"Cómo Construir Equipos Colaborativos"

Cuando se trata de emprender una iniciativa importante, como una adquisición o una renovación de los sistemas informáticos, las empresas dependen de equipos grandes y diversos de especialistas altamente cualificados para llevar a cabo el trabajo. Estos equipos suelen convocarse rápidamente para satisfacer una necesidad urgente y trabajan juntos de forma virtual, colaborando en línea, y a veces, a larga distancia.

La designación de un equipo de este tipo suele ser la única forma de reunir el conocimiento y la amplitud necesaria para llevar a cabo muchas de las tareas complejas a las que se enfrentan las empresas hoy en día. Cuando la BBCcubre la Copa del Mundo o los Juegos Olímpicos, por ejemplo, reúne a un gran equipo de investigadores, escritores, productores, camarógrafos y técnicos, muchos de los cuales no se conocían antes del proyecto. Estos especialistas trabajan juntos bajo la alta presión de un entorno de “no repetición”, con una sola oportunidad de grabar la acción. De manera similar, cuando el equipo central de TI de Marriott se propone desarrollar sistemas sofisticados para mejorar las experiencias de los huéspedes, tiene que colaborar estrechamente con propietarios de hoteles independientes, expertos en experiencia del cliente, gerentes de marca globales y jefes regionales, cada uno con su propia agenda y necesidades.

Algunos dilemas cruciales a tener en cuenta para armar equipos pero que también los debilitan (“Dilemas de la Colaboración”):

· GRAN TAMAÑO: Mientras que hace un tiempo atrás, los equipos rara vez tenían más de 20 miembros, nuestros hallazgos muestran que su tamaño ha aumentado significativamente, sin duda debido a las nuevas tecnologías. Los equipos grandes a menudo se forman para garantizar la participación de un amplio grupo de partes interesadas, la coordinación de un conjunto diverso de actividades y el aprovechamiento de múltiples habilidades. Como consecuencia, muchos involucran inevitablemente a 100 personas o más. Sin embargo, investigaciones muestran que “a medida que el tamaño del equipo aumenta más allá de los 20 miembros, el nivel de colaboración entre los miembros del equipo disminuye.

· PARTICIPACIÓN VIRTUAL: Hoy en día, la mayoría de los equipos colaborativos complejos tienen miembros que trabajan a distancia unos de otros. Una vez más, la lógica es que las tareas asignadas requieren la perspectiva y el conocimiento de personas de muchas ubicaciones. Los miembros del equipo pueden estar trabajando en oficinas en la misma ciudad o dispersos por todo el mundo. Solo el 40% de los equipos pueden tener a todos sus miembros en un mismo lugar (según muestra de estas investigaciones). Se ha demostrado que “a medida que los equipos se vuelven más virtuales, la colaboración disminuye”.

· DIVERSIDAD: A menudo, las tareas desafiantes que enfrentan las empresas de hoy requieren la rápida reunión de personas de diferentes orígenes y perspectivas, muchas de las cuales rara vez se han conocido, o nunca. Sus diversos conocimientos y puntos de vista pueden generar ideas e innovación. Sin embargo, investigaciones muestran que “cuanto mayor sea la proporción de personas que no conocen a nadie en el equipo y cuando mayor sea la diversidad, menos probable es que los miembros del equipo compartan conocimientos”.

· ALTOS NIVELES DE EDUCACIÓN: Los equipos colaborativos complejos a menudo generan un gran valor al aprovechar una variedad de habilidades y conocimientos profundamente especializados para idear nuevas soluciones. Sin embargo, nuevamente, investigaciones ha demostrado que “cuanto mayor sea la proporción de especialistas altamente capacitados en un equipo, más probablemente es que el equipo se desintegre en conflictos improductivos”.

Sin embargo, investigaciones sobre “el comportamiento de equipos en empresas multinacionales”, revela una paradoja interesante: “aunque los equipos grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas altamente capacitados son cada vez más cruciales en los proyectos desafiantes, esas mismas cuatro características hacen que a los equipos les resulte difícil lograr algo”. Dicho de otro modo, “las cualidades necesarias para el éxito son las mismas que lo socavan”. Los miembros de equipos complejos tienen menos probabilidades (sin otras influencias) de compartir conocimientos libremente, aprender unos de otros, cambiar las cargas de trabajo de manera flexible para superar cuellos de botella inesperados, ayudarse mutuamente a completar trabajos y cumplir plazos y compartir recursos; en otras palabras, Colaborar. Tienen menos probabilidades de decir que “todos juntos se hunden o nadan”, de querer que los demás triunfen o de considerar que sus objetivos son compatibles.

