"Decodificando el Éxito: Mapeando tu Estrategia de Innovación para un Crecimiento Predecible"

A menudo, la innovación puede parecer una disciplina misteriosa, un asunto de “dar en el clavo” o fallar. ¿Cuántas veces hemos escuchado a gerentes rendirse, declarando que es imposible predecir el éxito en este ámbito? Sin embargo, hay una hoja de ruta que nos desafía esta percepción. Nos asegura que: "Al igual que un equipo de fútbol profesional que se prepara con un libro de jugadas para enfrentar circunstancias cambiantes, las empresas pueden charlar un camino que produzca innovaciones exitosas una y otra vez".

Despejando la Niebla de la Innovación: Cómo Construir una Estrategia Ganadora”.

La clave no es la suerte, sino un enfoque sistemático basado en principios simples que ayudan a acelerar la fase inicial de la innovación, reduciendo la inversión inicial y el tiempo. ¡Es hora de construir nuestro propio “libro de jugadas (playbook)” para el crecimiento.

Aquí les desgloso los pilares fundamentales para lograrlo:

1. Elige Tu Campo de Juego: ¿Dónde Innovar?

Antes de decidir cómo jugar, una empresa debe elegir dónde jugar. La buena noticia es que, a diferencia de los equipos deportivos, las compañías pueden elegir sus mercados. Pero con tanta opción, la parálisis puede aparecer. Una forma de empezar es clarificando lo que la empresa No hará. Paradójicamente, estas restricciones pueden ser liberadoras, enfocando la energía creativa.

La hoja de ruta sugiere que las innovaciones disruptivas tienen las mayores posibilidades de generar crecimiento. Estas innovaciones, a menudo, ofrecen un rendimiento inferior en dimensiones que las empresas incumbentes consideran críticas, pero a cambio, introducen beneficios como la simplicidad, la conveniencia, la facilidad de uso y precios bajos. Para identificar estos mercados con alto potencial disruptivo, hazte estas tres preguntas clave:

• ¿Qué trabajos no pueden realizar nuestros clientes actuales? (El “Rascador de Espaladas” o Back-Scratcher).

Los clientes “contratan” productos para realizar trabajos importantes. Busca aquellos trabajos que tus clientes no pueden hacer, o que hacen de forma subóptima, “chapoteando” varias soluciones.

Ejemplo: Intuit, la creadora de “Quicken”, notó que pequeños empresarios usaban su software de finanzas personales. Su “trabajo” era simple: “asegurarse de no quedarse sin efectivo”. Las soluciones existentes eran demasiado complejas o imperfectas. Intuitadaptó Quicken, creando QuickBooks, que se convirtió en un éxito rotundo al ofrecer simplicidad y facilidad de uso para ese “trabajo” específico.

• ¿Quiénes son los peores clientes de la industria? (La “Revisión Extrema” o Extreme Makeover).

Mirar a los clientes aparentemente “indeseables” puede revelar nuevas estrategias. Se trata de prosperar en el extremo inferior del mercado con soluciones “suficientemente buenas” a precios bajos.

Ejemplo: Dow Corning, líder en siliconas de alta calidad, descubrió que su modelo de negocio tradicional “sobrepasaba” las necesidades de clientes que buscaban siliconas básicas a precios razonables. Estos clientes recurrían a competidores de bajo costo. Dow Corning lanzó Xiameter en 2002, un canal de distribución con un modelo de negocio diferente, enfocado en el mercado de productos básicos, demostrando que se puede prosperar en un espacio desafiante adoptando una estrategia “buena para lo que es”.

• ¿Dónde existen barreras que restringen el consumo? (El “Rompedor de Cuellos de Botella” o Bottlemech Buster).

Las estrategias de crecimiento más potentes han democratizado mercados,eliminando barreras que limitan el consumo a unos pocos, a los entrenados o a los ricos.

Ejemplo: Turner Broadcasting System (CNN, TCM)  buscó mercados no televisivos con contenido deseable que los consumidores no podían acceder fácilmente. Identificaron los videojuegos fuera de circulación. Lanzaron GameTap, un servicio de suscripción web que licenciaba miles de juegos, expandiendo el consumo al eliminar las barreras de poseer consolas o buscar juegos antiguos.

