"El Arte de Capturar la Ola Disruptiva : Lecciones Cruciales para Lïderes de Innovación"

En el dinámico mundo de la innovación, hay una paradoja alarmante que ha condenado a innumerables gigantes corporativos: las mismas prácticas que llevan a las empresas al éxito, pueden, irónicamente, convertirlas en vulnerables cuando emergen tecnologías o mercados que cambian radicalmente la industria.

¿Alguna vez te has preguntado por qué empresas líderes cambian como Goodyear, Xerox o incluso IBM y Apple, tropezaron al enfrentarse a cambios tecnológicos fundamentales? La respuesta se encuentra en la forma en que estas compañías bien gestionadas y exitosas, se relacionan con sus clientes y asignan sus recursos.

La Raíz del Problema: Clientes Actuales versus Futuro Disruptivo.

Es natural que una empresa exitosa se enfoque en satisfacer las necesidades de sus clientes actuales. De hecho, es una máxima de gestión popular y valiosa: “mantente cerca de tus clientes”. Las inversiones, el desarrollo de productos y las estrategias de mercado de las empresas líderes están, y deben estar, alineadas con lo que sus clientes piden.

Pero, ¿qué sucede cuando una nueva tecnología, un producto o una forma de hacer negocios no satisfacen las necesidades de los clientes actuales tan eficazmente como el enfoque existente de la empresa? Aquí es donde radica la vulnerabilidad. Las grandes empresas, al escuchar a sus clientes y darles lo que buscan, a menudo ignoran o rechazan innovaciones que, con el tiempo, pueden redefinir el mercado.

Para comprender este fenómeno, Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen sostienen que hay que diferenciar entre dos tipos cruciales de innovación:

• Innovación Sostenible (Sustaining Innovation): Esta innovación mantiene una tasa constante d mejora del producto. Ofrece a los clientes “más o mejor” en los atributos que ya valoran. Un ejemplo claro son las mejoras incrementales en los componentes de las unidades de disco duro, como los cabezales de película delgada, que permitieron una mayor densidad de grabación, manteniendo la trayectoria histórica de mejora del rendimiento. Las empresas bien gestionadas son consistentemente líderes en el desarrollo de estas tecnologías.

• Innovación Disruptiva (Disruptive Innovation): Esta es la verdadera “rompecabezas” para las empresas establecidas. La innovación disruptiva a menudo sacrifica el rendimiento en las dimensiones que son importantes para los clientes actuales, pero ofrece un conjunto muy diferente de atributos que (todavía) no son valorados por esos clientes. Lo crucial es que, al mismo tiempo, estos nuevos atributos pueden abrir mercados completamente nuevos. Un ejemplo clásico es la radio de transistores de Sony sacrificó la fidelidad del sonido, pero creó un mercado para radios pequeñas y portátiles gracias a su tamaño, peso ligero y portabilidad.

Inicialmente, las tecnologías disruptivas suelen ser inferiores en rendimiento para el mercado principal y tiene márgenes de beneficio proyectados que no son atractivos para las grandes empresas. Por ello, tienden a ser ignoradas en favor de lo que es popular entre los mejores clientes.

El Dramático Caso de la industria de Unidades de Disco Duro.

Ninguna industria ilustra mejor el peligro de estas cegueras que la de las unidades de disco duro. Entre 1976 y 1992, el rendimiento de los discos duros mejoró asombrosamente. Sin embargo, a pesar de que las empresas líderes invertían agresivamente en tecnologías sostenibles, ningún fabricante de discos duros de 1976 sobrevive hoy de forma independiente. ¿Por qué?

La industria experimentó una serie de cambios disruptivos cuando el diámetro de los discos duros se redujo de 14 pulgadas a 8, luego a 5,25 y finalmente a 3,5 pulgadas. Cada nueva arquitectura ofrecía inicialmente una capacidad de almacenamiento significativamente menor que la requerida por el mercado principal (por ejemplo, mainframes). Como resultado, los fabricantes de computadoras líderes, y por ende sus proveedores de discos duros, las rechazaron.