Considerando la cuestión del “Tamaño”, los equipos han crecido considerablemente en los últimos años. Las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a ampliar la participación en un proyecto a un número cada vez mayor de personas, lo que permite a las empresas aprovechar un amplio conjunto de conocimientos y experiencia. Hace más de dos décadas, aproximadamente, la opinión común era que los verdaderos equipos rara vez tenían más de 20 miembros. Hoy, según muestran investigaciones al respecto, muchas tareas complejas involucran equipos de 100 o más. Sin embargo, a medida que el tamaño de un equipo aumenta más allá de 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye naturalmente, según se ha descubierto. En las condiciones adecuadas, los equipos grandes pueden lograr altos niveles de cooperación, pero crear esas condiciones requiere inversiones meditadas, y a veces significativas, en la capacidad de colaboración en toda la organización.

Trabajar juntos virtualmente tiene un impacto similar en los equipos. La mayoría de los que se han estudiado tenían miembros distribuidos en múltiples ubicaciones, en varios casos, en hasta 13 sitios en todo el mundo. Pero a medida que los equipos se volvieron más virtuales, se ha visto que la colaboración también disminuye, a menos que la empresa hubiera tomado medidas para establecer una Cultura Colaborativa.

En cuanto a la diversidad, las tareas desafiantes que enfrentan las empresas hoy casi siempre requieren el aporte y la experiencia de personas con diferentes puntos de vista y antecedentes para crear un intercambio de ideas que genere conocimiento e innovación. Pero la diversidad también crea problemas. Investigaciones muestran que los miembros del equipo colaboran con mayor facilidad y naturalidad si se perciben a sí mismos como iguales. Las diferencias que inhiben la Colaboración incluyen no sólo la nacionalidad, sino también la edad, el nivel educativo e incluso la antigüedad en el puesto. Una mayor diversidad también suele significar que los miembros del equipo trabajan con personas que sólo conocen superficialmente o que nunca han visto antes: colegas de otras divisiones de la empresa, tal vez, o incluso de fuera de ella. Se ha descubierto que “cuanto mayor es la proporción de desconocidos en el equipo y mayor la diversidad de antecedentes y experiencia, menos probabilidades hay de que los miembros del equipo compartan conocimientos o muestren otras conductas colaborativas.

Del mismo modo, cuanto mayor es el nivel educativo de los miembros del equipo, más difícil parece ser la colaboración para ellos. Se ha descubierto que cuando mayor es la proporción de expertos que tenía un equipo, más probabilidades había que se desintegrara en un conflicto improductivo o en un punto muerto.

Entonces¿cómo pueden los ejecutivos fortalecer la capacidad de una organización para realizar tareas colaborativas complejas, para maximizar la eficacia de equipos grandes y diversos, al mismo tiempo que se minimizan las desventajas que plantean su estructura y composición?

FACTORES QUE CONDUCEN AL ÉXITO.

INVERTIR EN PRÁCTICAS DE RELACIONES DISTINTIVAS: Los ejecutivos pueden fomentar el comportamiento colaborativo haciendo inversiones muy visibles (por ejemplo, en instalaciones con espacios abiertos para fomentar la comunicación) que demuestren su comportamiento con la colaboración.
MODELAR EL COMPORTAMIENTO COLABORATIVO: En las empresas en las que los altos ejecutivos demuestran un comportamiento altamente colaborativo, los equipos colaboran bien.
CREAR UNA “CULTURA DEL DON”: La tutoría y el coaching, especialmente de manera informal, ayudan a las personas a construir las redes que necesitan para trabajar más allá de los límites corporativos.
GARANTIZAR LAS HABILIDADES NECESARIAS: Los departamento de recursos humanos que enseñan a los empleados a construir relaciones, comunicarse bien y resolver conflictos de manea creativa, pueden tener un gran impacto en la colaboración en equipo.
APOYAR UN FUERTE SENTIDO DE COMUNIDAD: Cuando las personas se sienten más cómodas al comunicarse con los demás, es más probable que compartan conocimientos.
ASIGNAR LÍDERES DE EQUIPO QUE ESTÉN ORIENTADO TANTO A LAS TAREAS COMO A LAS RELACIONES: El debate se ha centrado tradicionalmente en si una orientación a las tareas o a las relaciones crea un mejor liderazgo, pero de hecho ambas son clave para liderar con éxito un equipo. Por lo general, lo mejor es centrarse más en una orientación hacia las tareas al comienzo de un proyecto y cambiar hacia una orientación hacia las relaciones una vez que el trabajo está en pleno apogeo.
APROVECHAR LAS RELACIONES TRADICIONALES: Cuando muchos miembros del equipo son desconocidos, las personas pueden mostrarse reacias a compartir conocimientos. La mejor práctica es incluir en el equipo al menos a algunas personas que se conozcan entre sí..
COMPRENDER LA CLARIDAD DE LOS ROLES Y LA AMBIGÜEDAD DE LAS TAREAS: La cooperación aumenta cuando los roles de los miembros individuales del equipo están claramente definidos, pero al mismo tiempo, se les da libertad para decidir cómo lograr la tarea.