2. Construye Tu Libro de Jugadas de Crecimiento ¿Cómo Servir al Mercado?

Una vez que identifiques el espacio del mercado, es crucial definir cómo lo vas a servir. Las innovaciones disruptivas comparten características comunes.

• El cliente busca algo diferente porque las soluciones existentes son demasiado caras, complicadas o no satisfacen completamente la necesidad.

• La nueva solución es “suficientemente buena” en las dimensiones tradicionales, pero superior en otras dimensiones que importan más al cliente objetivo (Ejemplo: velocidad, conveniencia).

• El modelo de negocio tiene bajos costos generales y alta utilización de activos, permitiendo precios bajos o servir a mercados pequeños.

• La estrategia no es una que los incumbentes poderosos quieran perseguir inicialmente.

Para personalizar tu enfoque, analiza de diez a quince innovaciones importantesen la historia de tu segmento de mercado, tanto éxitos como fracasos. Identifica los elementos compartidos por las estrategias verdaderamente exitosas. Esto te permitirá un checklist o “Libro de Jugadas” personalizado para evaluar nuevas oportunidades. Por ejemplo, una empresa de atención médica creó una lista de 20 puntos para diagnosticar en el hogar, que incluía preguntas sobre la importancia del trabajo, la dificultad actual, la conclusividad de los resultados, la tecnología y el apoyo de los influenciadores.

Este checklist te permitirá evaluar oportunidades desde múltiples perspectivas (consumidores, competidores, canal, reguladores), evitando el error de enfocarse solo en lo que tu cultura empresarial hace bien (por ejemplo, ingeniería).

3. Desarrolla Tu Plan de Juego de Innovación: Oportunidades Específicas.

Ahora es el momento de generar una lista corta de ideas de innovación y evaluarlas rigurosamente contra tu checklist. Esto evita que avances con planes que se parecen a éxitos pasados, pero fallan en aspectos cruciales.

Ejemplo: Procter & Gamble (P&G) tuvo éxito al adquirir Iams (alimentos para mascotas) y sar su poder de distribución en un mercado fragmentado. Sin embargo, su entrada en el mercado de galletas preenvasadas con Duncan Hines Soft-Backet Cookies fracasó porque el mercado no estaba fragmentado y competidores fuertes como Keebler y Nabisco reaccionaron ferozmente. Un buen checklist habría alertado a P&G sobre la fuerza de los competidores.

Es común que el proceso de evaluación lleve a ajustar el proyecto para que encaje mejor con el patrón de innovaciones exitosas. Un equipo de P&G evaluó llevar una marca líder a China. Se dieron cuenta de que para lograr el bajo costo necesario, tendrían que reducir funcionalidades que los consumidores de las grandes ciudades consideraban críticas. Por ello, decidieron empezar en ciudades chinas más pequeñas, donde los consumidores con menos opciones abrazan el producto de primera generación más limitado, planeando introducirlo en las grandes ciudades una vez que el producto y la fabricación mejorarán.

¡Un punto Crucial! Muchos innovadores se preguntan:: “¿Pero qué pasa con los números?” La hoja de ruta enfatiza que forzar estimaciones financieras detalladas demasiado pronto es contraproducente. Los proyectos que parecen pequeños o difíciles de medir son a menudo los puntos de apoyo para poderosas estrategias de crecimiento. En su lugar, el artículo sugiere jugar al “juego de los ceros”: determinar si los ingresos tendrán ocho ceros (US$ 100 millones) o cinco (US$ 100.000). Enfócate en los supuestos detrás de esas estimaciones (qué debe ser cierto para que sean plausibles), en lugar de discutir sobre cifras exactas en etapas tempranas.

4. Ejecuta y Adáptate: Invierte Poco, Aprende Mucho.

Como en el futbol, los planes rara vez se desarrollan exactamente como se diagraman. Las empresas deben fomentar la adaptación y la flexibilidad siguiendo el mantra: “Invierte poco, aprende mucho”.

• Tener demasiado dinero puede ser una maldición, llevando a los equipos a persistir en la dirección equivocada. La escasez de recursos, sin embargo, puede forzar enfoques novedosos.