Pero estas arquitecturas “inferiores” crearon otros atributos valiosos: fuentes de alimentación interna y tamaño más pequeño (8 pulgadas); tamaño aún menor y motores paso a paso de bajo costo (5,25 pulgadas); y robustez, ligereza y bajo consumo de energía (3,5 pulgadas). Esto permitió el desarrollo de nuevos mercados para minicomputadoras, PC de escritorio y computadora portátiles. Una vez establecidas en estos nuevos mercados, las innovaciones sostenibles elevaron rápidamente el rendimiento de estas arquitecturas, hasta que pronto satisficieron las necesidades de los clientes en los mercados establecidos.

El Caso de Seagate Technology: Seagate, un líder en unidades de 5,25 pulgadas, tuvo prototipos de unidades de 3,5 pulgadas muy temprano. Sin embargo, sus clientes principales (fabricantes de PC AT) no mostraron interés, ya que querían más capacidad de la que ofrecían los prototipos iniciales. Además, los análisis financieros y de fabricación de Seagateindicaron que las unidades de 3,5 pulgadas no serían competitivas en costo por megabyte y ofrecían márgenes mucho más bajos que los modelos de 5,25 pulgadas de alta capacidad. Por lo tanto, la gerencia decidió racionalmente no invertir en ellas, buscando un producto que pudiera generar cientos de millones en ventas como su modelo insignia anterior.

Mientras Seagatese enfocaba en sus clientes de PC y en mejoras sostenibles para las unidades de 5,25 pulgadas, nuevos actores como Conner Peripherals  surgieron. Fundada por exempleados frustrados por la inacción de sus anteriores empleadores, Conner se centró en vender unidades de 3,5 pulgadas a mercados emergentes como el de las computadoras portátiles, donde atributos como la robustez, el volumen físico y el peso eran más valorados que la capacidad bruta. Desde su “cabeza de playa” en este nuevo mercado, Conner mejoró la capacidad de sus unidades un 50% anual. Para finales de 1987, las unidades de 3,5 pulgadas ya tenían la capacidad que demandaba el mercado principal de PC. Cuando Seagate finalmente lanzó su propia unidad de 3,5 pulgadas en respuesta defensiva, ya era demasiado tarde; Conner y Quantum ya dominaban el nuevo mercado y comenzaron a desplazar a Seagate del mercado de PC.

La Solución: Una Guía de Cuatro Pasos para Navegar la Disrupción.

Se propone una guía de cuatro pasos para que las organizaciones establecidas puedan identificar y nutrir innovaciones a una escala más modesta, permitiendo que mercados incipientes maduren y que los costos sean lo suficientemente bajos para generar ganancias tempranas.

1. Definir la Significancia Estratégica de la Tecnología Disruptiva.:

• Pregunta a los expertos técnicos: Son más propensos a ver el potencial revolucionario que los gerentes de marketing y finanzas. A menudo, los desacuerdos internos entre estos grupos pueden ser una señal clave de que una tecnología disruptiva está en juego.

• No preguntes a tus mejores clientes: Aunque son excelentes para evaluar tecnologías sostenibles, son finalmente inexactosal evaluar el potencial de las disruptivas, ya que estas no satisfacen sus necesidades actuales.

2. Definir la Significancia de la Tecnología Disruptiva:

• Analizar las trayectorias de rendimiento: Utiliza un gráfico simple que muestre el nivel y la trayectoria histórica de mejora del rendimiento que los clientes esperan, y luego ubica el rendimiento inicial de la nueva tecnología.

