadores Clave de Desempeño en Organizaciones: Según Pablo Haya del Instituto de Ingeniería del Conocimiento, se pueden extraer indicadores (KPIs) de desempeño, tales como “Influencia y Alcance, Rol de Contribución a los Procesos, Dinámica de Relación Grupal, Reciprocidad en la Comunicación, entre otros, los cuales ya han sido aplicados con éxito en empresas (como IBM, ING DIRECT, ..).

• Influencia y Alcance: Refleja el impacto potencial del empleado/miembro en una organización/COMUNIDAD, medido por su posición estratégica dentro de la red. Una de sus aplicaciones es localizar a aquellos empleados que tienen una gran cantidad de contactos que no se conocen entre sí, de manera que puedan controlar la información que circula entre distintos grupos, o descubrir aquellos que son reconocidos socialmente como líderes o expertos.

• Rol de Contribución a los Procesos: Mide el papel del empleado/miembro en los procesos de trabajo como generador o destinatario de información, contenidos u otros materiales. Por ejemplo, en los procesos de difusión de ideas o Innovación, permite clasificar a los empleados según su tendencia a ser receptores, productores, ambos roles o ninguno de los roles (es decir, directamente no participan). También permite identificar a grupos con perfiles con gran implicación en los procesos de Innovación.

• Dinámica de la Relación Grupal: Mide el balance de las relaciones internas y externas entre los miembros de distintos grupos (por departamento, antigüedad, situación geográfica, ..) para racionalizar y optimizar los esfuerzos. Así, permite identificar el flujo de comunicación dentro de una red de equipos comerciales que intercambian soluciones de negocio, además de revelar los equipos que están realizando los intercambios esperados.

• Reciprocidad en la Comunicación: Indica el nivel de COLABORACIÓN medido a partir de la reciprocidad en la relación. Sirve, entre otras cosas, para detectar a los empleados que tienden a responder los correos, o a aquellos cuyos correos tienden a ser más responsables.

Estos KPIs ha sido aplicados en organizaciones, donde se estudiaron “el impacto de la reutilización de soluciones de venta, la detección temprana de innovaciones y tendencias o la adopción del comportamiento colaborativo para desarrollar y gestionar programas de optimización de la COLABORACIÓN. igualmente, se usaron para detectar grupos no formales de COLABORACIÓN, flujos de información y líderes ocultos con poder, influencia e intermediación y además, mostrar el desempeño social real dentro de su plataforma corporativa, destacando la detección de grupos aislados, colectivos sensibles a la Innovación, Individuos de alto impacto y la definición de distintos perfiles de implicación en el uso de la plataforma.

Comunidades Digitales.

Guerrero, Alarcón y Collazos sostienen que los Sistemas Colaborativos son aplicaciones en computadores que apoyan a grupos de personas que trabajan en una área o meta común, y que proveen una interfaz a un ambiente compartido. Se ha investigado durante años la forma en que las personas trabajan en grupo, y la manera de apoyar este trabajo mediante Sistemas Computacionales. Estas investigaciones se enfocaron inicialmente en cómo los individuos funcionaban en grupo, y más recientemente, se han enfocado en el grupo mismo, tratando de establecer cuándo y bajo qué circunstancias el Trabajo COLABORATIVO es más efectivo que el individual. En este contexto, algunas variables independientes identificadas y ampliamente estudiadas han sido: “el tamaño del grupo, la composición del grupo, la naturaleza y los objetivos de la tarea, los medios de comunicación, la forma de interacción entre los pares, los sistemas de recompensas y las diferencias de sexo, entre otras”. Sin embargo, en investigaciones más recientes se le ha dado mayor énfasis al estudio de los “PROCESOS DE COLABORACIÓN y Cómo Apoyarlos” (Cómo Aprender/Enseñar a COLABORAR).

Por otra parte, la “Evaluación del Aprendizaje COLABORATIVO” tradicionalmente se ha realizado mediante exámenes o pruebas para determinar cuánto han aprendido. Esto es lo que se hace en las técnicas de Aprendizaje COLABORATIVO como Aprendizaje en Equipo de Estudiantes, Investigaciones en Grupo, Aproximación Estructural y Aprendizaje en Conjunto, entre otros. Sin embargo, existe poca investigación en cómo Evaluar la Efectividad de los Procesos de COLABORACIÓN.