APOYO DE LOS EJECUTIVOS.

En el nivel más básico, el éxito o el fracaso de un equipo en la Colaboración refleja la filosofía de los altos ejecutivos de la organización. Los equipos funcionan bien cuando los ejecutivos invierten en apoyar las relaciones sociales, demuestran un comportamiento colaborativo ellos mismos y crean lo que se denomina una “CULTURA DE REGALO”, una en la que los empleados experimentan las interacciones con los líderes y colegas como algo valioso y generosamente ofrecido, un regalo.

INVERTIR EN PRÁCTICAS DE RELACIÓN DISTINTIVAS: Cuando se analizan equipos colaborativos complejos que se desempeñan de manera productiva e innovadora, se ha descubierto que en todos los casos, los altos ejecutivos de las empresas habían invertido significativamente en construir y mantener relaciones sociales en toda la organización. Sin embargo, la forma en que los hacían variaba ampliamente. Las empresas más colaborativas tenían lo que se denomina “´PRÁCTICAS DISTINTIVAS”, prácticas que eran memorables, difíciles de replicar para otros y particularmente adecuadas para su propio entorno empresarial.

Por ejemplo, el director ejecutivo de Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, invirtió 350 millones de libras esterlinas para abrir un nuevo edificio de oficinas centrales en las afuera de Edinburgo en 2005, unos de sus objetivos era fomentar la colaboración productiva entre los empleados. Construida alrededor de un atrio interior, la nueva estructura permite que más de 3.000 personas de la empresa se reúnan diariamente.

La sede está diseñada para mejorar la comunicación, aumentar el intercambio de ideas y crear un sentido de comunidad entre los empleados. Muchas de las oficinas tienen un diseño abierto y miran al atrio, un vasto espacio transparente. El campus está diseñado como una pequeña ciudad, con tiendas minoristas, restaurantes, pistas para correr y andar en bicicleta, espacios para picnics y barbacoa, e incluso un club de ocio con piscina y gimnasio, estudios de baile, canchas de tenis y campos de fútbol. La idea es que con una “calle principal” privada que atraviesa la sede, los empleados permanecerán en el campus durante todo el día y estarán fuera de sus oficinas relacionándose con sus colegas al menos durante una parte del mismo.

Para garantizar que los miembros del personal que no trabajan en la sede se sientan parte de la acción, Goodwin también encargó una escuela de negocios adyacente, donde los empleados de otras ubicaciones se reúnen y aprenden. Se anima a los visitantes a pasar tiempo en el campus de la sede y en foros diseñados para brindarles a los empleados oportunidades de entablar relaciones.

Los equipos estudiados tenían relaciones muy sólidas, una base sólida para la actividad colaborativa que les permitía realizar tareas rápidamente. Por ejemplo, equipos de Mejora de Negocio del Grupo (GBI) que trabajan en proyectos de 30, 60 o 90 días que van desde arreglos administrativos hasta actualizaciones de TI y están compuestos por personas de muchos negocios del grupo de la empresa, de distintas partes del mundo, demostraron velocidad y éxito.

BP ha hecho otro tipo de inversión distintiva. Como sus empleados están ubicados en todo el mundo, y relativamente pocos en la sede central, la empresa apunta a construir redes sociales moviendo a los empleados a través de funciones, negocios y países como parte de su desarrollo profesional. Cuando BP integra una adquisición (ha crecido comprando numerosas compañías petroleras más pequeñas), el comité de desarrollo de liderazgo rota deliberadamente a los empleados de la firma adquirida a través de puestos en toda la corporación. Aunque la opción más fácil y barata sería dejar a los ejecutivos en sus propias unidades, BP los capacita para que asuman nuevos roles. Como consecuencia, es probable que cualquier equipo directivo actual esté compuesto por personas de múltiples orígenes. Cambiar de roles con frecuencia obliga a los ejecutivos a volverse muy buenos para conocer gente nueva y establecer relaciones con ella.

