"La Paradoja del Éxito: Por qué Tus Mayores Fortalezas Podrían Estar Frenando tu Innovación Disruptiva (Y Cómo Desbloquearla) "

Vamos a sumergirnos en uno de los dilemas más fascinantes y, a menudo, dolorosos que enfrentan las organizaciones exitosas: cómo generar crecimiento disruptivo sin que sus propias fortalezas se conviertan en sus mayores debilidades. Es una paradoja que, si no se comprende, puede llevar incluso a las empresas más brillantes a perder su ventaja competitiva.

Nos ofrece una hoja de ruta invaluable para entender y abordar este desafío. No se trata de “esforzarse más”, sino de “esforzarse de manera diferente”.

La Paradoja de la Capacidad: Cuando el Éxito Ciega.

Una empresa sobresaliente es un sistema finamente afinado para hacer lo que hace bien. Sus capacidades se definen por tres elementos interconectados: recursos, procesos y valores (el marco RPV).

• Recursos: Son los activos tangibles y flexibles: personas, equipos, tecnología, efectivo, marcas. Un ingeniero valioso en una gran empresa puede serlo también en una startup, y el dinero es inherentemente flexible.

• Procesos: Son los patrones de interacción, coordinación, comunicación y toma de decisiones. Los procesos, ya sean formales o informales, se diseñan para tareas específicas y, por naturaleza, son inflexibles. Un proceso eficiente para una tarea se convierte en una discapacidad para otra muy diferente.

• Valores: Son los estándares por los cuales los empleados toman decisiones de priorización. Definen qué es “atractivo” o “margina”, qué clientes son más importantes. A medida que una empresa crece, sus valores deben evolucionar para alinearse con su estructura de costos y su forma de generar ganancias. Esto significa que oportunidades que antes eran atractivas pueden dejar de serlo. Una empresa acostumbrada a márgenes del 40% simplemente no priorizará ideas con márgenes del 20%. Además, a medida que las empresas se hacen más grandes, pierden la capacidad de interesarse por mercados pequeños y emergentes, porque las oportunidades deben ser enormes para “importar” a su escala.

Esta estructura RPV es lo que hace que las empresas líderes sean tan buenas en innovaciones de sostenimiento (mejorar productos existentes para clientes actuales). Pero se convierte en una discapacidadcuando se trata de innovaciones disruptivas. Las innovaciones disruptivas suelen:

• Ofrecer menor rendimiento en las dimensiones tradicionales (por ejemplo, calidad de imagen en la cámara de un teléfono móvil versus una cámara profesional).

• Ser más simples, convenientes, asequibles o accesibles.

• Dirigirse a clientes ignorados o “sobreservidos” por las soluciones existentes (aquellos a quienes las soluciones actuales les ofrecen más de lo que necesitan o les resulta demasiado complejo/ caro).

El caso de Pandesic es un ejemplo clásico de esta paradoja. Intel y SAP asignaron a sus “mejores y más brillantes” gerentes para liderar este emprendimiento disruptivo. Sin embargo, a pesar de sus extraordinarios historiales, estos gerentes fracasaron espectacularmente porque sus experiencias pasadas los habían preparado para gestionar grandes organizaciones en mercados establecidos, no para crear un nuevo mercado desde cero con un producto “suficientemente bueno” y un canal de distribución totalmente diferente.

El Camino Hacia la Disrupción: Estrategias y Habilidades.

Para superar esta paradoja, las empresas deben adoptar un enfoque deliberado y, a menudo, contractual:

1. El Arte del “Framing” Estratégico: La forma en que se percibe una innovación es crucial. Inicialmente, enmarcar una innovación disruptiva como una amenaza puede movilizar recursos y generar la urgencia necesaria para la financiación. Sin embargo, la mentalidad de “amenaza” puede llevar a la rigidez y a defender el modelo de negocio existente. Una vez asegurados los recursos, la innovación debe enmarcarse como una oportunidad para fomentar la creatividad y la experimentación. Los periódicos, por ejemplo, inicialmente subestimaron internet como una oportunidad y luego reaccionaron rígidamente como una amenaza, replicando su contenido impreso en línea en lugar de explorar nuevos modelos de negocio como la búsqueda o las subastas.

2. La Autonomía es Clave: La evidencia es abrumadora: las ventures disruptivas tienen una probabilidad mucho mayor de éxito si se les otorga una autonomía sustancial, idealmente en una organización separada del negocio principal:

• Quantum creó Plus Development Corporation como un spin-off autónomo para sus unidades de disco duro de 3.5 pulgadas, lo que les permitió tener éxito donde el negocio principal estaba decayendo.

• IBM tuvo éxito con su PC al crear una organización autónoma en Florida, lejos de su sede, libre para establecer su propia estructura de costos y canales.

• Kresge (Kmart) y Dayton Hudson (Target) prosperaron en el comercio minorista de descuentos al establecer cadenas separadas, mientras que Woolworth fracasó al intentar lanzar su Woolco desde dentro de su estructura existente. La autonomía permite a la nueva unidad desarrollar nuevos procesos y estructuras de costos que son cruciales para la rentabilidad en el mercado disruptivo. Esto es vital porque las organizaciones no pueden disrumpirse a sí mismas; sus procesos y valores existentes les impiden abrazar modelso de menor margen o con diferentes métricas de éxito.

3. Contratar para la Experiencia, no solo para el “Material Adecuado”: En lugar de buscar gerentes con “el material adecuado” (atributos genéricos de éxito), las empresas deben buscar personas que hayan asistido a las “escuelas de experiencia” correctas. Esto significa seleccionar a gerentes que hayan “luchado” con problemas similares a los que enfrentará el proyecto disruptivo, incluso si no tuvieron un éxito rotundo la primera vez. Las experiencias valiosas incluyen:

• Manejar la ambigüedad.