Indicadores de Medición en el Proceso de Colaboración: Para tratar de evaluar la presencia o ausencia de COLABORACIÓN en los trabajos Grupales, se seleccionan 5 indicadores, basada en la estructura de una actividad de Aprendizaje COLABORATIVO propuesto por Johnson y Johnson: “Uso de Estrategias, Colaboración Intragrupal, Revisión de Criterios de Éxito, Monitoreo, Proveer Ayuda”. Usando un promedio de estos cinco indicadores, se establece un Índice de COLABORACIÓN (IC) que permite evaluar el Trabajo de los Grupos. La definición dada por Johnson y Johnson para cada uno de los cinco indicadores se presenta a continuación.

• Aplicar Estrategias: Se debe crear un producto en que los miembros del grupo deban alcanzar un sistema de logros donde los premios se basan en los resultados previos individuales y en el promedio del grupo como un todo. Por ejemplo, interdependencia positiva de la meta, motivación de los pares y ayuda para aprender. Los equipos deben definir las estrategias que van a aplicar para resolver la tarea.

• Colaboración Intragrupal: Los equipos deben aplicar las estrategias de COLABORACIÓN previamente definidas.

• Revisar Criterios de Éxito: Los criterios de éxito están dados en términos de lineamientos, límites y roles, los cuales deben definirse al inicio de la actividad. Deben ser revisados durante la actividad para ver si se va logrando la meta común, y después de la actividad para ver si se alcanzó o no la meta.

• Monitoreo: Se refiere a monitorear a los miembros del grupo de trabajo durante el proceso. Por ejemplo, verificar que se cumplan las “conductas deseadas”.

• Proveer Ayuda: Se refiere a ayudar cuando alguien así lo solicite. Podría dividirse en ayuda del facilitador al grupo, y ayuda entre pares.

De tal forma, con el fin de evaluar la presencia o ausencia de estos indicadores en una interacción grupal, acá, cabe destacar toda relevancia el concepto de “Problema”, donde cada participante tiene una visión parcial de los problemas, por lo que deben interactuar estrechamente con sus compañeros de grupo para resolver el problema. Así, podemos afirmar que “si el grupo logra resolver el problema, podemos afirmar que crea un entendimiento compartido del problema”. De esta forma, la COLABORACIÓN se presenta como “el entendimiento compartido del problema”. El grupo debe comprender que “el problema es que el Coordinador del Grupo no cuenta con toda la información necesaria para resolver el problema, por lo que necesita la ayuda de cada COLABORADOR”. Según Fussell, “la discusión de la Estrategia de Solución del Problema, ayuda a los miembros del grupo a desarrollar una visión compartida o modelo mental de sus metas y tareas como grupo”. Este modelo mental puede mejorar la coordinación, debido a que cada miembro entiende cómo sus tareas calzan en las metas globales del grupo. En este contexto, y debido a la complejidad del problema a ser resuelto, y su alto grado de dependencia entre los COLABORADORES, para reconocer la presencia o ausencia del indicador de “aplicación de estrategia”, bastaría considerar el éxito o fracaso de la solución del problema. La “aplicación del problema” tiene, por tanto, un valor discreto (se resuelve o no el problema).

Para determinar los valores de los Indicadores restantes, es necesario hacer un análisis semántico de los mensajes. Para ello, de definen cuatro categorías de mensajes: de Coordinación, de Trabajo, de Estrategia, y Laterales. En la primera categoría (“Coordinación”) se reconocen aquellos mensajes que tienen por objetivo regular la dinámica del proceso, y se caracterizan por prescribir acciones a futuro. En la categoría de “Trabajo” se incluyen los mensajes que le ayudan al coordinador a tomar las decisiones más adecuadas. Estos mensajes por lo general están dados en tiempo presente, e informan acerca del estado actual del cuadrante y el problema. Se clasifican como mensajes de “Estrategia” a todos aquellos que proponen líneas de acción para la resolución del problema. Finalmente, la última categoría, “Laterales”, comprende a los mensajes de Tipo Social, comentarios y conversaciones particulares que no se enfocan en la resolución misma del problema.