Ejemplo: Alex d´Arbeloff, CEO de Teradyne, dio a su equipo “Aurora” expectativas de ingresos modestas y exigió rentabilidad antes de invertir sumas significativas. Esta restricción forzó al equipo a encontrar un mercado donde pudieran entrar rápidamente: fabricantes de semiconductores de bajo costo para electrodomésticos. El producto, más simple y barato, tuvo un éxito masivo.

Evita trampas comunes: la falta de voluntad para desechar proyectos fallidos, comprometer demasiado capital demasiado pronto o no adaptar las estrategias frente a nueva información. Sé riguroso al escalonar las inversiones, enfocándote en resolver incógnitas críticas. Después de los experimentos, tienes cuatro opciones:

• Duplicar la Apuesta: La información apunta claramente a una estrategia ganadora.

• Continuar Explorando: Las señales son positivas, pero hay supuestos por probar.

• Ajustar el Plan de Juego: La estrategia actual no es viable, pero otra podría serlo.

• Archivar: No hay un camino claro; pasar a otros proyectos.

Lo crucial es tomar decisiones rápidamente. Es mejor “apagar” experimentos que no funcionan que seguir invirtiendo recursos en esfuerzos infructuosos o estrategias defectuosas.

5. Cambia Tu Rol: El Liderazgo en la Innovación.

La alta dirección tiene un papel vital:

• Proteger los Proyectos de Innovación: Como si fueran virus amenazados por “anticuerpos” corporativos (procesos rígidos, mentalidades tradicionales).

Ejemplo: Una empresa química dio “tarjetas FastPass” a un equipo de innovación, permitiéndoles saltarse procesos largos de aprobación de proveedores, siempre que hubiera pruebas de que no pondrían a la empresa en riesgo.

Ejemplo: Motorola eximió al equipo del teléfono Razr de su proceso de desarrollo estándar (donde las regiones pedían muchas funcionalidades), permiténdoles crear un producto innovador y delgado que deleitó a los clientes y sorprendió a la competencia.

• Cambiar la Conversación: Los gerentes senior deben ser solucionadores de problemas, no solo “guardianes de la puerta”. Cuando la estrategia correcta es incierta, deben involucrarse profundamente con los equipos.

“Karl Ronn de P&G, para productos muy novedosos como Mr. Clean magic Erase, participa en sesiones de Brainstorming y revisa prototipos tempranos con el equipo, compartiendo sabiduría y aprendiendo antes de invertir.

Finalmente, la hoja de ruta resalta cambios importantes en la mentalidad de innovación.

• “Suficientemente bueno” puede ser genial: La perfección ralentiza el proceso; es mejor lanzar, ver la reacción y ajustar sobre la marcha.

• Paso a Paso, No Saltos: Las grandes inversiones para “saltar” a la competencia rara vez funcionan. Es mejor empezar con un “trampolín” simple y evolucionar de manera escalonada.

• El Tipo Correcto de Fracaso es el Éxito: La estrategia inicial para un negocio de crecimiento a menudo será incorrecta. Reconocer lo que está mal y adaptarse es un aprendizaje valioso, no un fracaso.

En definitiva, las empresas pueden atravesar la “niebla de la innovación”. Al asignar recursos de manera eficiente y acelerar las innovaciones de mayor potencial, se puede lograr una racha ganadora. Estamos en una “era de reconocimiento de patrones” en la innovación, donde definir y ejecutar contra patrones puede crear una ventaja competitiva. ¡Es tiempo de ver patrones donde otros solo ven caos!

CONCLUSIÓN.

La innovación no tiene por qué ser un proceso incierto y aleatorio. Las empresas pueden perforar la “niebla de la innovación” y establecer un camino claro para el crecimiento a través de un enfoque estratégico y sistemático.

Para lograrlo, es fundamental describir el panorama de las necesidades insatisfechas de los clientes y analizar donde han funcionado las nuevas ofertas con éxito en el pasado. Esto implica elegir cuidadosamente el “campo de juego” para la innovación, a menudo centrándose en innovaciones disruptivas que ofrecen beneficios como simplicidad, conveniencia o precios bajos a mercados que han sido desatendidos o excluidos. Las empresas pueden identificar estas oportunidades haciéndose tres preguntas básicas:

• ¿Qué trabajos no pueden realizar nuestros clientes existentes? Esto implica observar cómo los clientes usan productos existentes de manera inusuales o combinan soluciones subóptimas, lo que señala una oportunidad para una solución ideal.