• La clave es la comparación con la demanda de mercado: Si los tecnólogos creen que la nueva tecnología progresará más rápido que la demanda de mejora del rendimiento del mercado, entonces, aunque hoy no satisfaga a los clientes, es estratégicamente crítica para el futuro. No compares su progreso solo con la tecnología existente; la invasión del mercado ocurre cuando la tecnología disruptiva cruza la trayectoria de la demanda del mercado.

3. Localiza el Mercado Inicial para la Tecnología Disruptiva:

• La investigación de mercado tradicional no sirve: Cuando una empresa necesita comprometerse con una tecnología disruptiva, a menudo no existe un mercado concreto discernible.

• Crea la información a través de la experimentación: La única forma es experimentar rápidamente, de forma iterativa y económica, tanto con el producto como con el mercado. descubre quienes serán los clientes, que atributos valorarán y cuáles serán los precios adecuados.

• Deja que las startups experimenten: Las organizaciones pequeñas y “hambrientas” son excelentes para hacer apuestas económicas, adaptarse a los desafíos y cambiar ágilmente sus estrategias de producto y mercado en respuesta a los primeros intentos. Buscar un mercado lo suficientemente grande para los estándares de una empresa establecida resultará en una entrada tardía y desastrosa. Los ejecutivos deben monitorear personalmente a estas empresas pioneras, no depender de los canales tradicionales.

4. Alojar la Tecnología Disruptiva en una Entidad Independiente.

• La independencia es vital: Para que una tecnología disruptiva prospere, no debe competir por recursos con los productos establecidos de la compañía. La creación de una organización separada es crucial cuando la tecnología disruptiva tiene un margen de beneficio inferior al negocio principal y debe atender las necesidades únicas de un nuevo conjunto de clientes.

• El ejemplo de CDC: Control Data Corporation (CDC) logró un éxito modesto al crear una organización remota en Okahoma City para  comercializar sus unidades de 5,25 pulgadas, lejos de las demandas de su negocio principal de unidades de 14 pulgadas. Esta unidad independiente se entusiasmaba con pedidos pequeños (US$ 50.000), algo que no movería a nadie en la sede principal.

• No la reincorporen: Una vez que la spin-off se vuelve comercialmente viable, la suposición común es integrarla al negocio principal para compartir costos. Sin embargo, con las tecnologías disruptivas, esta integración puede ser desastrosa, llevando a conflictos internos por los recursos y la canibalización de productos. Cada empresa de la industria de unidades de disco duro que intentó gestionar negocios disruptivos y principales dentro de una sola organización fracasó.

La Muerte del Negocio para la Vida de la Corporación.

La verdad incómoda es que toda corporación está compuesta por unidades de negocio con vidas finitas; sus bases tecnológicas y de mercado eventualmente desaparecerán. Las tecnologías disruptivas son parte de este ciclo inevitable. Para que la corporación sobreviva y cree nuevos negocios que reemplacen a los que morirán, debe estar dispuesta a permitir que sus unidades de negocio mueran. Si no lo hace, los competidores se encargarán de ello.

El éxito frente a la disrupción no se trata de asumir más riesgos o invertir a largo plazo. Se trata de gestionar las tecnologías disruptivas estratégicamente importantes en un contexto organizacional donde los pedidos pequeños generen energía, donde las incursiones rápidas y de bajo costo en mercados indefinidos sean posibles, y donde los gastos generales sean lo suficientemente bajos como para permitir incluso en mercados emergentes.

Los líderes de empresas establecidas pueden dominar las tecnologías disruptivas. Pero fracasan cuando intentan desarrollarlas y lanzarlas siendo rechazadas por clientes importantes, dentro del contexto de las demandas financieras de su negocio principal. No es que tomen decisiones equivocadas, sino que toman las decisiones correctas para circunstancias que están a punto de pasar a la historia.

CONCLUSIÓN.