El Indicador de COLABORACIÓN Intragrupal, está relacionado con la aplicación de estrategias de COLABORACIÓN durante el proceso de trabajo grupal. Si cada miembro es capaz de entender con sus tareas deben ser acopladas en las metas globales del equipo, entonces los miembros del grupo pueden anticipar sus acciones requiriendo menos esfuerzo de coordinación. Por esta razón, el Indicador de COLABORACIÓN Intragrupal quedará reflejado en el conjunto de mensajes de la categoría trabajo, donde una interacción grupal fluida, bien coordinada y con una estrategia bien entendida (entendimiento compartido), debe requerir pocos mensajes, apropiados y certeros. Para determinar este Indicador, se consideraron un rango de 0 a 1, ponderado en relación inversa a la cantidad de mensajes de trabajo enviados entre los miembros del grupo.

Debido a que los Criterios de Éxito están en función de puntajes parciales y globales, este indicador representa el interés por el desempeño individual y colectivo, y exige el compromiso constante de los miembros del grupo. Este compromiso debe verse reflejado en un alto número de consultas a los puntajes. Por tanto, este criterio es ponderado en una escala de 0 a 1, en relación directa al número de consultas a los puntajes.

El Monitoreo, se refiere a una actividad reguladora. Esta regulación tiene por objetivo vigilar que se cumplan las estrategias definidas por el grupo para resolver el problema, y que se mantenga la persecución de las metas y los criterios de éxito. En este sentido, se considera que este indicador se ve reflejado en el menor número de mensajes de coordinación (menos mensajes, mejor coordinación), y es ponderado en una escala porcentual de 0 a 1.

El principal indicador de Proveer Ayuda, lo constituye la relación entre el número de mensajes de trabajo, y el total de mensajes generados. Esta relación refleja el grado de participación e interés en el ejercicio de los roles de colaborador (ayudante del coordinador). Este indicador es ponderado en una escala de 0 a 1, donde 0 refleja poco interés y entrega de ayuda (poca información del estado), y 1 refleja un alto grado de involucramiento en las tareas del coordinador.

Como conclusiones al respecto, el “Proceso de Trabajo COLABORATIVO” está influido en gran medida por los estilos y conductas individuales de cada una de las personas que conforman el grupo. Los autores sostienen que, se puede observar una regularidad y constancia en el desempeño de las tareas ejecutadas por cada uno de los miembros del equipo, tanto en sus roles de coordinador como de coordinado o colaborador. Esta regularidad y constancia también se observa en sus estilos y habilidades de comunicación.

Los resultados sugieren que la construcción de estrategias de solución bien entendidas por todos, esta asociada al resultado exitoso, al contexto cognitivo y al conjunto de experiencias similares en los miembros del grupo, lo que facilita la rápida elaboración de estrategias, así como su aplicación. Este hecho se observa en el uso de un lenguaje homogéneo, directo y no ambiguo, al referirse a las características del problema.

Existe una relación directa entre el control de la tarea (mensaje de coordinación) y su ejecución (mensaje de trabajo) independiente del éxito o fracaso final de la misma. Esto nos sugiere que la medición gruesa de estas variables no anticipa un resultado satisfactorio para el grupo. Es el entendimiento cabal del problema y el mantenimiento de la estrategia de solución lo que conlleva a un resultado exitoso. De igual forma, si los participantes entienden el problema a plenitud, no requieren una gran carga de comunicación, sino que, contrariamente, la sobrecarga de información incide negativamente en el logro del objetivo propuesto.

Finalmente, es interesante destacar que las cuatro categorías determinadas en la investigación (coordinación, trabajo, estrategia y mensajes laterales) son suficientes para dar indicios significativos de los procesos que subyacen en una interacción grupal que tiene como meta el logro de un objetivo concreto, y que requiere la atención y participación de todos y cada uno de los miembros del grupo.

Otras 10 Formas de Medir el ROI de una Plataforma COLABORATIVA: El ROI de la COLABORACIÓN.

Comencemos midiendo el ROI (Retorno de la Inversión, o Return Over Investment, por sus siglas en inglés) de la COLABORACIÓN, midiendo cómo podría aumentar la velocidad de una tarea.