• Tomar decisiones basadas en intuición y reconocimiento de patrones.

• Experimentar y encontrar clientes inesperados.

• Operar en entornos restringidos.

• Tener un sesgo hacia la acción y la iteración, incluso si se requiere un ajuste posterior.

• Ser capaz de usar una red profunda para superar barreras organizacionales o mirar fuera de la empresa para soluciones.

4. Líderes que “Se Inclinan Hacia Adelante”: Los altos directivos deben actuar como solucionadores de problemas, no como “abogados del diablo” o guardianes que solo revisan resultados. Necesitan participar frecuentemente con los equipos disruptivos, involucrándose en prototipos tempranos, observando clientes y participando en sesiones de ideación. Es un rol e “inclinación hacia adelante” en lugar de “reclinarse”. Esto es vital para asegurar que el equipo no se desvíe del camino disruptivo y para protegerlo de los “anticuerpos corporativos”. El caso de Motorola RAZR, donde la alta gerencia protegió al equipo de los procesos tradicionales, es un claro ejemplo de este “cubrimiento aéreo”.

5. Innovación del Modelo de Negocio: La disrupción rara vez se trata solo de un nuevo producto o servicio. A menudo, es el modelo de negocio lo que es disruptivo. Considere palancas como:

• Nuevos Modelos de Ganancias: Amazon que monetizó su experiencia en logística para gestionar flujos de información y dinero.

• Nuevas Fuentes de ingresos: UPS que monetizó su experiencia en logística para gestionar flujos de información y dinero.

• Nuevos Canales: John Deere vendiendo tractores de césped a través de Home Depot sin alinear a sus distribuidores tradicionales, al dirigirse a un segmento de clientes diferentes.

• El Principio del “Suficientemente Bueno”: Netflix no ofrecía gratificación instantánea como un videoclub físico, pero compensaba con precios más bajos y mayor elección, siendo “suficientemente bueno” para sus clientes. Nintendo Wii priorizó la simplicidad y la accesibilidad para no jugadores, sacrificando los gráficos de alta gama que buscaban sus competidores, y aun así dominó el mercado.

6. Adquisiciones Estratégicas: Adquirir una empresa ya exitosa en el nuevo entorno de mercado puede ser una forma efectiva de incorporar capacidades disruptivas. La clave es mantener la autonomía de la empresa adquirida si su éxito se basa en sus procesos y valores únicos, en lugar de integrarla en la estructura existente. Cisco lo hizo con Linksys, nombrando “bloqueadores” para proteger su modelo de negocio disruptivo. Best Buy hizo lo mismo con Geek Squad, viendo a Geek Squad como si hubiera “adquirido” a Best Buy.

7. Catalizadores Sociales: El concepto de disrupción también se aplica al cambio social a través de las innovaciones catalíticas. Estas innovaciones se enfocan en necesidades no satisfechas o sobreservidas, ofreciendo soluciones más simples y económicas que son “suficientemente buenas” para una población más amplia, a menudo ignoradas por los proveedores existentes debido a la baja rentabilidad. Ejemplos como MinuteClinics, Grameen Bank o las clínicas rurales de Kenia demuestran cómo se pueden generar un impacto social sistémico al hacer lo que los actores tradicionales no están motivados a hacer.

CONCLUSIÓN.

En resumen, la clave para navegar la disrupción no reside en el esfuerzo ciego o en replicar viejas fórmulas viejas. Requiere una comprensión profunda de cómo las estructuras organizacionales (recursos, procesos, valores) limitan o habilitan el cambio. Implica un liderazgo que esté dispuesto a crear autonomía, a apostar por experiencias diversas en sus equipos, a innovar más allá del producto y a adoptar una mentalidad de “suficientemente bueno”.

¿Cómo se aplica esto a tu propia organización? ¿Existen “anticuerpos corporativos” que están sofocando ideas disruptivas? ¿Estás enmarcando las nuevas oportunidades como amenazas o las estás subestimando como meras oportunidades sin urgencia? Reflexionar sobre estas preguntas es el primer paso para desbloquear un crecimiento verdaderamente transformador.

¿Estás listo para desbloquear un crecimiento verdaderamente transformador?

Nota: Si deseas seguir profundizando más al respecto, te recomiendo que leas los siguientes post:

• “Desbloqueando el Futuro: Cómo Generar Ideas Disruptivas en la Nueva Era de los Negocios”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Decodificando el Éxito: Mapeando tu Estrategia de Innovación para un Crecimiento Predecible”,  Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Tecnológica”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Disruptiva”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Exponencial”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Social”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Estrategia de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Proceso de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Herramientas de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “Innovación Sostenible”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quiero).

• “innovación Desde el Usuario”, Hugo Céspedes A. (Innovar Quero).

• “Estrategia de Innovación en Valor”, Hugo Céspedes A (Estratega Soy).

• “Colaboración e Innovación”, Hugo Céspedes A. (Colaborando Ando).

• “innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Creatividad e Innovación: Cómo Romper Paradigmas”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Glosario de Términos de Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Etnografía e Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Cómo Ser Más Creativo y No Desviarse del Camino Hacia la Innovación”, Hugo Céspedes A, (Publicaciones Electrónicas).

• “Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovación en Valor para la Creación de Nuevos Mercados”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Smart Cities: Innovación Social, Tecnológica, Urbana, Económica…”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Distritos de Innovación y sus Metodologías”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).

• “Ecosistemas Colaborativos: La Base de la Futura Innovación”, Hugo Céspedes A. (Publicaciones Electrónicas).