MODELAMIENTO DE COMPORTAMIENTO COLABORATIVO: En empresas con miles de empleados, relativamente pocos tienen la oportunidad de observar el comportamiento del equipo directivo día a día. No obstante, se ha descubierto que “el comportamiento percibido de los altos ejecutivos desempeña un papel importante a la hora de determinar hasta qué punto están dispuestos a colaborar los equipos”. Los equipos del Standard Chartered Bank son modelos excepcionalmente buenos en lo que se refiere a la colaboración, una fortaleza que muchos atribuyen a la tradición comercial global de la empresa. La institución recibió el mandato de la reina Victoria en 1853. El negocio tradicional del banco se centraba en el algodón de Bombay (hoy Mumbay) y el té de Calcuta, el arroz de Birmania, el azúcar de Java, el tabaco de Sumatra, el cáñamo de Manila y la seda de Yokohama. El banco fundado en Sudáfrica en 1863 y desatacado financista de yacimientos de diamantes y, posteriormente, de las minas de oro. Pues bien, se descubrió que cuando mayor era la proporción de expertos que tenía un equipo, más probabilidades había que se desintegrara en un conflicto improductivo o en un punto muerto. El banco acepta ampliamente que los miembros del comité de gestión general se sustituirán con frecuencia entre sí. Todos los ejecutivos conocen y comprenden todo el negocio y pueden reemplazarse fácilmente en casi cualquier tarea, ya sea dirigir una celebración regional, representar a la empresa en un evento externo clave o iniciar un diálogo interno con los empleados.

Si bien el comportamiento del equipo ejecutivo es crucial para respaldar una Cultura de Colaboración, el desafío es hacer visible el comportamiento de los ejecutivos. En el banco, el equipo directivo viaja mucho, la norma es viajar incluso para reuniones relativamente breves. Esta inversión en la interacción cara a cara crea muchas oportunidades para que las personas de toda la empresa vean a los principales ejecutivos en acción. La comunicación interna es frecuente y abierta, y, tal vez lo más revelador, cada sitio del mundo está lleno de fotos del grupo de ejecutivos (líderes nacionales y funcionales) trabajando juntos.

La naturaleza colaborativa del equipo directivo se transmite a toda la organización. Los empleados aprenden rápidamente que la mejor manera de hacer las cosas es a través de redes informales. Por ejemplo, cuando se lanzó un importante programa para introducir una nueva tecnología de cada al cliente, el equipo responsable tenía una capacidad casi asombrosa para comprender quien eran los principales interesados en cada sucursal bancaria y cuál era la mejor manera de acercarse a ellos. El hecho de que los miembros del equipo conocieran por su nombre a personas de toda la empresa aportó una sensación de dinamismo a sus interacciones.

CREACIÓN DE UNA “CULTURA DEL REGALO”:Un tercer papel importante para los ejecutivos es garantizar que la tutoría y el coaching se integren en su propio comportamiento rutinario y en toda la empresa. Se han analizado los procesos de tutoría formal, con roles y responsabilidades claras, como los procesos menos formales, en lo que la tutoría se integraba en las actividades cotidianas. Resultó que, si bien ambos tipos eran importantes, el último tenía más probabilidades de aumentar el comportamiento colaborativo. El coaching diario ayuda a establecer una “CULTURA DE REGALO” colaborativa en lugar de una “Cultura de Ojo por Ojo” más transaccional.

En Nokia, por ejemplo, la tutoría informal comienza tan pronto como alguien comienza un nuevo trabajo. Por lo general, en unos pocos días, el gerente del empleado se sienta y enumera a todas las personas de la organización, sin importar en qué lugar, con las que sería útil que el empleado se reuniera. Esta es una norma cultural profundamente arraigada, que probablemente se originó cuando Nokia era una organización más pequeña y sencilla. El gerente se sienta con el recién llegado, tal como su gerente se sentó con ella cuando se incorporó, y analiza qué temas debe tratar el recién llegado con cada persona de la lista y por qué es importante establecer una relación con él o ella. Luego, es normal que el recién llegado organice reuniones con las personas de la lista, incluso cuando eso implique viajar a otros lugares. El regalo de tiempo, en forma d horas dedicadas a la capacitación y la creación de redes, se considera crucial para la Cultura de Colaboración en Nokia.