• Velocidad de un Proceso Existente: Cada organización tiene procesos que involucran múltiples pasos y numerosas personas. Todas las organizaciones piensan que al menos uno de esos procesos lleva demasiado tiempo. Las quejas de que es demasiado lento tienden a girar en torno a la publicación de un Comunicado de Prensa, la Edición de Artículos de Noticias o la Incorporación de Nuevos Empleados. La forma más fácil de “medir el valor de un Sistema COLABORATIVO es ver si ese sistema puede acelerar un proceso molestamente lento”. “Elija algo que sea particularmente molesto en su organización y mida el tiempo que tarda en completarse. Luego, mueva ese proceso a una plataforma de COLABORACIÓN y dígale al personal que está buscando reducir el tiempo invertido. Mide y repite”.

• Lanzamiento de un Nuevo Producto: ¿Cuanto tiempo te lleva traer algo nuevo al mercado ahora? Cuando los ingenieros, los especialistas en marketing, los departamentos legales y otros equipos tocan algo, el tiempo de comercialización puede ser extraordinariamente largo. El tiempo promedio para lanzar un producto en la industria de las comunicaciones es de seis meses. Calcule la duración por mes de su Ciclo de Desarrollo de Productos existentes. Luego, vuelva a calcularlo después de que se haya movido a una plataforma COLABORATIVA.

• Volumen de Nuevos Productos: La COLABORACIÓN es nada más y nada menos, que un intento de obtener la energía más creativa de un grupo de personas. Compare la cantidad de productos que se lanzan por año antes y después del lanzamiento de una plataforma de COLABORACIÓN.

Calcular el ROI de usar una plataforma de COLABORACIÓN en conexión con una fuerza laboral geográficamente diversa es un proceso bastante fácil. Es probable que alguna versión de esta métrica funcione para tu organización/COMUNIDAD:

• Costo de Bienes Raíces: Una plataforma de COLABORACIÓN ayuda a reducir costos de bienes raíces que implica la apertura de una oficina remota en el extranjero o en otra parte del país. Además, trasladar un porcentaje de la fuerza laboral fuera del sitio permite a una organización reducir la superficie que necesita para albergar a los empleados. Es posible que una organización tarde algún tiempo en vender espacio de oficina. Pero hay otras métricas (costo de suministros de oficina, facturas de servicios públicos, etc.) que se pueden rastrear en el intertanto que sugerirán si las cosas se están moviendo en la dirección correcta.

• Tasa de Ausentismo: Las personas que trabajan desde casa (o cafeterías, co-working, etc.) deberían tener más facilidad para “ir al trabajo” que las personas que siempre se ven obligadas a desplazarse. La tasa de ausentismo de su organización (número de días laborales perdidos debido a ausencias / (Número de empleados) x (Número de días laborales) x 100) debería disminuir de manera constante a medida que aumenta su porcentaje de trabajadores fuera del sitio. Al permitir que todos trabajen desde casa al menos una parte del tiempo, debería terminar con una relación inversa simple (cuanto mayor sea el número de personas que trabajan en casa menor será el número de personas que no estén trabajando). El ausentismo es solo una parte de una métrica de productividad total. Debe planificar la medición de los niveles de productividad total de su equipo distribuido. Dow Chemical experimentó un aumento de la productividad en un 32,5% cuando trasladaron a sus equipos de ventas fuera del sitio hace más de un década (10% debido a una disminución del ausentismo, 16% al trabajar en casa y 6,5% al evitar el desplazamiento). Nortel, uno de los primeros líderes en el movimiento “el trabajo es algo que haces, no un lugar al que vas”, ha informado de aumentos de productividad de hasta un 20%.

• Costo por Empleado: Hay varias formas de calcular esto, pero sea cual sea la métrica particular que elijas, el objetivo es el miso. Al permitir a las personas más libertad y al ampliar el grupo de reclutas disponibles, podrás gastar menos en salarios e infraestructura. Los costos de tu organización por equivalente a tiempo completo deberían disminuir.