En resumen, el fracaso de empresas líderes en sus industrias ante la aparición de tecnologías disruptivas no se debe a una mala gestión, sino paradójicamente, a sus procesos de gestión exitosos y bien establecidos, diseñados para servir a sus clientes actuales. Estas empresas invierten agresivamente en tecnologías que satisfacen las necesidades de sus clientes actuales (innovaciones sostenibles) pero pasan por alto otras inversiones tecnológicas que los clientes del futuro demandarán.

La clave está en comprender que las tecnologías disruptivas suelen ser inicialmente poco atractivas para los clientes principales y para las estructuras de costos de las grandes empresas, ofreciendo un paquete de atributos diferentes y un rendimiento inferior en las dimensiones que los clientes actuales valoran. Sin embargo, estas nuevas tecnologías pueden abrir mercados completamente nuevos y sus atributos de rendimiento mejoran a un ritmo tan rápido que eventualmente invaden los mercados establecidos.

Para evitar ser superado por la “ola” disruptiva, las empresas deben:

• Identificar correctamente si una tecnología es disruptiva o sostenible: Esto a menudo se puede detectar por desacuerdos internos, donde el personal técnico ve el potencial de un nuevo mercado a pesar de la oposición de marketing y finanzas.

• Definir la importancia estratégica de la tecnología disruptiva, observando la trayectoria de mejora de la nueva tecnología en comparación con la demanda del mercado, no la tecnología establecida. Los clientes actuales son una fuente poco fiable para evaluar el potencial de las innovaciones disruptivas.

• Localizar y crear el mercado inicial para la tecnología disruptiva mediante experimentación rápida, iterativa y de bajo costo con el producto y el mercado. Para esto, las organizaciones pequeñas y “hambrientas” son más adecuadas, incluso si son startups externas.

• Alojar la tecnología disruptiva en una entidad independiente de la organización principal. Esta separación es crucial, especialmente cuando la nueva tecnología tiene un margen de beneficio inicial más bajo que el negocio principal, ya que evita que compita por los mismos recursos y que sea ahogada por las demandas de los productos establecidos.

El éxito en la gestión de tecnologías disruptivas requiere una disposición a permitir que las unidades de negocio existentes, inevitablemente desaparezcan para que la corporación en su conjunto pueda vivir. No se trata de tomar más riesgos, sino de gestionar estas innovaciones estratégicamente importantes en un contexto organizacional que valore los pedidos pequeños, permita incursiones rápidas y de bajo costo en mercados indefinidos y mantenga bajos los gastos generales para generar beneficios incluso en mercados emergentes.

¿Está tu empresa preparada para detectar y abrazar la próxima ola disruptiva antes de que arrastre? 

La clave está en comprender profundamente estas dinámicas y adaptar tu estructura organizacional para fomentar la verdadera innovación disruptiva.

Nota: Si deseas seguir profundizando más al respecto, te recomiendo que leas los siguientes post:

• “Desbloqueando el Futuro: Cómo Generar Ideas Disruptivas en la Nueva Era de los Negocios”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Decodificando el Éxito: Mapeando tu Estrategia de Innovación para un Crecimiento Predecible”,  Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Tecnológica”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Disruptiva”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Exponencial”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Social”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Estrategia de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Proceso de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Herramientas de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Sostenible”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “innovación Desde el Usuario”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quero).

• “Estrategia de Innovación en Valor”, Hugo Céspedes A (Estratega Soy).

• “Colaboración e Innovación”, Hugo Céspedes A. (Colaborando Ando).

• “innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Creatividad e Innovación: Cómo Romper Paradigmas”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Glosario de Términos de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Etnografía e Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Cómo Ser Más Creativo y No Desviarse del Camino Hacia la Innovación”, Hugo Céspedes A, (Publicaciones Electrónicas).

• “Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovación en Valor para la Creación de Nuevos Mercados”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Smart Cities: Innovación Social, Tecnológica, Urbana, Económica…”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Distritos de Innovación y sus Metodologías”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Ecosistemas Colaborativos: La Base de la Futura Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).