PRÁCTICAS ENFOCADAS DE RECURSOS HUMANOS.

¿Y qué sucede con los recursos humanos? ¿La Colaboración está únicamente en manos del equipo ejecutivo? Estudios han analizado el impacto de una amplia variedad de prácticas de recursos humanos, que incluyen selección, gestión del desempeño, promoción, recompensas y capacitación, así como programas de coaching y mentoría patrocinados formalmente.

Se ha encontrado algunas sorpresas al respecto: Por ejemplo, el tipo de sistema de recompensas (ya sea basado en el logro individual o del equipo, o vinculado explícitamente al comportamiento colaborativo o no) no tuvo un efecto perceptible en la productividad y la innovación de los equipos complejos. Aunque la mayoría de los programas formales de recursos humanos parecían tener un impacto limitado, se descubrió que dos prácticas sí mejoraban el desempeño del equipo: la capacitación en habilidades relacionadas con el comportamiento colaborativo y el apoyo para la creación de una Comunidad informal. Cuando la Colaboración era fuerte, el equipo de recursos humano había hecho una inversión significativa en una o ambas prácticas, a menudo de manera que representaban de manera única la Cultura y la Estrategia Comercial de la empresa.

GARANTIZAR LAS HABILIDADES NECESARIAS: Muchos de los factores que favorecen la colaboración se relacionan con lo que se denomina “el Contenedor” de la Colaboración: la Cultura y los hábitos subyacentes de la empresa o el equipo. Sin embargo, se ha descubierto que algunos equipos tenían una Cultura Colaborativa pero no eran expertos en la práctica de la Colaboración en sí. Se les animaba a colaborar, querían colaborar, pero no sabían cómo trabajar muy bien en equipo.

Estudios demostraron que varias habilidades era cruciales: apreciar a los demás, ser capaz de participar en conversaciones con un propósito, resolver conflictos de manera productiva y creativa y gestionar programas. Al capacitar a los empleados en esas áreas, el departamento de recursos humanos o de aprendizaje corporativo de una empresa puede marcar una diferencia importante en el rendimiento del equipo.

PricewaterhouseCoopers resultó ser una de las empresas con mayor capacidad de colaboración productiva en estudios llevados a cabo. Con la responsabilidad de desarrollar a 140.000 empleados en casi 150 países, la formación de PwC incluye módulos que abordan el trabajo en equipo, la inteligencia emocional, la creación de redes, la forma de mantener conversaciones difíciles, el coaching, la responsabilidad social corporativa y la comunicación de la estrategia y los valores compartidos de la empresa. PwC también enseña a los empleados a influir en los demás de forma eficaz y a crear asociaciones saludables.

El programa de Lehman Brothers para su personal que trata con los clientes, por ejemplo, es su formación de ventas y gestión de relaciones. El programa no trata de técnicas de venta, sino que se centra en cómo Lehman valora a sus clientes y se asegura de que cada uno de ellos tenga acceso a todos los recursos que la empresa tiene para ofrecer. Es esencialmente un curso sobre estrategias para crear asociaciones de colaboración con los clientes, haciendo hincapié en la importancia de las relaciones personales basadas en la confianza.

APOYO AL SENTIDO DE COMUNIDAD: Si bien el espíritu comunitario puede desarrollarse espontáneamente, se ha descubierto que recursos humanos también puede desempeñar un papel fundamental en su fomento, patrocinando evento y actividades grupales como redes de mujeres, fines de semana de cocina y entrenamiento de tenis, o creando políticas y prácticas que los fomenten.

En ABN Amro, por ejemplo, se estudiaron equipos de gestión de cambios eficaces dentro de la función de servicios empresariales de la empresa. Estos grupos informales eran responsables de proyectos asociados con la implementación de nuevas tecnologías en todo el banco; un equipo, por ejemplo, estaba encargado de ampliar los servicios bancarios en línea. Para tener éxito, los equipos necesitaban la participación y la experiencia de diferentes partes de la organización.