Hay organizaciones que son extraordinarias no por su producto, sino por su Servicio al Cliente. Existe un énfasis constante en poder responder cualquier pregunta de cualquier cliente a un ritmo asombroso. Muchas veces, esta velocidad se basa en Procesos COLABORATIVOS simples que la organización construye. No importa en qué organización te encuentres, el servicio al cliente es crucial. Puedes elegir entre cualquiera de las docenas de métricas de gestión de relaciones con el cliente (CRM) al calcular el ROI de la COLABORACIÓN, o simplemente puedes tomar prestados datos de los siguientes:

• Tiempo de Resolución de la Queja: Ni siquiera el mejor representante de servicio al cliente del mundo puede resolver todos los problemas. Más bien, el éxito de un representante está relacionado con qué tan bien está conectado con las personas clave de su empresa. Calcule el tiempo actual de resolución. Introduzca una plataforma COLABORATIVA que facilite las preguntas y respuestas en todos los departamentos y luego mida a lo largo del tiempo para rastrear una reducción en la medición.

• Nivel de Participación del Cliente: Claro, es algo cálido y confuso. Pero parece haber evidencia considerable de que los niveles de participación del cliente son un predictor importante de ventas repetidas. En el mundo de los medios, el compromiso se ha convertido en el Santo Grial de la medición .. reemplazando en gran medida las métricas de satisfacción del cliente. Ya debería realizar un seguimiento de los niveles de interacción de su organización. Si no aumentan con el lanzamiento de una plataforma COLABORATIVA, utilice esa plataforma para que todos en su organización piensen por qué. Además, hablando de métricas cálidas y difusas, hablemos de la “Satisfacción del Personal”. Una plataforma COLABORATIVA fomenta un entorno en el que las personas tienen más libertad y, al mismo tiempo, les facilita la obtención de la información/ colaboración/ acceso que necesitan para tener éxito. Esa es una receta para una fuerza laboral más feliz.

• Costos de Rotación y Capacitación: Se necesita dinero para incorporar un nuevo trabajador. Hay costos de contratación, costos de capacitación y más. Estudios de Mellon Financial han encontrado que el tiempo para que las nuevas contrataciones alcancen la productividad completa varia entre 8 semanas para trabajo administrativo a 20 semanas para profesionales y más de 26 semanas para ejecutivos. Hay pocas formas más fáciles de reducir costos que reducir la rotación de empleados y/o reducir la cantidad de tiempo dedicado a la incorporación de empleados. Mide tus tasas actuales y luego busque la disminución con el tiempo a medida que los empleados se mueven a una plataforma COLABORATIVA (busque una caída en la rotación) y a medida que el proceso de contratación / capacitación se mueve a un sistema COLABORATIVO (busque una disminución en el tiempo de productividad, particularmente a través del mayor uso de bases de conocimiento internas). Pero mire, no tome al pie de la letra mi palabra en nada de esto. En su lugar, adopte el espíritu de COLABORACIÓN y pregunte a las personas que lo rodean qué debe medir. Es posible que a sus compañeros de trabajo y a su jefe no les interesen mucho las primeras nueve sugerencias sobre el ROI. Pero les gustará este.

• La Métrica Favorita de su Departamento: ¿Trabaja para el departamento de ingeniería? ¿Son personas de Six Sigma que buscan minimizar los errores y la variabilidad? ¿O responde a un CFO con amor por el crecimiento de primera línea y un ojo en los ingresos por empleados? ¿Está en un departamento de recursos humanos con la necesidad de reducir costos por empleados? ¿O informa directamente a un CEO que se centra en los ingresos netos? Cualquiera que sea la situación, observe los puntos débiles de las personas que lo rodean. Concéntrese en esos. Luego mire a todos los demás en la organización. Cree en ellos, sepa que si les da el poder de COLABORAR, pueden mover cualquier métrica. Mejor aún, mire a las personas que lo rodean y hágales saber que su empresa está considerando mudarse a un entorno más COLABORATIVO. Pregúnteles qué piensan, pregúnteles cómo podría beneficiarIos, o mire lo que otros han dicho sobre la COLABORACIÓN.