• ¿Quiénes son los ”peores clientes” de la industria? Pensar en cómo servir a clientes aparentemente indeseables, que a menudo buscan lo básico a precios razonables, puede revelar estrategias novedosas, como hizo Down Corning con Xiameter.

• ¿Dónde existe “barreras” que restringen el consumo? Esto se refiere a la democratización de mercados que están limitados por el costo, la necesidad de experiencia o la ubicación centralizada, permitiendo la expansión del consumo, un ejemplo histórico son las computadoras personales y más reciente GameTap.

Una vez identificado el mercado, las empresas deben construir su “libro de juegadas (playbook)” de crecimiento, desarrollando listas de verificación personalizadas basadas en el análisis histórico de éxitos y fracasos (especialmente las estrategias “seguras” que fracasaron y las “poco prometedoras” que tuvieron éxito), y los principios básicos de la disrupción. Con este “libro de jugadas” en mano, se pude crear un “plan de juego” de innovación, evaluando ideas potenciales no solo por métricas financieras tempranas, que pueden ser engañosas, sino por su alineación con los patrones de éxito identificados. Es crucial enfocarse en el patrón de éxito y ajustar el proyecto para encajar en él.

La clave para una ejecución exitosa es “invertir poco para aprender mucho” y mantener la flexibilidad. Esto significa ser riguroso al escalonar las inversiones y enfocar las inversiones tempranas en resolver las incógnitas críticas. Las empresas deben estar dispuestas a adaptar las estrategiasrápidamente, incluso desechando proyectos si las suposiciones iniciales resultan erróneas. Los directivos senior desempeñan un papel crucial, no solo proporcionando recursos, sino también protegiendo los proyectos de innovaciónde las 2barreras corporativas” (como lo hizo Motorola con el Razr) y actuando como solucionadores de problemasen lugar de meros “guardianes”, fomentando una conversación de colaboración con los equipos.

Finalmente, adoptar una mentalidad de innovación es esencial para el éxito sostenible:

• “Suficientemente bueno puede ser genial”: Evitar la búsqueda de la perfección que ralentiza el proceso.

• “Paso a paso, no a saltos”: Comenzar con un trampolín simple en lugar de grandes saltos costosos y arriesgados.

• “El tipo correcto de fracaso es el éxito”: Reconocer que aprender lo que está mal en un enfoque y adaptarse es positivo, no un fracaso.

Al aplicar estos principios, las empresas pueden transformar la innovación de un evento impredecible a un proceso consistente que produce resultados de alta calidad de forma más rápida y con una menor inversión inicial,  forjando una ventaja competitiva duradera en esta era de reconocimiento de patrones.

¿Estás listo para tomar el control de tu destino innovador?

Nota: Si deseas seguir profundizando más al respecto, te recomiendo que leas los siguientes post:

• “Desbloqueando el Futuro: Cómo Generar ideas Disruptivas en la Nueva Era de los Negocios”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Tecnológica”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Disruptiva”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Exponencial”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Social”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Estrategia de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Proceso de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Herramientas de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Sostenible”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “innovación Desde el Usuario”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quero).

• “Estrategia de Innovación en Valor”, Hugo Céspedes A (Estratega Soy).

• “Colaboración e Innovación”, Hugo Céspedes A. (Colaborando Ando).

• “innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Cómo Medir la Innovación (1° Parte)”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Cómo Medir la Innovación (2° Parte): Los 7 Pecados Capitales”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Curva de Efectivo de la Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Innovación Social: ¿Surge Solo del Emprendimiento Social?”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Innovación Abierta ¿Estamos Preparados?”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Creatividad e Innovación: Cómo Romper Paradigmas”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Glosario de Términos de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Etnografía e Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Cómo Ser Más Creativo y No Desviarse del Camino Hacia la Innovación”, Hugo Céspedes A, (Publicaciones Electrónicas).

• “Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovación en Valor para la Creación de Nuevos Mercados”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Smart Cities: Innovación Social, Tecnológica, Urbana, Económica…”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Distritos de Innovación y sus Metodologías”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Ecosistemas Colaborativos: La Base de la Futura Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).