Los equipos de ABN Amro calificaron muy positivamente el apoyo de las empresas a las comunidades informales. La firma pone la tecnología necesaria para la colaboración a larga distancia a disposición de grupos de personas con intereses compartidos (por ejemplo, en tecnologías o mercados específicos) que realizan conferencias web frecuentes y se comunican activamente en línea. La empresa también alienta a los empleados que viajan a una nueva ubicación a organizar reuniones con la mayor cantidad de personas posible. A medida que se completan los proyectos, los grupos de trabajo se disuelven, pero los empleados mantienen redes de conexiones. Estas prácticas sirven para construir una comunidad fuerte a lo largo del tiempo, que prepara el terreno para el éxito en proyectos futuros.

Los equipos más productivos e innovadores estaban dirigidos por personas que estaban orientadas tanto a las tareas como a las relaciones. Es más, estos líderes cambiaron su estilo durante el proyecto.

La inversión comprometida en redes informales también es un elemento central de la estrategia de recursos humanos en Marriott. A pesar de su tamaño y alcance global, Marriott sigue siendo una empresa familiar, y el presidente, Bill Marriott se esfuerza por comunicar esa idea regularmente a los empleados. Todavía cuenta historias de cómo contaba monedas de cinco centavos por la noche cuando era niño, ganancias del puesto de cerveza de raíz fundado en el centro de Washington DC, por su madre y su padre.

Muchas de las inversiones en recursos humanos de la empresa refuerzan una Cultura amistosa y familiar. Casi todas las comunicaciones reflejan un elemento de reconocimiento al personal. Una variedad de eventos “pop-up” (actividades espontáneas) crean una sensación de diversión y comunidad. Por ejemplo, la cafetería podría retroceder a los 5’ años, organizar un concurso de baile de twist y, al hacerlo, conmemorar el aniversario de la inauguración del primer hotel de la empresa. El cumpleaños de Bill Marriott podría celebrarse con fiestas en toda la empresa, lo que serviría como ocasión para destacar la cultura y los valores de la empresa. El presidente ha empezado recientemente a tener su propio blog, que es muy popular entre los empleados, en el que habla de todo, desde los esfuerzos de Marriott por volverse más ecológica hasta sus lugares favoritos de vacaciones familiares, temas que pretenden reforzar la idea de que la empresa es una comunidad.

LOS LÍDERES DE EQUIPO ADECUADOS.

En investigaciones, los grupos que mostraron altos niveles de comportamiento colaborativo, los líderes de equipo claramente marcaron una diferencia significativa. La pregunta que tenían en mente era ¿cómo lo lograron realmente? La respuesta se encontraba en su flexibilidad como gerentes. Asignar líderes que estén orientados tanto a las tareas como a las relaciones.

Ha habido mucho debate entre académicos y gerentes de alto nivel sobre el estilo más apropiado para liderar equipos. Algunas personas han sugerido que el liderazgo orientado a las relaciones es más apropiado en equipos complejos, ya que las personas tienen más probabilidades de compartir conocimientos en un entorno de confianza y buena voluntad. Otros han argumentado que una orientación a la tarea (la capacidad de aclarar los objetivos, crear una conciencia compartida de las dimensiones de la tarea y proporcionar seguimiento y retroalimentación) es lo más importante.

En 55 equipos estudiados, se descubrió que la verdad se encuentra en algún punto intermedio. Los equipos más productivos e innovadores estaban dirigidos por personas que se orientaban tanto a las tareas como a las relaciones. Es más, estos líderes cambiaron su estilo durante el proyecto. En concreto, en las primeras etapas mostraron un liderazgo orientado a las tareas: dejaron claro el objetivo, participaron en debates sobre los compromisos y aclararon las responsabilidades de cada miembro del equipo. Sin embargo, en un momento determinado del desarrollo del proyecto cambiaron a una orientación relacional. Este cambio se produjo a menudo una vez que los miembros del equipo habían definido los objetivos y sus responsabilidades y cuando habían empezado a surgir las tensiones iniciales en torno al intercambio de conocimientos. Descubrieron que, a lo largo de un proyecto, hacer hincapié en un estilo a expensas del otro inevitablemente obstaculizaba el rendimiento a largo plazo del equipo.