Defina el Éxito con Métricas de COLABORACIÓN al Aplicar Tecnología para Ello:

Larraine Solomon sostiene que “las métricas de COLABORACIÓN pueden ser difíciles de acertar. Como resultado, es común que las organizaciones establezcan metas y se embarquen en nuevas iniciativas estratégicas, sin establecer puntos de datos, mecanismos de monitoreo y mediciones adecuados, como ya algo hemos visto. Sin métricas, puede ser difícil determinar el éxito o el fracaso”.

A medida que se establecen planes y recursos y se gasta dinero para mejorar la adopción y el compromiso, las organizaciones a menudo no logran crear un línea de base para estas actividades antes de que realmente comiencen. El resultado es que las organizaciones pueden no tener una estimación realista del tiempo y el costo que se necesitan para impulsar la productividad de los empleados/ miembros (de una COMUNIDAD) a través de la COLABORACIÓN, o incluso el valor comercial derivado.

A medida que las organizaciones consideran desarrollar sus capacidades de COLABORACIÓN a través del software de COLABORACIÓN empresarial, es importante definir las métricas necesarias para comprender y obtener visibilidad de cómo se ve el éxito y cuantificar el ROI y los beneficios de la COLABORACIÓN.

Un error que cometen las organizaciones, es pensar que cuanto más intuitiva sea la tecnología, más obvio será el valor comercial y el compromiso de los empleados/ miembros seguirá. Si bien es cierto que la implementación de software de intranet inteligente, como las Intranets Sociales y los lugares de trabajo digitales, ayudará en general a mejorar la comunicación y la cohesión del equipo, queda trabajo por hacer para optimizar el correspondiente valor comercial aumentado.

Las mejoras cualitativas son importantes, como la construcción de una interfaz de usuario mejorada que hace que la COLABORACIÓN entre equipos sea más fácil y fácil de usar, pero la COLABORACIÓN exitosa también debe medirse en términos de sus beneficios comerciales cuantitativos. La capacidad de lograr ciclos de lanzamiento de productos más rápidos o la reducción del tiempo necesario para resolver problemas de los clientes (como ya hemos visto), son buenos ejemplos de esto. Decidir qué métricas de COLABORACIÓN o KPI son adecuados para su organización depende en gran medida de los objetivos de su plataforma y la Cultura de su Organización.

El consejo es “que se lo tomen con calma”. Si tienen métricas de COLABORACIÓN bien definidas, es genial. Pero la mayoría de las organizaciones se benefician de un enfoque más gradual que incluye la puesta a prueba de un software de intranet junto con los KPI empresariales. Comiencen con algunas medidas de alto nivel implementadas y prepárense para ajustarlas a medida que aprendan más sobre cómo sus empleados/ miembros utilizan realmente la plataforma.

Algunas Formas de Medir la COLABORACIÓN en estos casos: ¿Dónde empezar? Hay varias formas de capturar datos de su solución para poder identificar una línea de base de actividad. La medición de la COLABORACIÓN debe realizarse de dos maneras, ya que se necesitan mediciones tanto CUALITATIVAS como CUANTITATIVAS para seguir el progreso a lo largo del tiempo. Por ejemplo:

• Cree y Publique una Visión Común para la COLABORACIÓN con apoyo ejecutivo y lidere con el ejemplo: Comparta cómo se ve el éxito e invite a los empleados/ miembros a que se conviertan en Usuarios Pioneros. Mida la cantidad de personas que participan al principio de tu viaje como punto de referencia.

• Realice Encuestas de Pulso Iniciales y Periódicas: ¿Qué piensan los empleados/ miembros sobre la nueva plataforma? ¿Cómo ayuda la tecnología a gestionar sus cargas de trabajo y mejorar la productividad? Si se trata de un lugar de trabajo digital ¿qué tan fácil es crear y encontrar todo en un solo lugar? ¿Está recibiendo la información que necesita para hacer su trabajo en el momento adecuado? ¿Qué requisitos no se cumplen?

• Cree Comunicaciones Consistentes, incluidas Nuevas Comunidades con el Objetivo de mejorar la Educación y la Capacitación, y Obtener más Información frente a las Personas: Deje en claro que está escuchando y sea receptivo a sus sugerencias.

• Revise sus Políticas de Gestión de Cambios y Asegúrese de que las Personas Comprendan el Proceso para Sugerir Mejoras al Sistema: Haga transparente la priorización y el estado de estos cambios.

• Desarrolle Programas de Recompensa y Reconocimiento para Fomentar el Intercambio y la COLABORACIÓN.

La gobernanza claramente definida, las comunicaciones coherentes, el contenido atractivo y la COLABORACIÓN global son fundamentales para mejorar la adopción y el compromiso del usuario final. Demuestre el progreso frente a sus KPIs y proporcione una línea de visión clara entre la actividad de COLABORACIÓN y el crecimiento empresarial saludable.

Si tiene problemas graves con la participación del Usuario Final, el primer paso es siempre obtener una imagen clara de dónde están las cosas hoy a través de sus métricas de COLABORACIÓN. Sólo con conciencia puede comenzar a dar los pasos correctos y desarrollar prácticas de COLABORACIÓN saludables en toda su organización.

5 Métricas para Medir el Éxito de la COLABORACIÓN: Las siguientes, son 5 métricas claves a las cuales se les debe realizar un seguimiento al medir el éxito de la COLABORACIÓN con herramientas digitales:

1. Uso General: Las métricas específicas como “Vistas, Visitas, Me Gusta, Comentarios, etc..”, proporcionan una indicación general de cuántas personas están usando la herramienta y se pueden rastrear a lo largo del tiempo. Estos datos facilitan la visualización de las tendencias de uso de los empleados y el tipo de contenido que están viendo, lo que en sí mismo es una indicación del compromiso de los empleados.

2. Usuarios Principales: Muchas organizaciones encuentran que algunos trabajadores utilizan herramientas de COLABORACIÓN considerablemente más que otros. Es importante aprovechar sus habilidades y entusiasmo, ya que es probable que estos empleados influyan en otros y, a menudo, sean proactivos para ayudar a impulsar la adopción local.

3. Métricas Empresariales Relacionadas con las Personas: Una forma muy tangible de medir el ROI de su herramienta de COLABORACIÓN, es realizar un seguimiento de las métricas que se relacionan con las personas dentro de su organización, por ejemplo, las puntuaciones de participación de los empleados y el acceso a oportunidades de aprendizaje.

4. Métricas Comerciales Relacionadas con los Costos: Es probable que los departamentos de finanzas estén muy interesados en comprender las métricas relacionadas con las herramientas de COLABORACIÓN. Medir la eficiencia es una buena manera de hacer que estas partes interesadas importantes se unan, rastreando métricas como los Costos de TI.

5. Métricas Relacionadas con las Ventas y los Clientes: Los clientes son el elemento vital de la mayoría de las organizaciones y su herramienta de COLABORACIÓN es una excelente manera de garantizar que se tenga información disponible para brindar una buena experiencia al cliente y generar más ventas. Las métricas de clientes que vale la pena rastrear incluyen la confianza de los equipos de venta para crear una buena experiencia de cliente.

La verdad es que, yo considero que la Gestión de la COLABORACIÓN y sus métricas son “un arte” que se puede aprender, donde se mezcla Cultura, Liderazgo, Gestión, Visión, entre otros. Estas métricas que se han presentado, son solo una muestra de lo que se puede hacer y de lo que se ha llevado a cabo en diferentes organizaciones alrededor del mundo. De igual forma, se encontrarán de aquí en adelante con variadas metodologías para la Gestión de la COLABORACIÓN, las cuales cada uno de ustedes deberán vislumbrar si se adecúa a los requerimientos de sus organizaciones, basado en los objetivos que se buscan, sumado a las variables antes mencionadas. De esta forma, considero que también juega un papel importante la Creatividad en la Gestión de la Colaboración y su medición, donde la la Data y la Tecnología para la Colaboración (como yo la denomino) se tornan preponderantes para el logro de los objetivos buscados y propuestos con anticipación.

Con el correr del tiempo, más adelante iré profundizando más al respecto, y les aseguro que volveremos en varias oportunidades a tocar el tema de la “medición y gestión de la COLABORACIÓN”.

English Version: “Measurement of COLLABORATION: Some Strategies to Achieve Its Effectiveness”, Hugo Céspedes A.