Producir “líderes ambidiestros” (aquellos con habilidades tanto relacionales como de gestión de tareas) es un objetivo fundamental del desarrollo del liderazgo de equipo en Marriott. El proceso de revisión del desempeño de la empresa enfatiza el crecimiento de ambos tipos de habilidades. Como prueba de sus habilidades para las relaciones, se les pide a los gerentes que describan su red de pares y citen ejemplos de formas específicas en que su red los ayudó a tener éxito. También deben proporcionar ejemplos de cómo han utilizado la construcción de relaciones para lograr resultados. Los planes de desarrollo que siguen a estas conversaciones trazan explícitamente cómo los gerentes pueden mejorar elementos específicos de sus relaciones y redes sociales. Dicho plan podría incluir, por ejemplo, almorzar regularmente con personas de una comunidad de interés particular.

Para mejorar su liderazgo de tarea, muchas personas en los equipos de Marriott participaron en programas de certificación de gestión de proyectos, tomando cursos de actualización para mantener sus habilidades a lo largo del tiempo. La evidencia de ambos tipos de capacidades se convierte en un criterio significativo para seleccionar personas para roles clave de liderazgo en la empresa.

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¿QUÉ TAN COMPLEJA ES LA TAREA COLABORATIVA?

No todas las tareas altamente colaborativas son complejas. Al formar y administrar un equipo, considere el proyecto que necesita asignar y si se aplican las siguientes afirmaciones:

Es poco probable que la tarea se complete con éxito utilizando solo las habilidades dentro del equipo.
La tarea debe ser abordada por un nuevo grupo formado específicamente para este propósito.
La tarea requiere el aporte colectivo de individuos altamente especializados.
La tarea requiere el aporte colectivo y el acuerdo de más de 20 personas.
Los miembros del equipo que trabaja en la tarea están en más de dos lugares.
El éxito de la tarea depende en gran medida de la comprensión de las preferencias o necesidades de los individuos fuera del grupo.
El resultado de la tarea se verá influenciado por eventos que son altamente inciertos y difíciles de predecir.
La tarea debe completarse bajo una presión de tiempo extrema.

Nota: Si más de dos de estas afirmaciones son verdaderas, la tarea requiere una colaboración compleja.

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FORMACIÓN Y ESTRUCTURA DE EQUIPOS.

El último conjunto de lecciones para desarrollar y gestionar equipos complejos tiene que ver con la composición y la estructura de los propios equipos.

APROVECHAR LAS RELACIONES HEREDADAS: Dada la importancia que tiene la confianza para una colaboración exitosa, la formación de equipos que aprovechen las relaciones preexistentes o “heredadas” aumenta las probabilidades de éxito de un proyecto. Investigaciones han demostrado que “los equipos nuevos, en particular aquellos con una gran proporción de miembros que no se conocían en el momento de su formación, les resulta más difícil colaborar que a aquellos con relaciones establecidas.

Los equipos recién formados se ven obligados a invertir mucho tiempo y esfuerzo en construir relaciones de confianza. Sin embargo, cuando algunos miembros del equipo ya se conocen y confían entre sí, pueden convertirse en nodos, que con el tiempo evolucionan hasta convertirse en redes. Al analizar determinadamente los datos, se ha descubierto que cuando entre el 20% y el 40% de los miembros del equipo ya estaban bien conectados entre sí, el equipo tenía una colaboración sólida desde el principio.

Por supuesto, resulta de ayuda que la dirección de la empresa haya tomado otras medidas para cultivar redes que trasciendan fronteras. El proceso de orientación de Nokia, por ejemplo, garantiza que una gran cantidad de personas de cualquier equipo se conozcan entre sí, lo que aumenta las probabilidades de que, incluso en una empresa de más de 100.000 personas, alguien de un equipo de toda la empresa conozca a otra persona y pueda presentarla.

Nokia también ha desarrollado una arquitectura organizativa diseñada para hacer un buen uso de las relaciones heredadas. Cuando necesita transferir habilidades entre funciones o unidades empresariales, Nokia traslada equipos pequeños enteros intactos en lugar de reorganizar a personas individuales en nuevos puestos. Si, por ejemplo, la empresa necesita reunir a un grupo de expertos en mercado y tecnología para abordar una nueva necesidad de un cliente, el grupo formado estaría compuesto por pequeños grupos de colegas de cada área. Esto garantiza que las relaciones heredadas clave sigan fortaleciéndose con el tiempo, incluso cuando la organización redireccione sus recursos para satisfacer las necesidades del mercado. Dado que toda la empresa tiene una plataforma común para logística, recursos humanos, finanzas y otras transacciones, los equipos pueden entrar y salir de negocios y geografías sin tener que aprender nuevos sistemas.

Una advertencia importante sobre las “relaciones heredadas”: si no se gestionan con habilidad, demasiadas de ellas pueden llegar a interrumpir la colaboración. Cuando una cantidad significativa de personas dentro del equipo se conocen entre sí, tienden a formar subgrupos fuertes, ya sea por función, geografía o cualquier otra cosa que tengan en común. Cuando eso sucede, aumenta la probabilidad de conflicto entre los subgrupos, lo que se denomina “Líneas de Falla”.

COMPRENDER LA CLARIDAD DE LOS ROLES Y LA AMBIGÜEDAD DE LAS TAREAS: ¿Qué es más importante para promover la Colaboración: un Enfoque claramente definido para alcanzar el objetivo o roles claramente especificados para los miembros individuales del equipo? La suposición común es que es esencial explicar cuidadosamente el enfoque, pero dejar vagos los roles de los individuos dentro del equipo alentará a las personas a compartir ideas y contribuir en múltiples dimensiones.

Por último, acá tienen los últimos consejos a la hora de armar equipos de trabajo colaborativo:

· DEFINE TU PROPÓSITO: El primer paso para formar un equipo colaborativo es “definir su Propósito”. ¿Por qué existe su equipo? ¿Cuáles son sus objetivos y expectativas? ¿cómo mide su éxito? Tenga una visión clara y compartida de su propósito, lo cual le ayudará a alinear a los miembros de su equipo en torno a una dirección común y los motivará a trabajar juntos. para definir su propósito, puede utilizar herramientas como “Declaraciones de Misión”, “Objetivos SMART” u “OKR (objetivos y resultados clave)”.

· COMUNICA TU PROPÓSITO: Una vez que haya definido su propósito, debe comunicarlo de manera eficaz a los miembros de su equipo. Esto significa no solo decirles cuál es su propósito, sino también por qué es importante, cómo se relaciona con sus funciones y qué beneficios les aporta a ellos y a la organización. Puede utilizar diferentes canales y formatos para comunicar su propósito, como reuniones, correos electrónicos, boletines informativos, carteles o videos. La clave es asegurarse de que su mensaje sea claro, coherente y atractivo.

· INVITA A LOS DEMÁS A DAR SU OPINIÓN Y SUGERENCIAS: Otro paso importante para formar un equipo colaborativo es pedirles a los miembros del equipo que hagan comentarios y aportes. Esto les ayudará a crear un sentido de pertenencia y participación entre ellos, es así como a mejorar su comprensión de sus necesidades, desafíos e ideas. Puedes utilizar varios métodos para solicitar comentarios y aportes, como encuestas, sondeos, grupos de discusión, sesiones de intercambio de ideas o conversaciones individuales. La clave es escuchar activamente, reconocer diferentes perspectivas y actuar en función de las sugerencias que se alineen con tu propósito.

· ESTABLECE NORMAS Y VALORES: Para fomentar una Cultura Colaborativa, también es necesario establecer normas y valores que guíen el comportamiento y las interacciones de su equipo. Las normas son las reglas y expectativas que definen cómo funciona su equipo, por ejemplo, cómo se comunica, toma decisiones, resuelve conflictos o comparte información. Los valores son los principios y creencias que dan forma a la identidad de su equipo, por ejemplo, cómo se respetan, apoyan o aprecian mutuamente. Para establecer normas y valores, puede utilizar herramientas como estatutos de equipo, códigos de conducta o declaraciones de valores.

· GENERA CONFIANZA Y EMPATÍA: Por último, el primer paso para crear un equipo colaborativo es generar confianza y empatía entre los miembros del equipo. La confianza es la base de cualquier relación exitosa y se basa en la honestidad, la fiabilidad, la competencia y la empatía. La empatía es el sentimiento de conexión y armonía que tienes con alguien y se basa en la comprensión, el respeto y el aprecio mutuos. Para generar confianza y empatía, puedes utilizar técnicas como compartir historias personales, dar retroalimentación, celebrar los éxitos o divertirse juntos.

NOTA: Si te interesa profundizar más al respecto, puedes complementar el presente post con las siguientes publicaciones relacionadas que he elaborado en el pasado (dale clic a cada uno de los títulos subrayados que desees profundizar para acceder):

Sección “Colaborando Ando”:

Sección Newsletter (“Cápsulas de Conocimiento & Más”):

Sección “Publicaciones Electrónicas”:

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Qué bueno ver que has llegado hasta acá, cosa que me alegra enormemente y me llena de satisfacción. Por esa razón, me gustaría darte un consejo.

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